Le guide des processus

Contexte

La technologie utilisée pour mesurer les interférences des intrants crée des données. Une technologie d’intégration numérique qui permet de relier les données des intrants avec les données des performances de l’équipement offrira un niveau de gestion des interférences liées aux processus. Surtout, les données permettent de faire ce qui suit :

• créer des calendriers de maintenance préventive pour l’équipement de transformation
• intégrer les données réelles dans les estimations de tarification et les prévisions financières annuelles
• automatiser les modèles d’évaluation des coûts des produits à partir de données réelles pour orienter les ventes
• suivre les cycles des achats, des processus et des ventes de manière à pouvoir analyser avec précision le cycle commercial
• convertir facilement la consommation de carburant en tenant compte des facteurs approuvés pour calculer les émissions
• créer des modèles de sélection très précis pour les nouveaux projets d’immobilisations
• élaborer des indicateurs de rendement clés (IRC) interfonctionnels

Utiliser le plan de gestion de projet et le modèle de ciblage des interférences pour estimer l’ordre de grandeur approximatif d’un projet visant à adopter une technologie pour les processus. Une leçon apprise par les spécialistes de l’automatisation dans d’autres industries est l’importance de la communication et des intrants au sein de l’entreprise pour la réussite d’un projet. La technologie de l’automatisation et la robotique n’augmenteront la cadence de fabrication et ne diminueront le coût de la main-d’œuvre par unité d’intrant que si les systèmes fonctionnent.

Si une chaîne de fabrication automatisée tombe en panne, les travailleurs seront éventuellement licenciés ou repositionnés. Le coefficient d’imputation des coûts indirects liés à l’équipement et aux robots est un coût fixe annuel et leur part d’imputation dépend de conditions d’exploitation minimales. Il faut absolument veiller à mettre en place un plan de maintenance préventive et les technologies fondamentales appropriées pour éviter des temps d’arrêt non planifiés et l’usure de l’équipement. Quand il faut entre deux jours et deux mois pour trouver des capteurs de remplacement ou des moteurs de commande spéciale, la perte de production peut se traduire en une perte de clientèle.

Problème 1 : la modélisation des performances de l’équipement en vue de l’installation d’un équipement neuf et de remplacement

La gestion des données générées par les contrôles des intrants (compteurs divisionnaires, Système d'information sur la gestion de l'énergie (SIGE), planification des ressources de l’entreprise et contrôles de la qualité de l’onde (QO)) nécessite certaines compétences et technologies. L’intégration numérique est la façon dont les données peuvent être organisées de manière à accélérer le temps requis pour trier et analyser les données (les procédés manuels de téléchargement et d’analyse des données comportent des points de contact et des coûts, lesquels constituent eux aussi des interférences).

Solution

Il faut investir dans un SIGE qui permette à l’entreprise de procéder à une planification, de prendre des décisions et d’instaurer des mesures efficaces visant à gérer :

• la consommation énergétique
• la maintenance préventive
• le soutien à l’achat d’équipement neuf, en utilisant les données des performances réelles pour filtrer les décisions d’investissement

Ressources naturelles Canada (en anglais seulement) subventionne les projets de SIGE jusqu’à 40 000 $.

Problème 2 : le comportement de l’opérateur

L’employeur recherche un personnel à la fois compétent, impliqué et motivé. Le roulement du personnel et l’automatisation des processus peuvent aussi causer des variables de coût. Il s’agit là d’un autre type d’interférence.

La façon de travailler et la nature du travail dans le secteur de la fabrication forment une série d’étapes reliées entre elles. À un niveau très élémentaire, ces étapes sont des actions individuelles qui, une fois combinées, constituent le coût de production. Chaque étape est un point de contact où les compétences jouent un rôle important. La façon dont chaque étape consolide la suivante (ou la façon dont la main-d’œuvre obtient de bons résultats) peut influer sur un grand nombre d’intrants et contribuer à créer des extrants soit productifs, soit non productifs (les produits finis destinés à la vente).

La fabrication d’un produit ne se résume pas au coût de la main-d’œuvre.  Des interférences se produisent aux différentes étapes de transformation, quand elles ne sont pas intégrées aux coûts généraux des extrants. La mesure des performances et les IRC mal intégrés peuvent implanter des interférences.

Après avoir enquêté sur les causes profondes des plaintes concernant le produit, l’installation a mis en place ce qui suit :

• Acheter des flancs aux dimensions précises pour limiter le parage après le marinage (avantage : moins de parage signifie moins de main-d’œuvre et plus d’emballage d’extrants)
• Établir un IRC cible fondé sur l’efficacité du fumoir et de l’emballage (avantage : moins de consommation d’eau et de sel, amélioration de la durée de cycle de fumage grâce à une amélioration de l’efficacité énergétique moyenne et de la production utilisable)

Résumé des avantages :

• Les unités d’extrants ont augmenté dans l’ensemble des étapes de transformation reliées. Comme les temps d’arrêt ont diminué aux étapes du saumurage et du fumage tout comme le volume de travail associé à la chaîne d’emballage grâce à la réduction du parage, les extrants des produits emballés finis par unité d’intrants liés à la main-d’œuvre se sont également améliorés.
• L’efficacité des intrants (énergie, eau, sel, main-d’œuvre et récupération de flanc fini) s’est améliorée.
• La coordination entre les étapes a réduit le risque de pénuries et d’heures supplémentaires du côté de la chaîne d’emballage, un avantage pour les ventes avec moins de risque de livraisons incomplètes.
• Les plaintes auprès du service à la clientèle concernant l’eau dans les emballages ont pris fin.

Comprendre les étapes de la fabrication de bout en bout est essentiel. Quand les acteurs à chaque étape expriment leurs besoins et comprennent leur incidence sur les autres étapes, les IRC s’harmonisent dans tous les processus d’une installation, apportant des avantages sur le plan du résultat net et de l’environnement.

En 2009, Shaw Industries, un fabricant de tapis établi en Géorgie, a reçu une certification « du berceau au berceau » pour le recyclage de ses tapis. Aujourd’hui, le personnel de Shaw travaille avec un dévouement tout particulier. Chaque employé, de l’opérateur du chariot de manutention au chef de la direction, vous dira qu’il contribue à rendre le monde meilleur. Cette société fait mieux que les fabricants de nylon à usage unique en Amérique du Nord. Son effectif donne vie à la vision de l’entreprise. Les psychologues du comportement appellent cela l’engagement. L’engagement du personnel est un avantage non financier en lien avec la fidélisation des employés et la satisfaction au travail.

Solutions

Investir dans une formation sur la gestion de l’énergie

Depuis 1972, le Programme d’économies d’énergie dans l’industrie canadienne (PEEIC) mène l’industrie canadienne vers une plus grande efficacité énergétique. L’adhésion est gratuite. Le programme offre des subventions et organise des événements et des ateliers de formation rentables qui s’adressent aux employés clés de la finance, de la maintenance, de l’ingénierie et de l’exploitation.

Rejoindre un ou plusieurs groupes de réseautage de l’industrie

Le PEEIC a mis sur pied un groupe de travail du secteur alimentaire. Partners in Project Green (PPG, en anglais seulement) a créé un consortium des leaders de l’énergie. Enfin, Consortium d’excellence en fabrication (CEF, en anglais seulement) possède un groupe national de réseautage pour le secteur alimentaire. Grâce à ces groupes, les membres du personnel d’une installation peuvent apprendre les meilleures pratiques auprès de pairs de l’industrie.

Élaborer les IRC en tenant compte de l’avis des opérateurs

Une leçon apprise dans les projets de gestion des comportements liés à l’efficacité énergétique est que les personnes responsables de la consommation d’énergie (opérateurs de la chaîne de fabrication et personnel de maintenance) doivent participer activement aux solutions de réduction des interférences. Le fait de contribuer à la mesure d’IRC est un facteur important de motivation. C’est plus qu’une simple mesure des coûts. La mesure des performances à chaque étape d’un processus devrait tenir compte des effets de transfert sur l’efficacité. Quand les événements non productifs, tels que les temps d’arrêt imprévus et la génération de déchets organiques, font l’objet d’un suivi, la performance environnementale gagne en importance. La part de consommation de services publics qui est évitée et l’impact des intrants non productifs et de la génération de déchets ont une incidence sur les émissions de gaz à effet de serre. Ces informations qui concernent à la fois les coûts et les émissions de carbone apportent un éclairage direct sur le comportement.

Envisager de recourir à un consultant en gestion du comportement

Un consultant en gestion du comportement peut collaborer avec l’équipe pour favoriser son implication. Cette personne collaborera avec le personnel pour déterminer comment mesurer la performance. Elle utilisera aussi les systèmes déjà existants, ce qui évitera des coûts d’immobilisation supplémentaires. Il est prouvé que l’harmonisation des compétences et des mesures de la main-d’œuvre avec la technologie déjà en place permet d’améliorer de 10 à 20 % le recouvrement des coûts.

Problème 3 : les points de contact

Les points de contact comportent deux dimensions mesurables. Ils peuvent être mesurés en tant que volume de main-d’œuvre et en tant que coût de main-d’œuvre. Les points de contact peuvent être des goulots d’étranglement quand le volume de main-d’œuvre requis pour remédier au goulot d’étranglement fait baisser l’efficacité de la main-d’œuvre, tout en augmentant le coût net de la main-d’œuvre pour ce point de contact. Parmi les interférences associées aux goulots d’étranglement dans la chaîne, il y a aussi une augmentation nette de la consommation de services publics de l’installation, liée au facteur temps.

Solutions

Analyse du temps takt

Le temps takt offre la cible dont la chaîne de fabrication a besoin pour répondre à la demande liée au marché et aux revenus. Il est recommandé de mesurer la productivité par rapport au temps takt à titre d’IRC.

Il est aussi recommandé d’effectuer des vérifications des postes de travail et des chaînes de fabrication pour mesurer la productivité, l’efficacité et les points d’étranglement. Les chaînes d’emballage et de calibrage des processus avec des capacités de tri automatisé suivies par des postes de travail exigeants sur le plan manuel doivent trouver un équilibre entre le flux des marchandises et la capacité de la main-d’œuvre. En cas de trop-plein et d’inactivité de la main-d’œuvre, il faut revoir les réglages de l’équipement de transformation, de même que l’emplacement des postes de travail.

Il arrive que les réglages de l’équipement aient été réduits à la suite d’une panne qui a été réparée avec les moyens du bord (l’équipement automatisé fonctionne parfois sans toutes les bonnes pièces en place). Les réparations temporaires sont très souvent oubliées. Les analyses annuelles du temps takt peuvent guider les équipes de maintenance quant aux pièces d’équipement qui ont besoin de réparations pour fonctionner efficacement.

L’entreprise doit comparer les spécifications du fournisseur de l’équipement avec son taux de production réel, puis vérifier son équipement. Un équipement mal configuré et non synchronisé multipliera par deux le coût de la main-d’œuvre par unité et fera augmenter la consommation de services publics de la chaîne de fabrication, parce qu’il faudra plus de temps pour fabriquer un produit. Il s’agit là de deux coûts évitables qui ont une incidence sur la marge brute (MB).

Logistique interne

La logistique interne désigne le mouvement des marchandises à l’intérieur d’un bâtiment. Le but est de faire un suivi des marchandises aux étapes de la réception, de l’encours de fabrication et des produits finis, pour en assurer la circulation optimale. Cette pratique inclut la planification des ressources de l’entreprise (PRE), la chaîne de blocs, la gestion des stocks juste-à-temps, l’évaluation des coûts liés aux produits, l’assurance de la qualité et la gestion du cycle commercial. Quand cette pratique a été appliquée dans les secteurs de l’automobile et de l’ingénierie, les coûts de production variables ont été réduits jusqu’à 20 %.

Contrôle des stocks intégré et numérisé

Les stocks sont mesurés selon le volume, la valeur et le temps. La difficulté consiste à gérer les stocks et la logistique interne de manière à limiter le plus possible les temps d’arrêt liés aux stocks et à garantir une efficacité optimale du côté de la chaîne de production. Cela peut être fait à l’aide de codes à barres et de lecteurs à main qui sont intégrés aux étapes de la réception, de l’encours de fabrication et l’expédition (inventaire, assemblage des produits (recettes et emballage) et expédition). L’intégration des systèmes de codes à barres à la préparation du produit, quand les recettes sont programmées, offre une méthode infaillible de suivi et d’intégrité des ingrédients. Ce changement permet également de réduire les points de contact dans un processus qui reposait avant sur la documentation manuelle. Autre avantage d’un programme intégré de codes à barres, l’encours de fabrication, qui est souvent invisible dans le système de suivi des stocks, devient visible. Le processus permet d’obtenir une surveillance plus précise des freintes, une assurance de la qualité, un suivi et une analyse du temps takt en temps réel, le tout constituant un outil très flexible une fois intégré à des modèles d’évaluation des coûts.

Évaluation des coûts par activité

L’évaluation des coûts par activité dépend de la qualité des données. Avec le temps, les processus changent. La hausse des prix peut dénaturer les estimations de coûts. Les données qui reposent sur des estimations augmentent la marge d’erreur dans un modèle individuel d’évaluation des coûts des produits.

Les exercices de rationalisation des produits et d’évaluation des coûts de développement de nouveaux produits constituent un véritable défi. Des données de mauvaise qualité donneront de mauvaises décisions et des résultats coûteux. Parmi l’éventail des exigences liées aux données discrètes qui en garantissent l’exactitude :

• coût des stocks selon les coûts des ingrédients, de l’emballage, de la manutention et de l’entreposage
• cycle commercial des stocks par unité de gestion de stock (UGS)
• analyse du temps takt de la chaîne de fabrication, mise à jour et chiffrée par point de contact
• consommation de services publics mesurée par des compteurs, selon les performances de la chaîne de fabrication
• freintes liées aux stocks, à la transformation et à la distribution par UGS
• génération de déchets par UGS, notamment le coût de la mise au rebut des déchets organiques, des eaux usées et de l’emballage, lequel doit inclure :
  • le coût des points de contact de la main-d’œuvre se rattachant au traitement des déchets
  • le coût des ingrédients liés au gaspillage
  • les surtaxes des égouts proportionnelles
• coûts de la maintenance par UGS
• coûts de la main-d’œuvre responsable de l’assainissement par UGS
• temps d’arrêt imprévus par chaîne de fabrication
• imputation des coûts indirects prenant en compte l’investissement en capital dans l’équipement de transformation spécialisé et le pourcentage d’imputation des coûts indirects de l’installation
• coût mensuel de financement par UGS

Quand ces coûts sont calculés à 0,01 % d’un cent et fondés sur des données réelles, les exercices de rationalisation des produits et les prévisions de marge deviennent fiables, à la fois en tant que prévisions financières et en tant qu’outil proactif de développement de produit. Des modèles précis d’évaluation des coûts des produits procurent un degré granulaire de précision qui peut éclairer les décisions d’investissement liées à la productivité.

L’évaluation des coûts par activité prend du temps et exige une grande minutie.

Problème 4 : les lésions attribuables au travail répétitif

La main-d’œuvre constitue l’une des plus grandes variables liées aux coûts dans la production alimentaire. Ce coût inclut les salaires directs et les cotisations obligatoires au titre de l’indemnisation des accidents de travail, des congés payés et de l’assurance emploi, ainsi que les coûts administratifs associés aux cotisations obligatoires (la gestion de la paie et des ressources humaines). Les blessures au travail ajoutent des coûts statutaires qui se traduisent par une hausse des primes de la Commission de la sécurité professionnelle et de l'assurance contre les accidents du travail (CSPAAT) et des tâches administratives. L’une des blessures en milieu de travail les plus courantes est les microtraumatismes répétés.

Certains postes sont difficiles à pourvoir de manière continue en raison des microtraumatismes répétés qui leur sont associés. Assurer la rotation du personnel aux tâches répétitives dans une chaîne est une stratégie provisoire pour limiter les microtraumatismes répétés. La technologie sous forme de robotique est une solution permanente. Le gerbage, l’ensachage et l’encaissage sont autant de tâches où les robots peuvent remplacer la main-d’œuvre manuelle L’argument en faveur de la robotique dépasse la simple réduction de la main-d’œuvre. La réduction des primes de la CSPAAT et la réaffectation de la main-d’œuvre à d’autres tâches sont des facteurs qui doivent être pris en compte dans l’analyse de la rentabilisation de la robotique. Parmi les éléments à prendre en compte dans une stratégie de lutte contre les microtraumatismes répétés :

• comparer la prime de CSPAAT avec la norme dans le secteur pour savoir s’il serait possible de réduire le montant de cette prime
• déterminer si des postes vacants pourraient être comblés par un transfert interne de main-d’œuvre
• savoir si une réaffectation de la main-d’œuvre permettrait d’améliorer la qualité et la production

La prochaine étape serait d’établir le taux de rentabilité d’un investissement dans la robotique. Le coût de la robotique a baissé au cours de la dernière décennie. Des modèles standardisés sont désormais offerts sur le marché, assortis d’ententes de services. Dans certains cas, il est même possible de louer, plutôt qu’acheter, l’équipement. La véritable difficulté consiste à évaluer l’incidence de la robotique sur la consommation d’électricité et le risque que des problèmes de QO au sein de l’installation ne provoquent des temps d’arrêt imprévus. Les incidents liés à la QO sont désastreux pour l’équipement informatisé.

La robotique doit être installée en même temps que les mises à niveau liées à la QO pour obtenir un gain supplémentaire d’efficacité sur le plan de la production et éviter des temps d’arrêt imprévus et les coûts de maintenance connexes.

Problème 5 : l’évitement des déchets et les coproduits par opposition aux pertes et aux freintes dans la chaîne de fabrication

La méthode Lean cible l’évitement du gaspillage. L’exercice consiste à procéder en premier lieu à une évaluation des processus de production par l’observation et la mesure. Lisez le texte Les 8 sources de gaspillage selon la méthode Lean Manufacturing de MachineMetrics (en anglais seulement).

Une étude menée par Provision Coalition in Canada (en anglais seulement) en 2019 auprès de 50 entreprises de transformation alimentaire a révélé que celles-ci généraient en moyenne 307 tonnes de déchets alimentaires évitables, coûtant 750 $ par tonne et par installation. Les solutions cernées dans cette étude montrent que les pertes et les freintes sur la chaîne de production représentent une occasion d’amélioration de l’efficacité des processus. Les entreprises qui ont traité le problème ont enregistré ce qui suit :

• augmentation du rendement du côté des intrants liés aux ingrédients
• diminution de l’empreinte carbone par unité d’extrant
• diminution des émissions de gaz à effet de serre de manière générale avant l’expansion d’après la consommation des services publics
• diminution de la consommation d’eau, d’électricité et de gaz naturel
• diminution des volumes des extrants, du côté des déchets solides et des eaux usées
• amélioration de l’efficacité de la main-d’œuvre et diminution des coûts de gestion des déchets

En plus des économies de coût, des augmentations de revenus sont possibles. L’efficacité a des répercussions des deux côtés du bilan.

Le premier avantage est la réduction du coût des marchandises. L’effet cumulatif sur les extrants peut accroître la productivité en permettant à l’entreprise de dégager une marge plus importante, laquelle s’ajoute au rendement.

Le second avantage est la création d’un lien mesurable avec l’importance de la livraison en temps voulu et de la bonne exécution des commandes. Il peut arriver qu’un fabricant ait de la difficulté à satisfaire une commande. Des temps d’arrêt imprévus compliquent parfois la tâche. Améliorer ne serait-ce qu’un quart de 1 % du taux de préparation des commandes en évitant les temps d’arrêt imprévus se traduira par une hausse incrémentielle du chiffre d’affaires. Cela ajoute un incrément supplémentaire dans la colonne de l’actif du bilan. Cette fraction d’incidence peut aussi être obtenue sans augmenter les intrants (énergie, eau, main-d’œuvre, emballage et capital d’exploitation). Il s’agit du chiffre d’affaires dégagé où la productivité et l’efficacité ont un effet incrémentiel supplémentaire sur le chiffre d’affaires brut, le coût de production (CP) et la MB.

Pour estimer l’effet combiné de l’évitement du gaspillage, il faut additionner l’augmentation de la marge et la marge supplémentaire tirée de l’amélioration du taux de production. Il faut d’abord calculer la nouvelle MB puis ajouter l’incidence de la hausse du chiffre d’affaires en tant que pourcentage de MB supplémentaire. Les calculs suivants sont uniquement fournis à titre d’illustration. Les résultats réels varieront compte tenu des chiffres initiaux réels du CP, de la MB et du chiffre d’affaires supplémentaire.

Hypothèses pour chaque 1 000 000 $ de chiffre d’affaires :

• La MB initiale est de 40 %, ou 400 000 $
• Le CP initial est de 60 %, ou 600 000 $
• Les coûts des intrants sont réduits de 3 %
• Le volume des extrants augmente de 0,25 %, ou 25 000 $
• Le profit brut (PB) initial est de 14 %, ou 140 000 $

Le CP de référence devient alors :

• 60 % de CP ÷ 100 × 3 % de réduction du CP, calculé comme suit :
  60 % de CP [(60 % ÷ 100) × 3 %] = 60 − (0,6 % × 3) = 60 (−1,8) = 58,2 % de CP
• 58,2 % de 1 000 000 $ = 582 000 $ (soit 18 000 $ d’économies de coût)

La MB de référence devient alors :

• 100 − 58,2 = 41,8 % ou 1 000 000 $ − 582 000 $ = 418 000 $ de MB
• Cela ajoute 418 000 $ (MB de référence) − 400 000 $ (MB initiale) = 18 000 $ à la MB
• À ce stade, le PB augmente de 18 000 $
• 140 000 $ + 18 000 $ = 168 000 $ ou 16,8 % de PB
• C’est une augmentation de 8,3333 % (16,8 de nouveau PB ÷ 14 de PB initial)

L’effet incrémentiel de 0,0025 % de chiffre d’affaires dégagé n’entraîne pas de CP supplémentaire :

• Effet incrémentiel sur le CP = 58,2 − 0,25 = 57,95 de CP pour 1 025 000 $ de chiffre d’affaires
• Incidence progressive sur la MB = 1 025 000 $ − 582 000 $ = 443 000 $ de MB
• La MB devient alors 443 000 $ ÷ 1 025 000 $ = 43,21951 %
• Cela ajoute aussi 25 000 $ à la MB, laquelle correspond désormais à 168 000 $ + 25 000 $ = 193 000 $

Résumé :

• Le PB incrémentiel est 193 000 $ ÷ 1 025 000 $ = 18,829 26 %
• L’augmentation par rapport au PB initial est 34,49471 % (18,82926 %/14 % de PB initial)

Solutions

L’évitement du gaspillage est une façon pour les transformateurs et les fabricants de générer des flux de trésorerie disponibles avec les ressources dont ils disposent déjà. Même si un investissement est nécessaire, l’équipement et les processus fondamentaux demeurent essentiellement les mêmes. Les contrôles opérationnels et les pratiques nécessitent un investissement. Pourtant, cela peut être fait avant d’investir dans de nouvelles chaînes de fabrication et de nouveaux moyens de production. Qui plus est, les systèmes utilisés sont transférables. Le chemin, ou la feuille de route, peut sembler complexe. Un grand nombre d’éléments fluctuants peuvent être maîtrisés à l’aide d’une approche séquentielle intentionnelle qui vise à remédier à la cause des variables locales et continues. L’approche permettra de générer des flux de trésorerie disponibles qui pourront être utilisés aux fins suivantes :

• payer des mises à niveau technologiques, de la formation et les augmentations de salaire demandées
• financer des ventes supplémentaires avec les moyens de production actuels (c’est particulièrement important quand l’accès au crédit pour le capital d’exploitation est limité)
• financer de nouvelles immobilisations
• rembourser la dette existante
• accroître le rendement des investissements