Section 6 - Boîte à outils de la planification de la sécurité et du bien-être dans les collectivités

Le Ministère a préparé une boîte à outils pour aider les municipalités, les Premières nations, et leurs partenaires, dans l’élaboration, la mise en œuvre, l’examen, l’évaluation et la mise à jour d’un plan local. Ces outils ont été testés par des collectivités de l’Ontario et comprennent les commentaires précieux des praticiens locaux de toute la province. L’ensemble des enseignements de ces collectivités, y compris les processus entrepris pour élaborer les plans locaux, a été intégré dans la boîte à outils.

La boîte à outils suivante comprend :

• Outil 1 − Participants, rôles et responsabilités
• Outil 2 – Démarrage
• Outil 3 − Cartographie des actifs
• Outil 4 − Mobilisation
• Outil 5 – Analyse des risques dans la collectivité
• Outil 6 – Mesure du rendement
• Annexe A – Partage de renseignements
• Annexe B – Mobilisation des jeunes
• Annexe C – Mobilisation des personnes âgées
• Annexe D − Mobilisation des partenaires autochtones
• Annexe E − Définitions
• Annexe F – Facteurs de risque et de protection
• Annexe G – Exemple de plan de la sécurité et de bien-être dans la collectivité

En outre, dans le cadre de la démarche provinciale en matière de sécurité et de bien-être dans les collectivités, le ministère a élaboré, à l’intention des municipalités, des Premières Nations et de leurs partenaires, d’autres ressources en appui à la planification de la sécurité et du bien-être dans leur collectivité, dont les suivantes :

• La prévention de la criminalité en Ontario : un cadre d’action
• Sécurité et bien-être dans les collectivités de l’Ontario : synthèse de voix locales

Outil 1 − Participants, rôles et responsabilités

Le champion et le ou les coordonnateurs

Chaque collectivité abordera la planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité sous un angle différent et à partir d’un point de départ qui lui est propre, en fonction de ses besoins uniques, de ses ressources et de sa situation. Certaines collectivités peuvent avoir des champions, tandis que d’autres peuvent devoir les mobiliser afin de sensibiliser le public et d’agir comme porte-parole pour le plan. Dans les municipalités, le processus de planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité devrait être dirigé par un ou des coordonnateurs clairement identifiables et qui sont issus de la municipalité. Dans les collectivités des Premières nations, le ou les coordonnateurs peuvent provenir du conseil de bande ou d’un organisme pertinent.

Rôle d’un champion

Les champions sont des personnalités publiques qui expriment leur engagement envers la planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité et qui vont chercher du soutien auprès du public et des organismes communautaires. Le champion devrait être une personne ou un groupe doté de la capacité de motiver et de mobiliser les autres. Cette capacité sera le plus souvent attribuable à son degré d’autorité, de responsabilité ou d’influence dans la collectivité. Plus il y a de champions, mieux c’est. Dans plusieurs collectivités, le maire et le conseil municipal ou le chef et le conseil de bande, dans une collectivité des Premières nations, agiront comme champions. Un champion peut également être :

• le directeur de la Santé communautaire
• le conseiller municipal élu, au niveau du quartier
• le médecin hygiéniste en chef
• l’administration municipale du logement, au niveau résidentiel/immobilier
• le conseil scolaire, au niveau scolaire.

Rôle du ou des coordonnateurs

Le ou les coordonnateurs devraient provenir d’un secteur qui permet d’avoir les connaissances ou les pouvoirs en matière de sécurité et de bien-être dans la collectivité, comme les services sociaux. Étant donné que le ou les coordonnateurs sont responsables de la coordination du plan, cela devrait être quelqu’un qui a des relations de travail avec les membres et les organismes/organisations de la collectivité et qui se passionne pour le processus de planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité. .

Principales tâches du ou des coordonnateurs

• Les principales tâches comprennent le recrutement des organismes/organisations appropriés et des personnes compétentes qui composeront le comité consultatif. Cela devrait inclure une représentation multisectorielle et des personnes ayant des connaissances et de l’expérience en matière de satisfaction des besoins des membres de la collectivité.

La Ville de Brantford est la mieux placée, en matière de ressources, d’envergure de services et de contact avec le public, pour s’attaquer aux facteurs de risque tout en facilitant les partenariats communautaires. Plus précisément, la Ville peut accéder à un vaste répertoire d’employés en planification, issus des services sociaux, du secteur du logement, des services de garde, des parcs et des loisirs. Toutes ces personnes s’unissent pour créer des cadres qui viennent appuyer la sécurité dans la collectivité.
Aaron Wallace, City of Brantford

Responsabilités du ou des coordonnateurs

• planifier et coordonner les réunions du comité consultatif
• participer au comité consultatif
• planifier des séances de mobilisation communautaire
• veiller à ce qu’il soit donné suite aux décisions du comité consultatif
• rédiger des documents pour l’Comité consultatif (par exemple, mandat, modèle logique, plan)
• recevoir et répondre aux demandes de renseignements au sujet du plan
• veiller à ce que le plan soit accessible au public

Voir l’annexe F à propos des facteurs de risque et de protection, l’outil 6 pour des conseils sur les mesures de rendement et l’annexe G pour un exemple de plan.

Comité consultatif

Le comité consultatif devrait refléter la collectivité et comprendre une représentation multisectorielle. Par exemple, le comité consultatif d’une petite collectivité offrant moins de services pourrait compter sept membres, et celui d’une plus grande collectivité offrant un large éventail de services pourrait être composé de 15 membres. Il peut être nécessaire de créer un nouvel organisme ou de faire appel à un organisme existant. Afin de veiller à la mobilisation des membres du comité consultatif, un document devrait être rédigé et signé par les membres, qui résume les principes, objectifs communs, rôles et ressources qui ont été convenus (par exemple, un mandat).

Membres du comité consultatiff

• Les organismes/organisations membres et les membres de la collectivité recrutés pour faire partie du comité consultatif devraient refléter la diversité de la collectivité et devraient avoir :
  • des connaissances et de l’information à propos des risques et des populations vulnérables dans la collectivité
  • de l’expérience avec les facteurs de risque ou appartenir à un groupe vulnérable dans la collectivité
  • une compréhension des facteurs de protection nécessaires pour gérer ces risques
  • de l’expérience dans le développement de partenariats efficaces dans la collectivité
  • de l’expérience en ce qui a trait au fait d’intégrer l’équité, l’inclusivité et l’accessibilité dans leurs initiatives
  • des antécédents démontrés en matière de défense des intérêts des populations vulnérables.
• Idéalement, chaque membre détiendra le pouvoir de prendre des décisions au nom de son organisme/organisation en ce qui concerne les ressources et les priorités, ou sera habilité à le faire aux fins de l’élaboration du plan.
• Au minimum, le comité consultatif devrait comprendre les représentants suivants :
  • un employé de la municipalité ou de la Première Nation
  • un représentant du secteur de l’éducation
  • un représentant du secteur de la santé ou de la santé mentale
  • un représentant du secteur des services sociaux et communautaires
  • un représentant du secteur des services aux enfants et aux jeunes
  • un représentant d’une entité qui fournit des services de garde aux enfants ou aux jeunes
  • un représentant de la commission des services policiers ou un commandant de détachement.

Voir l’outil 2 pour des conseils sur le démarrage et l’outil 3 pour des conseils sur la cartographie des actifs.

Responsabilités du comité consultatif

• Diriger des séances de mobilisation communautaire pour alimenter l’élaboration du plan.
• Établir les priorités du plan, y compris le renvoi aux facteurs de risque, aux populations vulnérables et aux facteurs de protection.
• Veiller à ce que les résultats soient établis et à ce que les responsabilités soient en place aux fins de mesure, approuver les mesures de rendement en fonction desquelles le plan sera évalué, ainsi que le calendrier et les processus utilisés pour les mettre en œuvre.
• Veiller à ce que chaque section ou activité du plan, pour chaque risque prioritaire, soit réalisable.
• Veiller à ce que les bons organismes ou les bonnes organisations et les bons participants soient affectés à chaque activité.
• Assumer la responsabilité du plan, l’évaluer et en faire le suivi.
• Harmoniser la mise en œuvre et l’évaluation du plan avec le cycle de planification municipal et d’autres activités sectorielles pertinentes de planification et de budgétisation, afin de veiller à l’harmonisation des ressources et des stratégies des partenaires.
• Fixer une date future pour l’examen des réalisations et élaborer la prochaine version du plan.
• Penser à des façons d’améliorer les structures et systèmes sous-jacents actuellement en place afin de permettre une meilleure prestation des services.

Voir l’outil 4 pour obtenir des conseils sur la mobilisation et l’outil 5 pour une analyse des risques communautaires.

Principales tâches du comité consultatif

• Élaborer et entreprendre une vaste stratégie de mobilisation communautaire qui mise sur la sensibilisation des membres à l’égard des risques, des groupes vulnérables et des facteurs de protection locaux.
• Élaborer et maintenir un ensemble de données dynamiques, et veiller à sa constante exactitude au fur et à mesure de l’ajout de nouvelles sources de renseignements.
• Déterminer le ou les risques prioritaires visés par le plan en fonction des données disponibles, des données probantes, des commentaires et de la capacité de mobilisation de la collectivité.
  • Une fois les risques prioritaires recensés, toutes les activités à venir devraient être conçues pour atténuer ces risques, ou à tout le moins protéger les groupes vulnérables contre ces risques.
• En fonction de la capacité de la collectivité, élaborer un plan de mise en œuvre ou sélectionner, recruter et demander à un petit nombre de personnes clés de le faire, afin de gérer le ou les risques prioritaires recensés dans le plan.

Équipes de mise en œuvre

Pour chaque risque prioritaire déterminé par l’Comité consultatif, lorsque cela est possible et approprié, une équipe de mise en œuvre devrait être formée ou mise à profit pour mettre en œuvre les stratégies (par exemple, des programmes ou des services) en vue d’atténuer le risque. Le besoin d’une équipe de mise en œuvre dépendra de la taille et de la capacité de la collectivité et des risques recensés. Par exemple, une petite collectivité ayant recensé deux risques prioritaires qui peuvent être traités efficacement par l’Comité consultatif n’aura peut-être pas besoin d’équipes de mise en œuvre. À l’opposé, une grande collectivité avec six risques prioritaires pourrait avoir avantage à former des équipes de mise en œuvre pour veiller à ce que chaque risque soit géré. Elle pourrait également former moins d’équipes, chacune traitant plusieurs risques prioritaires. Si les partenaires de la planification déterminent qu’il convient de se doter d’une nouvelle équipe de mise en œuvre pour assurer la mobilisation, un document devrait être rédigé et signé, qui résume les principes, objectifs communs, rôles et ressources qui ont été convenus.

Il est important de veiller à ce que les membres du comité souhaitent être là et comprennent bien la planification de la sécurité et du bien-être
Dana Boldt, Rama Police Service

Membres des équipes de mise en œuvre

Les membres d’une équipe de mise en œuvre devraient être choisis en fonction de leurs connaissances des facteurs de risque et des groupes vulnérables associés à la priorité, et avoir accès à l’information et aux données pertinentes. Ils peuvent aussi avoir fait l’expérience des facteurs de risque ou faire partie d’un groupe vulnérable de la collectivité. Les membres d’une équipe de mise en œuvre devraient avoir :

• Des connaissances approfondies et une vaste expérience dans la gestion des risques prioritaires et à propos des facteurs de protection et des stratégies qui sont nécessaires pour gérer ces risques.
• Des antécédents attestant la défense des intérêts des populations vulnérables associées au risque.
• La capacité de cerner les résultats voulus ou les avantages que les stratégies auront à l’égard du ou des risques prioritaires, et de suggérer les données qui pourraient être utilisées pour mesurer l’atteinte de ces résultats.
• De l’expérience dans le développement de relations/partenariats efficaces avec les intervenants au sein de la collectivité.
• De l’expérience en ce qui a trait au fait d’intégrer l’équité, l’inclusivité et l’accessibilité dans leurs initiatives.

Voir l’outil 6 pour des conseils sur les mesures de rendement et l’annexe G pour un exemple de plan.

Responsabilités et tâches des équipes de mise en œuvre

• Déterminer les stratégies, établir les résultats et les mesures de rendement pour les quatre secteurs de la planification associés au risque prioritaire, y compris la promotion et le maintien de la sécurité et du bien-être dans la collectivité, diminuer les risques recensés, atténuer les situations à risque élevé et intervenir immédiatement en cas d’urgence.
• Mobiliser les membres des populations vulnérables de la collectivité associés au risque prioritaire, afin d’alimenter l’élaboration des stratégies dans chaque secteur.
• Établir un plan de mise en œuvre des stratégies dans chaque secteur, qui définit clairement les rôles, les responsabilités, les échéanciers, les liens et exigences de reddition de compte.
• Surveiller les mesures définies dans le plan de mise en œuvre, que ce soit la création, l’expansion et/ou la coordination des programmes, de la formation, des services, des campagnes, etc.
• Rendre des comptes au comité consultatif.

Outil 2 – Démarrage

Une fois que les partenaires participant à la planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité ont mis en place un Comité consultatif ou des équipes de mise en œuvre, ils devraient documenter l’information importante relative à chaque groupe, y compris le contexte, les buts, les objectifs et les mesures de rendement, la composition de cette équipe, et les rôles et les responsabilités. En veillant à ce que chacun sache quels sont ses objectifs, il sera plus facile pour le groupe de rester sur la bonne voie et de déterminer les succès du plan.

Pour de nombreux partenaires de la planification, cela sera fait au moyen d’un mandat. Les éléments qui suivent ont été établis pour encadrer l’élaboration de ce type de document. Certains partenaires de la planification peuvent décider d’élaborer un mandat distinct pour l’Comité consultatif et pour chaque équipe de mise en œuvre, tandis que d’autres pourraient choisir d’élaborer un mandat qui comprend de l’information sur chaque groupe. Cela dépendra de divers facteurs, comme la taille de la collectivité, le nombre de facteurs de risque et le nombre d’équipes de mise en œuvre.

Contexte

Lors de l’élaboration d’un mandat, les partenaires de la planification souhaiteront possiblement commencer par fournir les informations de base nécessaires, y compris la façon dont ils en sont venus à former un Comité consultatif ou une équipe de mise en œuvre, pour ensuite décrire brièvement le contexte dans lequel ils évolueront. Cette section devrait être brève, tout en étant suffisamment détaillée pour qu’un nouveau membre ait l’information nécessaire pour comprendre le contexte du projet.

Buts

Les partenaires de la planification pourraient ensuite souhaiter établir :

• la nécessité d’un Comité consultatif ou d’une équipe de mise en œuvre (à savoir, pourquoi avoir créé ce groupe et comment son travail traitera un besoin recensé)
• le but de leur groupe/projet. Un but est un énoncé général à propos de ce que les partenaires de la planification veulent réaliser par leur travail; c’est le changement qu’ils veulent apporter dans le respect de l’échéancier de leur projet

Objectifs et mesures de rendement

Si le but des partenaires de la planification est de déterminer qu’est ce qu’ils prévoient réaliser grâce à leur travail, leurs objectifs sont alors de déterminer comment ils vont y parvenir : ce sont les activités/tâches précises à effectuer pour atteindre chaque but. Il est important de veiller à ce que les buts et les objectifs soient Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels, afin que les partenaires sachent exactement quelle information vérifier pour savoir si les buts et les objectifs sont atteints. L’information et les données qui aident les partenaires de la planification à surveiller et évaluer l’atteinte des buts et des objectifs sont appelées « mesures de rendement » ou « indicateurs de rendement ». Voir la section 5 la voie à suivre pour l’Ontario pour plus de renseignements et de conseils sur les mesures de rendement.

Pour chaque but établi, les partenaires de la planification peuvent énumérer des objectifs/produits livrables spécifiques dont l’achèvement indiquera que le but est atteint. Pour chaque objectif/produit livrable, ils peuvent énumérer les mesures qui serviront à évaluer le succès des résultats obtenus. Pour rester organisés, les partenaires de la planification voudront peut-être créer un tableau comme celui ci-dessous, qui comprend des exemples de buts/d’objectifs et de mesures de rendement. Ceux-ci peuvent sembler différents pour l’Comité consultatif et les équipes de mise en œuvre. Par exemple, les buts et objectifs du comité consultatif peuvent concerner l’élaboration du plan, tandis que ceux d’une équipe de mise en œuvre peuvent être liés à l’atténuation d’un risque particulier recensé dans le plan grâce à l’expansion d’un programme existant. Les partenaires de la planification devraient élaborer leurs propres buts/objectifs et mesures de rendement en fonction des besoins, des ressources et de la capacité.

Buts/objectifs

But : Mobiliser un large éventail d’intervenants dans le cadre de l’élaboration et la mise en œuvre du plan

Objectif : Concevoir une stratégie de mobilisation/communication communautaire

Mesures du rendement

• concevoir une stratégie de mobilisation/communication communautaire
• nombre de secteurs distincts mobilisés
• nombre de membres de la collectivité et d’organisations qui comprennent leur rôle dans la planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité
• connaissance de ce que signifie la planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité et association avec l’image de marque du plan

But : Réduire l’itinérance chez les jeunes

Objectif : Aider les jeunes sans domicile à trouver un logement stable

Mesures du rendement

• nombre de jeunes ayant recours aux refuges d’urgence
• nombre de jeunes sans domicile
• nombre de jeunes vivant/dormant dans la rue
• nombre de jeunes vivant dans un logement communautaire

But : Augmentation du taux de réussite scolaire

Objectif : Empêcher les jeunes de quitter l’école et encourager les études supérieures

Mesures du rendement

• nombre de jeunes qui abandonnent leurs études secondaires
• nombre de jeunes qui obtiennent leur diplôme d’études secondaires
• nombre de jeunes qui s’inscrivent à un programme d’études postsecondaires
• nombre de jeunes qui obtiennent un diplôme d’études postsecondaires
• nombre de séances de formation tenues pour les établissements d’enseignement postsecondaire
• nombre de rencontres entre les jeunes et un conseiller en orientation

Composition

Le mandat des partenaires de la planification devrait également identifier le champion et le coordonnateur de leur plan, ainsi que les membres du comité consultatif ou de l’équipe de mise en œuvre, en énumérant les organismes/organisations associés à chaque membre dans un tableau (voir l’exemple ci-dessous). Vous pourrez mieux déterminer si un secteur ou un organisme/organisation manque à l’appel et veiller à ce que chaque membre sache ce que sa participation implique.

Remarques :

• Le champion est une personnalité publique qui exprime son engagement envers l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan, et qui mobilise le public et les organismes/organisations communautaires. Le coordonnateur, issu de la municipalité ou du conseil de bande, devrait être responsable de la coordination ou de la gestion du plan. Il devrait entretenir des relations de travail avec les membres de la collectivité et les organismes/organisations et se passionner pour le processus de planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité.
• Les organismes et organisations membres recrutés pour faire partie du comité consultatif devraient avoir une connaissance des risques et des populations vulnérables dans le secteur couvert par le plan ainsi que des données probantes à cet égard, et avoir établi des relations avec les intervenants. Les membres doivent avoir le pouvoir de prendre des décisions au nom de leur organisme ou organisation en ce qui concerne les ressources et les priorités, ou seront habilités à le faire aux fins de l’élaboration du plan.
• Les membres de l’équipe de mise en œuvre devraient être choisis en fonction de leurs connaissances des facteurs de risque et des groupes vulnérables associés à la priorité, avoir accès à davantage d’information à leur sujet, avoir établi des relations d’intervenant avec les groupes vulnérables pour mener à bien le projet, en plus de posséder de l’expérience dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies locales, ainsi que les connaissances spécialisées et les capacités techniques requises pour préciser les objectifs, établir les critères de référence et mesurer les résultats.
• Il est important d’inclure au sein du comité consultatif et des équipes de mise en œuvre des leaders ou des organisations qui défendent les intérêts des populations vulnérables. Il est également important d’assurer la représentation de diverses collectivités et d’intégrer l’équité, l’inclusion et l’accessibilité dans la planification et la mise en œuvre des initiatives.

Nom :
Mayor John B.

Organisme :
Ville de X

Rôle :
Champion − fait la promotion du plan par des conférences publiques, etc.

Name :
Jane D.

Organization :
Ville de X

Role:
Coordonnateur − coordonne les réunions, aide à la planification des séances de mobilisation communautaire, consigne le procès-verbal des réunions, etc.

Name :
Shannon T.

Organization :
Centre de santé publique

Role :
Membre − assiste aux réunions, recense les occasions potentielles de collaboration par les activités de l’organisation, etc.

Rôles et responsabilités

Il sera également important que les partenaires de la planification définissent les fonctions précises du comité consultatif ou des équipes de mise en œuvre, de sorte que leurs membres comprennent ce qu’ils tentent d’accomplir et, au bout du compte, ce dont ils sont responsables.

Logistique et processus

Les partenaires de la planification devraient également documenter la logistique de leur Comité consultatif ou de leurs équipes de mise en œuvre, de manière à ce que leurs membres sachent combien de temps ils devront consacrer au groupe et à ce qu’ils soient en mesure de planifier et d’assister aux réunions au besoin. Cela peut comprendre :

• la composition (par exemple, l’identification et le recrutement des intervenants principaux)
• la fréquence des réunions
• le quorum (combien de membres doivent être présents pour prendre et approuver des décisions)
• le lieu de la réunion
• l’ordre du jour et les documents
• les procès-verbaux
• les attentes des membres

Enfin, lorsque tous les membres du comité consultatif ou des équipes de mise en œuvre s’entendent sur les éléments décrits ci-dessus, chaque membre devrait signer le mandat pour consolider son acceptation et son engagement.

Outil 3 − Cartographie des actifs

Parvenir à une collectivité qui soit sécuritaire et saine est un long chemin à parcourir; avant que les partenaires collaborant à l’élaboration d’un plan puissent tracer les grandes lignes de leur orientation, et la voie qu’ils suivront pour y arriver, ils devront connaître clairement leur point de départ. Au début du processus de planification, ils peuvent souhaiter participer à la cartographie des actifs afin d’aider à :

• relever les secteurs où il y a déjà du travail en cours dans la collectivité pour résoudre un problème particulier afin d’éviter le double emploi
• recenser les forces et les ressources existantes
• trouver les lacunes potentielles dans les services ou les ressources nécessaires
• recenser les occasions

La cartographie des actifs de la collectivité consiste à faire l’examen des organismes existants (par exemple, des groupes, des comités ou des conseils administratifs), à analyser les réseaux sociaux ou à dresser un inventaire des stratégies. Cette activité contribuera à faire en sorte que la planification soit faite de manière aussi efficace et efficiente que possible.

Inventaire des organismes existants

Lorsque le ou les coordonnateurs de la planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité, issus de la municipalité ou du conseil de bande, procèdent à l’identification des membres des organismes qui l’aideront à élaborer et à mettre en œuvre leur plan, le fait de dresser l’inventaire des organismes existants les aidera à déterminer s’il est approprié pour eux d’assumer ces rôles. Souvent, les personnes qui siègent à des comités, des groupes, des conseils administratifs, etc., sont souvent les mêmes. Utiliser un organisme existant pourrait réduire le double emploi et, ultimement, faire gagner du temps.

La cartographie des organismes existants est également utile pour établir des liens entre le plan d’une collectivité et le travail qui se fait déjà, en révélant des occasions potentielles de collaboration accrue.

Le tableau ci-dessous présente un exemple illustrant comment les organismes peuvent être cartographiés :

Cartographie du réseau social

La cartographie du réseau social sert à recenser et à analyser les relations entre les organismes/organisations au sein de la collectivité afin de déterminer à quelle fréquence les partenaires multisectoriels travaillent ensemble et échangent de l’information, et d’évaluer le degré d’intégration de leur travail. Cette information peut être recueillie au moyen de sondages et/ou d’entretiens effectués auprès des organismes/organisations communautaires en posant des questions comme : avec quels organismes/organisations communiquez-vous le plus souvent dans le cadre de votre travail? Échangez-vous de l’information? Si oui, quels types d’information échangez-vous? Offrez-vous des programmes ou des services en commun? Dépendez-vous de cet organisme pour quoi que ce soit?

Les relations peuvent être évaluées dans un continuum, comme celui-ci :

La collecte de cette information permettra aux partenaires de la planification de cerner les lacunes dans les relations et les occasions potentielles. Par exemple, au terme de cet exercice, il se peut qu’un organisme/une organisation en particulier affiche toujours un faible degré de collaboration ou de convergence avec les autres. Dans ce cas, le ou les coordonnateurs de la planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité, issus de la municipalité ou du conseil de bande, pourraient souhaiter communiquer avec leurs partenaires locaux, y compris ceux qui sont représentés au sein du comité consultatif, pour élaborer des stratégies visant à améliorer les relations avec cet organisme ou cette organisation. Si cela est approprié, cela pourrait nécessiter de les inviter à se joindre au comité consultatif ou à l’équipe ou aux équipes de mise en œuvre.

Inventaire des stratégiesy

Au moment de décider des stratégies visant à gérer les risques prioritaires dans un plan, il est important d’avoir une connaissance des stratégies (par exemple, programmes, formation, etc.) qui sont déjà offertes dans la collectivité. Dans certains cas, une collectivité peut avoir plusieurs programmes visant à réduire un risque recensé, mais le manque de coordination entre les services entraîne une duplication des efforts. Le coordonnateur de la planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité, issu de la municipalité ou du conseil de bande, peut alors réunir ces organismes ou organisations pour élaborer une approche plus efficace pour exécuter cette stratégie. D’autres partenaires de la planification pourraient constater des lacunes de service importantes dans un secteur de risque en particulier, et juger que la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie visant à combler cette lacune aurait un impact important sur la vie des personnes confrontées à ce risque.

Pour faciliter la planification, il peut être utile de recenser les risques traités par chaque stratégie, le secteur du cadre dont le programme relève (à savoir, le développement social, la prévention, l’intervention centrée sur le risque et l’intervention en cas d’incident), le financement et les dates de fin prévues. Cela permettra de repérer les stratégies qui ont des ressources et une durée de vie limitée, en plus de donner un aperçu de celles qui peuvent nécessiter du soutien pour assurer leur viabilité.

Dans le cadre de cet exercice, les partenaires de la planification peuvent élaborer un modèle similaire à celui-ci

Outil 4 − Mobilisation

Dans l’élaboration des plans locaux, les municipalités ou les conseils de bande devraient mener des séances de mobilisation communautaire pour veiller à ce que l’approche soit collaborative et nourrir le processus de planification de la sécurité et du bien-être dans les collectivités. Les partenaires peuvent vouloir créer du matériel promotionnel et éducatif afin de gagner le soutien du public et d’encourager la participation au plan. Ils peuvent aussi vouloir recueillir de l’information dans la collectivité pour alimenter le plan (c.-à-d., recenser et/ou valider les risques).

La présente section vise à guider les partenaires de la planification dans l’élaboration du matériel de communication et l’organisation de la mobilisation communautaire; chaque section peut être utilisée à l’une ou l’autre fin.

Introduction et contexte

Les partenaires de la planification peuvent commencer en fournissant l’historique et une brève description du contexte de la planification de la sécurité et du bien-être dans la collectivité.

Objet, buts et objectifs

Les partenaires de la planification peuvent ensuite vouloir déterminer pourquoi le matériel de communication est en cours d’élaboration et/ou la raison pour laquelle la collectivité est mobilisée, en se posant des questions comme : quels sont les buts généraux du plan? Quels sont les objectifs spécifiques du matériel de communication et/ou des séances de mobilisation communautaire?

Intervenants

Un plan est une initiative à l’échelle de la collectivité. Par conséquent, il faudrait tenir compte des différents publics lorsqu’il s’agit d’encourager la participation à son élaboration et à sa mise en œuvre. Pour qu’un plan réussisse à améliorer la sécurité et le bien-être dans la collectivité, un éventail de groupes divers et de secteurs doivent participer au processus de planification. Cela peut comprendre :

• les membres de la collectivité ayant du vécu et les groupes de quartier, y compris, mais sans s’y limiter, les personnes issues des groupes vulnérables, les jeunes et les personnes âgées de la collectivité (voir respectivement les annexes B et C sur la mobilisation de ces deux groupes), les groupes confessionnels, les organismes communautaires à but non lucratif et les associations de locataires
• les groupes locaux des Premières Nations, des Métis des Inuits, sur ou hors réserve, et les organisations autochtones en milieu urbain (voir l’annexe D sur la mobilisation des partenaires autochtones)
• les services de police, de lutte contre les incendies, d’urgence médicale et les autres services d’urgence, tels les centres d’agression sexuelle et les refuges pour femmes ou enfants victimes de violence, afin de recueillir des données sur les incidents dans lesquels ils interviennent le plus fréquemment, ainsi que les lieux et les groupes vulnérables pertinents
• les organismes et organisations de soins actifs, y compris, mais sans s’y limiter, les organismes de bien-être de l’enfance et les programmes pour les jeunes à risque, de santé mentale, de soutien aux femmes, de soins de santé primaires et de traitement de la toxicomanie, pour recueillir de l’information sur leur clientèle
• les organismes et organisations de santé, y compris les bureaux de santé publique, les centres d’accès aux soins communautaires, les centres de santé communautaires, les centres d’accès aux services de santé pour les Autochtones et les foyers de soins de longue durée
• les organisations de développement social, comme les écoles et les conseils scolaires, les services sociaux, les centres jeunesse, les services de soutien parental, les organismes de services de soutien communautaire et les centres pour personnes âgées, pour recueillir de l’information sur leur clientèle
• les organisations culturelles qui servent les nouveaux Canadiens et Canadiennes et/ou les personnes issues d’une minorité ethnique, y compris les organisations francophones
• le secteur privé, y compris, mais sans s’y limiter, les banques, les courtiers immobiliers, les assureurs, les organismes de services, les employeurs, les secteurs d’aménagement commercial locaux, les chefs et propriétaires d’entreprises locales, pour recueillir de l’information sur l’économie locale.

Élaborez une stratégie de mobilisation qui est gérable et atteignable en tenant compte des ressources disponibles − vous n’arriverez pas à mobiliser chaque partenaire potentiel, alors mettez l’accent sur une bonne variété de personnes, d’organisations et d’organismes communautaires, et soyez à l’affût des tendances.
Lianne Sauter, Town of Bancroft

Les partenaires de la planification devraient envisager la tenue d’un registre des groupes qu’ils ont rejoints par des activités de mobilisation communautaire, ainsi que de leurs préoccupations, afin d’alimenter l’analyse des risques dans la collectivité et de les intégrer au plan.

Voir l’outil 5 pour des conseils sur l’analyse des risques dans la collectivité.

Approche

Afin d’obtenir des appuis et de promouvoir la participation, les partenaires de la planification devraient réfléchir à la façon dont ils peuvent mieux communiquer les raisons pour lesquelles ils élaborent un plan et ce qu’ils souhaitent réaliser à l’aide de celui-ci. Cela peut se faire au moyen d’outils de communication créés pour leur plan. Par exemple, une collectivité ayant fait l’essai du cadre et de la boîte à outils a créé un nom et un logo pour le travail entrepris dans le cadre de son plan (« Safe Brantford »), qu’elle affiche sur ses sondages auprès de la collectivité, etc. Cela permet aux membres de la collectivité de reconnaître le travail accompli dans le cadre du plan et peut les encourager à y participer.

En outre, pendant la planification des activités de mobilisation communautaire, les partenaires de la planification devraient réfléchir aux personnes, groupes ou organismes/organisations qu’ils envisagent de mobiliser, et à la meilleure façon de les mobiliser. Ils devraient se poser des questions comme : quelle est l’information que je veux communiquer à la collectivité ou obtenir de sa part? Quel mode de communication ou de mobilisation communautaire serait le plus efficace pour y arriver? Par exemple, les partenaires de la planification peuvent tenir des assemblées publiques, créer des groupes de discussion ciblés par secteur, faire des entrevues avec des personnes ou des organismes/organisations clés, ou fournir une adresse courriel, pour rejoindre les personnes qui peuvent être mal à l’aise ou incapables de communiquer par un autre moyen. Ils peuvent également distribuer des sondages et installer des boîtes de dépôt dans l’ensemble de la collectivité. Il est important de tenir compte non seulement de ce que les partenaires de la planification veulent obtenir en rejoignant les membres de la collectivité, les intervenants et les partenaires potentiels, mais également de ce qu’ils espèrent apprendre ou obtenir dans le cadre de ce processus. Dans toute la mesure du possible, les partenaires de la planification devraient tenir compte de ces facteurs pour adapter leur approche de communication/mobilisation communautaire en fonction des personnes/groupes ciblés.

Voir l’annexe B pour obtenir des conseils sur la mobilisation des jeunes et l’annexe C pour obtenir des conseils sur la mobilisation des personnes âgées.

Documents et messages

En fonction du type d’activité de mobilisation entrepris, les partenaires de la planification pourraient devoir concevoir des documents de soutien pour échanger de l’information sur leur travail et orienter leurs discussions. Les documents devraient chercher à orienter les discussions pour atteindre les objectifs des séances de mobilisation, et peuvent comprendre des messages clés sur le travail de la collectivité qu’ils souhaitent que les gens entendent et retiennent. Quel que soit le public, les partenaires de la planification devraient élaborer de l’information de base uniforme à échanger avec tous, afin que chacun comprenne ce qui se fait, pourquoi il fait partie de ce projet, et ce qui viendra par la suite. Il sera important d’élaborer les documents et les messages de manière à gérer les attentes des membres de la collectivité; il faut clairement exposer ce qui est possible et impossible à réaliser en fonction des délais et des ressources.

Par ailleurs, les partenaires de la planification devraient veiller à ce que tous les documents et messages soient accessibles à un vaste public, de sorte que tous soient en mesure de recevoir ou de fournir de l’information de manière équitable. Pour plus d’information, veuillez consulter la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario.

Logistique

Il sera important d’avoir réglé tout problème de logistique au moment de mobiliser la collectivité, pour faire en sorte que les personnes/groupes ciblés soient en mesure de participer. Pour ce faire, les partenaires de la planification pourraient vouloir se pencher sur ce qui suit :

• calendrier (par exemple, combien y aura-t-il de séances de mobilisation communautaire? À quelle fréquence devraient-elles se tenir? À quelle heure devraient-elles avoir lieu?)
• finances (y a-t-il un coût associé au lieu de rencontre? Des grignotines et des rafraîchissements seront-ils servis?)
• déplacements (par exemple, comment les gens se rendront-ils aux séances de mobilisation communautaire? Les séances auront-elles lieu dans un endroit accessible? Faudra-t-il réserver des chambres d’hôtel?)
• administration (par exemple, envisagez de faire circuler une liste de présence pour recueillir les noms et coordonnées des gens et des organismes/organisations présents, et désigner un secrétaire pour noter ce qui se dit à chaque séance)
• problèmes d’accessibilité/obstacles à l’accessibilité (par exemple, obstacles à l’information ou à la communication et obstacles technologiques ou physiques)

Risques et répercussions

Même si la mobilisation communautaire devrait être au cœur des plans locaux, certains partenaires de la planification pourraient se heurter à des difficultés, comme de la résistance de la part de certains groupes ou de certaines personnes. Pour surmonter ces défis, ils devraient prévoir le maximum de risques possibles, déterminer leurs répercussions et élaborer des stratégies d’atténuation pour réduire l’incidence de chacun de ces risques. Cet exercice devrait également être fait au moment de préparer le matériel de communication, notamment en ce qui concerne les risques liés à certains messages. Cela peut être fait à l’aide d’un tableau comme celui ci-dessous.

Risque

• Les organisations de divers secteurs ne voient pas le rôle qu’elles peuvent jouer dans la planification de la sécurité et du bien-être dans les collectivités.
• Les risques ne sont pas bien gérés à l’aide d’une démarche collaborative multisectorielle.
• Établir un dialogue avec les organisations multisectorielles et concevoir du matériel de communication clair pour qu’elles puissent clairement voir leur rôle.

Répercussions

• Les personnes exposées à un risque ne participeront pas aux séances ou ne seront pas à l’aise de parler de leur expérience.
• L’information recueillie ne rendra pas compte des personnes qui ont une expérience vécue.
• Mobiliser les groupes vulnérables par l’intermédiaire des organisations auxquelles ils sont liés (comme des groupes de l’âge d’or, des refuges pour sans-abris, etc.).

Stratégie d’atténuation

• Présence de personnes au franc-parler qui émettent des critiques à l’égard de la planification de la sécurité et du bien-être dans les collectivités.
• Cela peut influencer négativement l’opinion de toutes les autres personnes présentes.
• Demander à une personne neutre, influente et à l’aise en public de diriger la séance de mobilisation.

Questions relatives à la mobilisation communautaire

Peu importe que les partenaires de la planification mobilisent les organismes/organisations individuellement ou dans le contexte de séances de discussion ouverte, ils devraient être prêts à poser des questions qui leur permettront de communiquer efficacement les messages à livrer ou d’obtenir l’information qu’ils souhaitent recevoir. Les questions posées pourraient varier selon l’auditoire. Par exemple, une séance de discussion ouverte de quartier pourrait comprendre quelques questions ouvertes pour lancer une discussion générale sur diverses préoccupations liées à la sécurité et au bien-être. Une séance de mobilisation communautaire plus ciblée avec un organisme ou un secteur particulier pourrait comprendre des questions examinant plus en profondeur un risque particulier, les défis auxquels les gens font face pour réduire ce risque et les stratégies éventuelles que l’on pourrait mettre en œuvre pour atténuer ces risques.

Échéanciers

Pour veiller à ce que toutes les tâches requises soient accomplies à temps ou avant la mobilisation, les partenaires de la planification souhaiteront peut-être élaborer un plan de travail indiquant clairement chacune des tâches à exécuter à l’avance.

Cela pourrait être fait à l’aide d’un tableau comme celui-ci :

Activité/tâche

• Préparer une présentation comprenant les questions à aborder.
• Communiquer avec les organismes communautaires qui travaillent auprès de groupes vulnérables pour leur demander de l’aide pour attirer ces groupes aux séances.

Chargé(s) de la planification

• Kate T. (municipalité) et Shannon F. (santé publique).
• Fionne P. (municipalité) et Emily G. (éducation).

Échéanciers

• Deux semaines avant la séance de mobilisation.
• Douze semaines avant la séance de mobilisation.

Outil 5 – Analyse des risques dans la collectivité

L’un des moyens que les partenaires engagés dans la planification pourraient utiliser pour cibler ou valider les risques locaux consiste à tenir des séances de discussion ouverte où les organismes/organisations et les membres de la collectivité se voient donner l’occasion de parler de leur expérience du risque. D’autres partenaires pourraient décider de rencontrer individuellement des organismes/organisations communautaires ou d’avoir des groupes de discussion pour discuter des risques les plus courants auxquels leur clientèle est exposée.

Cette section vise à aider les partenaires de la planification à consigner les résultats de leurs démarches de mobilisation communautaire, notamment le nom des participants, les risques ciblés et la façon dont ces risques peuvent être analysés et classés par ordre de priorité. Ce processus sera crucial alors qu’ils sont sur le point de définir des approches à l’égard de la sécurité et du bien-être qui sont fondées sur le risque.

Résumé des séances de mobilisation communautaire

Les partenaires de la planification pourraient commencer par écrire un résumé de leurs séances de mobilisation communautaire, en précisant la période pendant laquelle les séances ont eu lieu, les types d’activités de sensibilisation ou de communication utilisés, les bons coups, les défis et les constatations, et tout autre élément d’information pertinent ou toute leçon apprise. Il s’agira ensuite de consigner, dans un tableau semblable à celui ci-dessous, le nom des participants aux séances de mobilisation communautaire (personnes, organismes/organisations et secteurs), pour bien montrer les différents points de vue qui ont nourri leur plan et aider à déterminer si d’autres groupes ou secteurs restent à mobiliser.

Secteur/groupe vulnérable – Organisation/affiliation

Santé

• hôpital
• bureau de santé publiquet
• centre d’accès aux soins communautaires

Études

• conseil scolaire
• directeur d’école secondaire
• fournisseur d’éducation alternative

Logement

• bureau d’habitations communautaires
• propriétaires

Intervenants d’urgence

• service de police/police provinciale de l’Ontario
• service d’incendie
• ambulance

Services sociaux

• centre d’emploi
• services d’aide à la famille/de soutien au rôle parental
• centre de loisirs communautaire
• refuges pour femmes battues
• organismes autochtones locaux

Santé mentale et dépendances

• centre de traitement/réadaptation
• groupe de défense en santé mentale
• groupe de soutien pour les personnes souffrant de dépendances

Peuples autochtones

• Conseils de bande et conseils tribaux
• Organisations communautaires autochtones locales (par exemple, conseils des Métis)
• Fournisseurs de services autochtones locaux (par exemple, Indigenous Friendship Centres)

Jeunes à risque

• centre de jour pour les jeunes

Personnes âgées

• équipe d’intervention pour la prévention des mauvais traitements à l’égard des personnes âgées
• organismes de services de soutien communautaires

Les Risques ciblés

partenaires de la planification voudront ensuite consigner les risques ciblés dans le cadre de leurs séances de mobilisation communautaire, et indiquer qui a relevé ces risques. Si un risque a été ciblé par de nombreux secteurs et organismes/organisations, cela signifie qu’une grande partie de la collectivité est touchée par ce risque et qu’il faut mobiliser un vaste éventail de partenaires pour gérer ce risque. Vous trouverez des exemples de ce genre d’information dans le tableau ci-dessous.

Risque

• faible assiduité scolaire – absentéisme chronique
• violence physique à la maison
• logement – personne n’ayant pas accès à un logement adéquat

Cibler les secteurs/organisations/groupes

• direction d’école, conseil scolaire, police, parents dans la collectivité
• refuge pour femmes battues, services de police, hôpital, école, service d’aide sociale à l’enfance
• refuge d’urgence, police, fournisseur de services en santé mentale, citoyens

Analyse des risques prioritaires

Une fois que les partenaires de la planification auront compilé les risques ciblés dans le cadre de leur mobilisation communautaire, ils s’apercevront sans doute que certains risques ressortent plus que d’autres, parce qu’ils auront été mentionnés souvent et par beaucoup de gens et d’organismes ou organisations. Ces risques devraient être pris en considération pour être inclus dans les risques prioritaires qui seront abordés dans le plan. Le nombre de risques sur lesquels les partenaires de la planification choisissent de se pencher dans leur plan variera d’une collectivité à l’autre et dépendra du nombre de risques ciblés et de leur capacité à gérer chacun de ces risques. Par exemple, les partenaires de la planification de grandes collectivités où de nombreux risques ont été ciblés pourraient désigner cinq risques prioritaires dans leur plan. En revanche, des partenaires de la planification de plus petites collectivités qui ont aussi ciblé plusieurs risques pourraient choisir de se limiter à trois risques prioritaires. Les partenaires ne devraient pas retenir plus de risques que ce que leurs ressources et leur capacité permettent de traiter.

À en juger par les discussions préliminaires, certaines priorités semblent toucher beaucoup de secteurs à différents niveaux. Les rapports de données et les séances de mobilisation communautaire aideront à cerner globalement les risques prioritaires qui doivent être abordés initialement dans le plan. Melissa Ceglie, City of Sault Ste. Marie

De plus, les partenaires de la planification devraient consulter la recherche locale afin d’étayer les risques prioritaires ciblés pendant leur mobilisation communautaire et/ou d’en ajouter. C’est important, car, pour pouvoir efficacement accroître la sécurité et le bien-être d’une collectivité, les plans devraient porter sur les risques les plus répandus d’après l’expérience et les données probantes. Lorsqu’ils analysent les risques ciblés afin de déterminer lesquels seront prioritaires, et comment ils seront traités dans le plan, les partenaires de la planification souhaiteront peut-être se poser les questions suivantes pour chaque risque et y répondre :

• Quel est le risque?
  • Par exemple, le risque ciblé est-il le véritable problème, ou est-ce plutôt le symptôme de quelque chose de plus gros? Si l’on reprend l’exemple ci-dessus de faible assiduité scolaire, les partenaires de la planification devraient se demander pourquoi les élèves manquent l’école et déterminer s’il n’y a pas un problème sous-jacent plus grave.
  • Quels membres de la collectivité, organismes/organisations ont mentionné ce risque et comment l’ont-ils décrit ( c.-à-d., est-ce que différents groupes ont perçu le risque différemment)?
• Quelles données probantes a-t-on sur le risque – quelle est la situation actuelle?
  • Comment le risque touche-t-il la collectivité en ce moment? Qu’est-ce que la mobilisation communautaire a permis de savoir?
  • Dispose-t-on de données ou de renseignements particuliers sur chaque risque? 
  • Quelle est la gravité du risque à l’heure actuelle? Que se passera-t-il si rien n’est fait?
• Quelle démarche la collectivité utilise-t-elle pour gérer ce qui se passe en ce moment?
  • Intervention en cas d’incident ou application des lois après celui-ci;
  • Intervention rapide pour mettre fin à une situation;
  • Mise en œuvre d’activités visant à réduire/modifier les circonstances ayant entraîné l’apparition du risque; ou
  • Vérification que les gens reçoivent le soutien dont ils ont besoin pour traiter le risque, s’il se manifeste.
• Comment pourrait-on utiliser toutes les démarches ci-dessus pour créer une stratégie complète pour gérer chaque risque prioritaire qui :
  • Veille à ce que tous les membres de la collectivité aient l’information ou les ressources nécessaires pour éviter ce risque;
  • Cible les personnes/groupes vulnérables les plus susceptibles d’être exposés à ce risque et leur fournit du soutien pour éliminer ou réduire la probabilité ou l’incidence de ce risque;
  • Veille à ce que tous les fournisseurs de services pertinents travaillent ensemble, rapidement et de façon coordonnée, pour répondre aux besoins des clients exposés à un risque élevé;
  • Assure une intervention rapide en cas d’incidents à l’aide des ressources et organismes appropriés?
• Où devra-t-on principalement axer les efforts pour créer une stratégie complète en vue de gérer ce risque? De qui aura-t-on besoin pour combler les lacunes en matière de service?

Outil 6 – Mesure du rendement

À l’étape de l’élaboration d’un plan, il est nécessaire de cerner et de comprendre les principaux risques et problèmes auxquels la collectivité fait face, puis d’explorer les stratégies à mettre en œuvre pour les gérer.

Afin de choisir les meilleures stratégies et activités pour le risque ou le problème en cause, les partenaires de la planification devraient chercher des preuves de ce qui fonctionne en effectuant des recherches ou en profitant de l’expérience et du savoir-faire d’autres personnes dans ce domaine. Il s’agit de tabler sur les points forts des programmes, des services ou des organismes/organisations déjà en place dans la collectivité et ailleurs, pour mettre en œuvre des activités qui ont fait leurs preuves et améliorer la vie des gens.

À l’étape de la planification, il est également important de définir les résultats attendus de ces activités, afin de pouvoir mesurer le rendement et les progrès accomplis vers la résolution des problèmes ciblés. Les résultats sont les impacts ou changements positifs que les activités devraient entraîner dans une collectivité. Certains résultats sauteront aux yeux immédiatement après la mise en œuvre des activités, d’autres prendront plus de temps avant d’être obtenus. Qu’il s’agisse de planifier des interventions en cas d’incident, d’atténuer des situations de risque élevé, de travailler à réduire des risques ciblés ou de promouvoir et de maintenir la sécurité et le bien-être dans les collectivités par le développement social, il est tout aussi important pour les partenaires de la planification d’établir et de mesurer leurs efforts par rapport aux résultats attendus.

Lorsque la mesure du rendement est centrée sur l’atteinte des résultats, plutôt que sur la réalisation des activités prévues, elle présente des occasions d’apprentissage continu et d’adaptation à des pratiques qui ont fait leurs preuves. L’évaluation du rendement peut être intégrée au processus de planification à l’aide d’une démarche logique étape par étape qui permet aux partenaires de la planification d’examiner toutes les composantes nécessaires pour atteindre le résultat à long terme, comme il est décrit ci-dessous.

• Intrants : ressources financières, humaines, matérielles et d’information affectées à l’initiative/au programme (par exemple, subventions, coordonnateur dédié, partenaires, analystes, évaluateurs, ordinateur portable, etc.).
• Activités : mesures ou travaux mobilisant des intrants en vue de produire des extrants (par exemple, création d’un Comité consultatif et/ou d’une équipe de mise en œuvre; élaboration, amélioration ou examen de stratégies de développement social, de prévention, d’intervention centrée sur le risque ou d’intervention en cas d’incident, etc.).
• Extrants : produits ou services directs découlant de la mise en œuvre d’activités (par exemple, collaboration multisectorielle, clients reliés à un service, élaboration d’un plan, réalisation d’un programme, etc.).
• Résultats immédiats : changements à court terme directement attribuables aux activités et aux extrants.  Les résultats immédiats sont souvent une amélioration de la sensibilisation, des compétences accrues ou un meilleur accès pour le groupe cible (par exemple, sensibilisation accrue des partenaires et de la collectivité à l’égard du plan et de ses avantages, facteurs de protection accrus à la suite de la mise en œuvre du programme, comme une meilleure estime de soi, des compétences en résolution de problèmes, etc.).
• Résultats à moyen terme : changements logiquement attendus une fois atteints un ou plusieurs résultats immédiats.  Il faudra plus de temps pour obtenir ces résultats et ceux-ci témoignent généralement des changements dans le comportement ou les habitudes du groupe cible (par exemple, capacité accrue des fournisseurs de services, amélioration de la prestation des services, réduction des risques prioritaires, etc.).
• Résultat à long terme : le changement au plus haut niveau qu’il est raisonnable d’attribuer à l’initiative/au programme à la suite de l’atteinte d’un ou de plusieurs résultats à moyen terme.  C’est habituellement la principale raison pour laquelle l’initiative/le programme est mené; c’est une évolution positive durable de l’état du groupe cible (par exemple, amélioration de la sécurité et du bien-être des personnes, des familles et des collectivités, réduction des coûts d’intervention en cas d’incident et de la dépendance aux interventions en cas d’incident, etc.).

Lorsqu’ils choisissent quels résultats mesurer, il est important que les partenaires de la planification soient réalistes quant à l’impact que leurs activités pourraient avoir dans le délai donné. Par exemple, l’objectif de leur projet pourrait être de réduire le nombre d’incidents de violence familiale dans la collectivité. Cet objectif exigerait des changements de comportement durables, et il pourrait falloir des années avant que les tendances à long terme affichent une réduction mesurable. Il pourrait être plus facile de mesurer des résultats immédiats ou à moyen terme comme une réduction des délais d’intervention dans des situations de risque élevé de violence familiale, ou une utilisation accrue des réseaux de soutien par des victimes ou des groupes vulnérables.

Un modèle logique devrait être achevé à l’étape de la planification afin de cartographier les composantes ci-dessus pour chacun des risques ou des problèmes qui seront abordés. Veuillez consulter un exemple de modèle logique ci-dessous.

Une fois les résultats déterminés, des indicateurs correspondants devraient être élaborés. Un indicateur est un élément d’information mesurable et observable sur un résultat particulier, qui montre dans quelle mesure le résultat a été atteint. Les critères suivants devraient être pris en considération au moment de sélectionner les indicateurs :

• la pertinence par rapport au résultat que l’indicateur vise à mesurer
• la compréhensibilité de ce qui est mesuré et signalé dans une organisation et pour les partenaires
• la portée de l’influence ou du contrôle des activités sur l’indicateur
• la faisabilité de la collecte de données raisonnablement valables sur l’indicateur
• le coût de la collecte de données sur l’indicateur
• le caractère unique de l’indicateur par rapport aux autres indicateurs
• l’objectivité des données qui seront recueillies sur l’indicateur
• la compréhensibilité de la série d’indicateurs (par résultat) dans la définition de tous les effets possibles.

Les partenaires devraient cartographier tôt dans le processus les résultats, les indicateurs et les autres renseignements sur la collecte de données sur l’indicateur, afin de s’assurer que l’évaluation du rendement sera faite de façon cohérente tout au long de la mise en œuvre des activités et au-delà, au besoin. Cette information forme le cadre de mesure du rendement (CMR) du plan (ou de chaque composante du plan fondée sur le risque). Veuillez consulter ci-dessous un exemple de CMR où cette information pourrait être consignée.

Un CMR devrait être achevé de manière à correspondre à un modèle logique, comme suit :

1. Précisez l’emplacement géographique, c.-à-d. une zone géographique délimitée ou un quartier désigné.
2. D’après le modèle logique, dressez la liste des résultats immédiats, à moyen terme et à long terme ciblés, ainsi que les extrants. Il est important de mesurer à la fois les extrants et les résultats; les indicateurs d’extrants montrent que les partenaires de la planification mènent les activités qu’ils prévoyaient mener, tandis que les indicateurs de résultats montrent que leurs activités et extrants ont l’effet ou l’avantage souhaité sur la collectivité ou le groupe cible.
3. Établissez des indicateurs de performance clés
1. Indicateurs quantitatifs – mesures numériques ou statistiques souvent exprimées en unités d’analyse (nombre, fréquence, pourcentage, ratio, écart, etc.).
2. Indicateurs qualitatifs – jugements ou mesures de perception. Par exemple, cela pourrait inclure le degré de satisfaction ou les commentaires des participants au programme.
4. Consignez les données de référence; l’information saisie initialement afin d’établir le niveau d’information de départ, au regard duquel la réalisation de l’extrant ou l’atteinte des résultats sera mesurée.
5. Prévoyez les cibles atteignables, soit le « but » servant de point de référence contre lequel les partenaires de la planification mesureront et compareront leurs résultats réels.
6. Explorez les sources de données disponibles et actuelles; les organismes tiers qui recueillent et fournissent des données pour distribution. Les sources d’information pourraient comprendre le personnel de projet, d’autres organismes ou organisations, des participants et leur famille, des membres du public et les médias.
7. Dressez la liste des méthodes de collecte de données; où, quand et comment les partenaires de la planification recueilleront les renseignements nécessaires pour documenter leurs indicateurs (sondage, groupe de discussion).
8. Indiquez la fréquence de la collecte de données; à quelle fréquence seront recueillis les renseignements sur le rendement.
9. Indiquez qui a la responsabilité de la collecte; la ou les personnes responsables de fournir et/ou de colliger les renseignements ou les données sur le rendement.

Exemple de modèle logique :

Priorité/risques: piètre performance scolaire, faible littératie, faible taux d’obtention de diplôme

Groupe vulnérable/cible : jeunes et nouveaux immigrants

Résultats à long terme : Increased Community Safety and Well-being

Résultats à moyen terme : Niveau de scolarité accru

Résultats immédiats :

• augmentation de la quantité d’information transmise à la collectivité au sujet des problèmes touchant la sécurité et le bien-être dans la collectivité (particulièrement en matière d’éducation)
• explication de l’incidence du fait de ne pas terminer l’école secondaire aux élèves, aux membres de la collectivité et aux fournisseurs de services
• augmentation de l’accès à l’éducation des élèves qui reçoivent de l’aide sociale
• élargissement des programmes de lecture du midi et après l’école

Extrants :

• 47 jeunes et fournisseurs de services jeunesse ont participé au plan
• sensibilisation aux stratégies fondées sur des données probantes en vue d’accroître le taux d’obtention de diplôme
• établissement de partenariats entre l’université, le collège et les services sociaux locaux
• 25 élèves de quartiers à faible revenu ont eu accès à du tutorat d’été gratuit

Activitiés :

• distribution d’un sondage sur la mobilisation
• séances de mobilisation communautaire
• rencontres individuelles avec des représentants de l’université, du collège et des services sociaux locaux
• établissement de partenariats entre les services sociaux, les centres de quartier, la bibliothèque et les conseils scolaires

Intrants :

Exemple de cadre de mesure du rendement

• plus de 1 000 heures de travail du coordonnateur de la planification de la sécurité et du bien-être dans les collectivités
• 2 000 exemplaires d’un sondage sur la mobilisation
• coûts liés aux rafraîchissements et au transport pour les séances de mobilisation
• 500 heures du directeur de la planification stratégique et du développement des collectivités
• 5 heures consacrées par des représentants du collège, de l’université, du centre de services sociaux, de la bibliothèque et du conseil scolaire locaux