Aller au contenu principal

Dans cette page Skip this page navigation

    Première Nation Aamjiwnaang : planification du développement économique et intégration de la culture et de la tradition dans le plan de développement économique

    Conversation avec Tom Maness, ancien directeur général, et Carole Delion, agente de développement commercial, Chippewas of Sarnia Industrial Developments. Toutes les citations de cette étude de cas sont de Tom Maness et Carol Delion, à moins d’indication contraire.

    Contexte

    La Première Nation Aamjiwnaang (auparavant connue sous le nom de « Chippewas of Sarnia ») est une communauté autochtone regroupant quelque 2 300 personnes, dont 850 vivent dans la réserve. La Première Nation est établie au bord de la rivière Sainte-Claire, à trois milles au sud de la pointe sud du lac Huron, sur le territoire de la ville de Sarnia, en Ontario. Le nom Aamjiwnaang (qui se prononce « am-JIN-nun ») signifierait « l’endroit du cours d’eau de fraye où l’eau coule spirituellement en forme de tresse ».

    Possibilité

    En 1985, la Première Nation Aamjiwnaang s’est dotée d’un plan communautaire global (PCG) qu’elle a mis à jour à deux reprises depuis. Les membres de la communauté ayant largement contribué au processus de planification du PCG, ils le perçoivent comme un plan qui « appartient » à la communauté. Les membres ont fait valoir qu’il était important d’intégrer une vision du monde correspondant à la culture de la communauté à tous les éléments de la planification. La Première Nation Aamjiwnaang a donc élaboré son PCG en s’inspirant de l’image d’un arbre en pleine santé.

    « L’intégration de la culture à un modèle comme celui-ci exige la présence de champions dans la communauté qui appuient cette vision tout en investissant de leur temps dans les activités de développement économique. Nous pouvions aussi compter sur des employés de longue date, comme Tom, qui était en poste depuis 34 ans à l’époque, et qui sert aujourd’hui de mentor. » 

    Approche

    Amorce du processus de planification. En 1984, le conseil de bande de la Première Nation Aamjiwnaang a demandé à ce qu’un PCG soit élaboré. La Première Nation a établi un comité de planification, a obtenu l’expertise d’un consultant et a embauché un adjoint technique. Elle a également embauché un aîné qui avait pour mandat de faciliter les communications et la tenue d’enquêtes auprès des ménages.

    De concert avec les consultants, le personnel de la Première Nation a produit un profil de la communauté fondé sur des recherches et sur l’analyse de données démographiques et de données sur l’aménagement du territoire, les transports, les services municipaux, les installations récréatives et scolaires, les problèmes et les services sociaux, et l’administration de la bande. Ce rapport a fourni les renseignements de base nécessaires à l’élaboration du PCG.

    En 1985, la Première Nation Aamjiwnaang a mis la dernière main au PCG, qui comprenait un énoncé des buts et des objectifs, un plan d’aménagement du territoire et les politiques fondamentales en matière de développement de la communauté, le tout reposant sur les données du profil de la communauté et sur des discussions avec des membres et des employés du conseil de bande. La Première Nation a ensuite défini un ensemble de projets correspondant aux buts et aux objectifs énoncés dans le PCG. Elle a précisé le but, le coût, la source de financement et l’ordre de priorité de chaque projet, et conçu des tableaux qui guidaient la mise en œuvre des projets.

    Mise à jour du plan. La Première Nation a effectué une première mise à jour du PCG en 1996. Elle avait invité la communauté à participer au processus de planification par le biais d’une enquête visant l’établissement du profil de la communauté et d’ateliers de suivi publics. Ces consultations ayant révélé que le logement était la préoccupation la plus pressante de la communauté, plusieurs problèmes relatifs au logement ont été abordés dans le nouveau PCG. La communauté souhaitait être davantage consultée et représentée dans le cadre du processus décisionnel. Elle voulait aussi que le mandat des comités soit mieux défini, et elle souhaitait obtenir plus de renseignements sur l’affectation des ressources financières de la bande. Le conseil de bande a donc demandé que le processus de mise à jour du PCG comprenne un examen approfondi de la structure politique et administrative de la communauté, dans le but d’améliorer les communications et d’accroître la participation de la communauté à la prise de décisions.

    La Première Nation Aamjiwnaang a amorcé la deuxième mise à jour du PCG en 2010. Le processus de consultation de la communauté a pris la forme d’enquêtes, d’un atelier et de conférences. Les membres de la communauté ont fortement mis l’accent sur les besoins des jeunes au cours de ce processus, et c’est ce qui a poussé la Première Nation Aamjiwnaang à agrandir le centre communautaire en 2012.

    Intégrer le savoir culturel à la conception du plan communautaire. La Première Nation a intégré la vision du développement économique d’un aîné au cadre du PCG. Cette vision s’harmonise avec les valeurs culturelles de la communauté. L’aîné a comparé la communauté à un arbre en pleine santé, bien équilibré et en croissance. Cet arbre a de solides racines (le savoir et les apprentissages hérités du passé) et dispose de tous les nutriments nécessaires (la planification). Il doit parfois être émondé (en modifiant ou en adaptant les plans et les stratégies) et il doit pouvoir résister aux éléments (grâce à des idées et a des projets réfléchis et bien planifiés). Les semences de l’arbre représentent la prochaine génération au sein de la communauté et, pour que l’arbre produise des semences, il doit être en bonne santé. Voilà l’idée et l’image qui guident le développement économique de la Première Nation Aamjiwnaang.

    « L’étape de la planification est la plus importante. Elle est essentielle au processus. Ne vous concentrez pas trop sur la possibilité qui s’offre tant que vous n’aurez pas établi le plan et consulté la communauté. »

    « Un plan communautaire global ne doit pas moisir sur une tablette. Assurez-vous qu’il est simple et limpide, afin que tous puissent le comprendre! » Présentation du plan communautaire global de la Première Nation Aamjiwnaang (8 mars 2012)

    Résultats

    Le processus de planification économique réalisé par la Première Nation Aamjiwnaang a aidé celle-ci à définir ses priorités et à réaliser plusieurs projets, avec succès, tout en restant fidèle à ses valeurs culturelles. Parmi les grands projets récemment mis en œuvre par la communauté, mentionnons le centre commercial, le parc industriel, le contrôle de l’érosion des berges de la rivière et l’équipe de travailleurs de la construction de la bande. La Première Nation Aamjiwnaang a aussi établi des partenariats avec la municipalité voisine de Sarnia en matière de services de police, d’incendie, d’approvisionnement en eau, d’égout et autres. Cela signifie que des personnes n’appartenant pas à la communauté travaillent pour elle, ce qui se traduit par des recettes fiscales pour la Première Nation. Ces personnes contribuent en outre au développement économique de la communauté puisqu’elles y achètent des biens et des services.

    « Bien des entreprises pensent qu’elles peuvent faire fi des bonnes pratiques de développement ou contourner les pratiques environnementales (lorsqu’elles collaborent avec une Première Nation ou mènent des activités sur son territoire). Nous ne voulons pas faire affaire avec des entreprises qui ne cherchent qu’à obtenir une subvention. Tous les partenaires et les entreprises de notre parc industriel doivent respecter toutes les lois sur le travail et toutes les autres exigences. Il n’est pas question que nous dérogions à ce principe. »

    Futur

    Soucieuse de son avenir, la communauté réinvestit maintenant dans les énergies renouvelables. Le parc industriel de la Première Nation Aamjiwnaang s’agrandira de 200 acres au cours des cinq prochaines années, ce qui permettra d’augmenter le nombre de partenariats et de poursuivre son développement, notamment avec des entreprises multinationales. La communauté a pour objectif de continuer d’améliorer la qualité de vie de ses membres grâce à des emplois plus nombreux et à des revenus de placements plus importants. Ainsi, l’arbre qui la représente restera en santé pendant de nombreuses années encore.

    Première Nation crie de la Moose : lorsque le développement économique répond à un besoin social

    Conversation avec Stan Kapashesit, directeur du développement économique, Première Nation crie de la Moose. Toutes les citations qui figurent dans cette étude de cas sont de Stan Kapashesit.

    Contexte

    La Première Nation crie de la Moose se trouve sur une île de la baie James, face à Moose Factory, en Ontario. L’île n’est accessible que par bateau l’été, par une route de glace l’hiver, et par hélicoptère au printemps et à l’automne. La communauté compte une population de quelque 3 000 personnes.

    Possibilité

    Le transport par hélicoptère est essentiel pour les membres de la Première Nation crie de la Moose, surtout au printemps et à l’automne. L’hélicoptère sert alors au transport des jeunes qui fréquentent une école hors de l’île, au transport des touristes, à la livraison d’aliments et d’autres biens et à tous les déplacements effectués entre l’île et le continent pendant ces deux saisons. Le conseil a adopté une résolution par laquelle il a demandé au service de développement économique d’étudier la possibilité de construire un héliport dont la communauté serait propriétaire. L’île compte actuellement trois aires destinées à l’atterrissage et au décollage d’hélicoptères, mais pas de véritable héliport. Deux de ces aires d’atterrissage ont été aménagées à titre d’installations temporaires, auxquelles il faudrait ajouter des lumières et des clôtures. De plus, les passagers doivent y attendre leur vol à l’extérieur, ce qui pose des risques pour leur sécurité lorsqu’il fait froid. L’héliport constituerait une infrastructure évoluée et permanente à l’appui de ce service essentiel pour la communauté et de futures initiatives de développement économique.

    « Déterminez quel service vous voulez vraiment offrir à votre communauté. Dans notre cas, il s’agissait de services essentiels [et] d’un service de transport. »

    Approche

    Participation de la communauté. Pour savoir dans quelle mesure la communauté appuyait le projet d’héliport et obtenir son avis à ce sujet, la Première Nation crie de la Moose a remis un sondage aux membres de la communauté. Le sondage a révélé que les répondants appuyaient unanimement le projet. Ces derniers ont en outre proposé d’autres projets connexes. Le service du développement économique a également installé un kiosque dans le hall d’entrée du complexe principal de la Première Nation et a invité la population à venir s’informer au sujet du projet, à poser des questions et à donner son avis.

    Au fur et à mesure que le projet avançait, le service du développement économique a continué à informer la communauté, dans le cadre de séances d’information trimestrielles. Le service diffuse également de l’information sur le site Web de la communauté et suscite des discussions en publiant des renseignements dans les médias sociaux.

    « Lorsque nous envisagions de construire un héliport (parce que nous vivons sur une île et qu’il n’y a aucun moyen d’atteindre l’île à certains moments du printemps et de l’automne), nous voulions obtenir l’avis de la communauté. Nous avons donc installé un kiosque au complexe de la Première Nation crie de la Moose. Les gens s’y arrêtaient et nous demandaient ce que nous faisions. Nous avons remis un sondage aux habitants afin de savoir ce qu’ils pensaient de l’idée de construire un héliport. Notre présence au kiosque a également mené à d’autres discussions avec des propriétaires d’entreprises de la communauté. Nous voulions savoir qui pourrait souhaiter démarrer une entreprise de transport par hélicoptère ou participer au projet de quelque autre façon. Les membres de la communauté ont beaucoup participé à ces activités. »

    Générer des idées de projets de développement économique. En procédant à l’analyse des forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM) du projet, la Première Nation crie de la Moose s’est aperçue que l’héliport donnerait lieu à d’autres possibilités de développement économique. Par exemple, la Première Nation ou un membre de la communauté pourrait fonder une entreprise de transport par hélicoptère. L’entreprise qui dessert actuellement l’île appartient à des intérêts extérieurs. La création d’une entreprise de transport par hélicoptère issue de la communauté permettrait donc de récupérer certains des capitaux qui sortent de la communauté. L’héliport pouvait aussi générer d’autres revenus, notamment en y ouvrant un café, en faisant le commerce du carburant d’aviation, et peut-être même en créant une plaque tournante pour les drones commerciaux, dans la foulée du partenariat conclu entre la Première Nation et la société Drone Delivery Canada en octobre 2017.

    Faire appel à des spécialistes et faire preuve de diligence raisonnable. Dans le but d’obtenir un soutien technique spécialisé et d’évaluer la faisabilité du projet, la Première Nation s’est adressée à Transports Canada pour obtenir des renseignements sur des firmes de consultants ayant de l’expérience dans la conception d’héliports. La Première Nation a ensuite passé un contrat avec une société qui possédait l’expertise et les connaissances spécialisées nécessaires, notamment au sujet des règlements régissant le transport par hélicoptère. Parallèlement, la Première Nation a passé un contrat avec un membre de la communauté qui était pilote d’hélicoptère afin qu’il serve de conseiller en ce qui a trait à l’héliport et qu’il apporte son expertise en la matière au service de développement économique.

    Ensemble, la firme de consultants et le conseiller ont mené une évaluation de site visant à étudier la faisabilité du projet d’héliport, en prenant en considération les aires d’atterrissage et les dangers possibles, la réglementation aérienne et les trajectoires de vol, ainsi que les conclusions d’une étude de faisabilité relative à un aéroport réalisée en 2000. Par suite de l’évaluation de site, il a été recommandé de construire un héliport, et ce, sur un emplacement précis.

    « Notre projet consistait à construire un héliport, mais nous n’avions aucune des connaissances techniques nécessaires. Nous avons fait appel aux services d’un membre de la Première Nation qui avait de l’expérience dans le secteur de l’aviation à titre de pilote d’hélicoptère; il travaille maintenant avec notre équipe de projet. J’ai ensuite communiqué avec des personnes de ma connaissance, chez Transports Canada; elles m’ont suggéré des noms de consultants en aviation. Nous avons fini par embaucher une entreprise albertaine qui avait construit des héliports pour d’autres communautés et qui était vraiment très compétente. »

    Planification des activités. Une fois l’évaluation de site terminée, la Première Nation disposait des éléments probants nécessaires pour prendre une décision éclairée sur la pertinence de passer à l’étape de la planification des activités du projet. Dans son plan d’activités, la Première Nation a précisé le lieu où l’héliport serait construit, a fourni des schémas de la conception de l’héliport et a indiqué les activités à réaliser avant le début de la construction, notamment construire une route menant au site et veiller à ce que ce dernier dispose de services fonctionnels d’alimentation en eau, d’égout et d’électricité. Les plans d’ingénierie et les dessins techniques nécessaires à la réalisation de ces activités relèvent de ce que la Première Nation appelle « l’étape de la conception détaillée ».

    « Ayez recours à vos réseaux de connaissances tout au long du projet et profitez des conférences et des activités auxquelles vous assistez pour les agrandir. Ainsi, vous pourrez vous souvenir de personnes qui pourraient avoir l’expertise que vous recherchez, retrouver ces personnes ou en réunir un certain nombre. Faites un effort particulier pour ne pas oublier les sources de financement possibles. J’examine ma pile de cartes professionnelles au fur et à mesure que le projet avance et je me remémore ce que chacune de ces personnes avait à offrir. Même dans le cas des services-conseils, il est essentiel de se constituer un solide réseau et d’y faire appel pour assurer la réussite du projet. »

    Résultats

    La Première Nation crie de la Moose présente actuellement des demandes de financement au titre de divers programmes fédéraux et provinciaux en vue de la construction de l’héliport. Elle a pour objectif de terminer la construction et de disposer d’un héliport pleinement fonctionnel d’ici quelques années. Ce dernier appartiendrait à la Première Nation et serait exploité sous la direction du service du développement économique.

    Première Nation de Nipissing : Prise de décision communautaire en matière de développement économique

    Entretien avec Thomas Lambert, agent de développement économique, Première Nation de Nipissing. Veuillez prendre note que toutes les citations de l’étude de cas qui suit sont celles de Thomas Lambert.

    Contexte

    La Première Nation de Nipissing se trouve près de North Bay, en Ontario. Elle compte à peu près 2 500 membres, et environ 900 d’entre eux habitent dans la communauté. La Première Nation compte deux communautés distinctes le long de la route 17. Nipissing est l’une des quelques Premières Nations de l’Ontario régies par leur propre code de gestion des terres en vertu du Régime de gestion des terres des Premières Nations. Cela signifie que la communauté a renoncé à plus de 32 articles de la Loi sur les Indiens sur la gestion des terres pour les remplacer par leurs propres lois. L’une de ces lois est le règlement sur les permis d’entreprise de la Première Nation de Nipissing.

    Possibilité

    Le parc industriel Couchie de la Première Nation de Nipissing, où diverses entreprises mènent leurs activités dans un secteur situé près de la Première Nation, a atteint sa capacité maximale. Nipissing voulait créer un nouveau parc industriel pour y attirer de nouvelles entreprises et les soutenir. Dans son règlement sur les permis d’entreprise, la Première Nation de Nipissing a établi un processus qui fait participer directement les membres de la communauté à la prise de décision sur le développement du nouveau parc industriel et commercial léger Bineshii.

    Approche

    Consultation de la communauté. La Première Nation de Nipissing a tenu des consultations communautaires pour informer les membres sur le projet de nouveau parc industriel et recueillir leurs commentaires sur la proposition. Étant donné que l’emplacement du nouveau parc se trouve à quatre kilomètres seulement à l’ouest de North Bay et que les entreprises des membres de la Première Nation sont déjà en expansion dans ce secteur, la communauté a considéré que l’emplacement retenu et le parc constituaient des investissements commerciaux sensés.

    Règlement sur les permis d’entreprise et modèle de prise de décision communautaire. Dans le cadre du Régime de gestion des terres des Premières Nations, la Première Nation de Nipissing a adopté un règlement sur les permis d’entreprise qui veille à ce que les membres de la communauté jouent un rôle central dans le choix des entreprises pouvant s’établir dans le nouveau parc industriel.

    Le règlement oblige toute personne qui souhaite installer une entreprise sur des terres de la Première Nation de Nipissing à soumettre une demande de permis d’entreprise et un plan d’affaires. Le service du développement économique résume chaque demande en l’anonymisant et en y indiquant la nature de l’entreprise et l’emplacement convoité, puis il envoie le résumé aux membres de la communauté, qui disposent de 30 jours pour l’examiner et le commenter. Le service prend en considération les commentaires des membres de la communauté sur la demande, le cas échéant. Ensuite, l’entreprise qui dépose la demande prépare une évaluation environnementale si la nature de ses activités l’exige. Après quoi le service présente sa recommandation au conseil dans un mémoire, et cette recommandation, qui tient compte des commentaires de la communauté et des preuves de diligence raisonnable amassées à ce moment, appuie ou rejette la motion concernant l’entreprise. Si le conseil approuve la demande, il dirige le demandeur vers le service des terres pour l’acquisition du terrain. Le demandeur signe ensuite un contrat de location et s’engage à respecter les directives fédérales et provinciales pour établir son entreprise, sous la surveillance du service des terres.

    Soutien des membres de la communauté et des entreprises. La façon dont l’entreprise offrira des possibilités d’emploi aux membres constitue l’une des considérations importantes du processus décisionnel. Les membres de la communauté ne tiennent pas seulement compte des revenus découlant de la location, mais aussi des possibilités d’emploi à court et à long terme pour eux. La création d’emplois et de possibilités pour les membres de la communauté favorise aussi bien les personnes que la communauté dans son ensemble, puisque les membres utilisent leurs revenus pour acheter plus de produits et services, ce qui stimule l’économie collective locale.

    Dans le but de soutenir les membres de la communauté et la croissance des entreprises locales, les entreprises de membres de la Première Nation de Nipissing ne paient pas la location du terrain. Les entreprises de non-membres signent des baux de 25 ans qui font l’objet d’un examen tous les cinq ans et qui peuvent être renouvelés à leur date d’expiration.

    Développement responsable. La Première Nation de Nipissing et ses membres accordent la priorité à la protection des terres, de l’environnement, des ressources naturelles et de la faune. Les services des terres et de l’environnement travaillent en suivant les lignes directrices fédérales et provinciales et supervisent toutes les évaluations environnementales requises pour s’assurer que les projets de développement économique, comme celui du parc industriel, n’ont pas de conséquences négatives sur les terres.

    « Il faut s’assurer que [les communautés] agissent avec diligence dans le cadre de leurs partenariats pour s’assurer d’obtenir le résultat attendu. L’équipe et le travail d’équipe dans la communauté sont des éléments importants. Peu importe le projet en question, chaque personne a des commentaires à formuler et un rôle à jouer dans l’ensemble des services : les terres, le développement économique, l’emploi et la formation, la direction ainsi que le chef et le conseil doivent tous appuyer le projet. »

    « Pour transmettre les renseignements aux membres de la communauté, notre stratégie consiste à envoyer les documents par la poste et à les publier sur le site Web des semaines avant la rencontre ou le processus d’approbation des entreprises, afin de permettre aux membres de prendre connaissance de la proposition d’affaires à l’avance et de formuler des commentaires ou de poser des questions. On a également recours à cette stratégie lors des rencontres communautaires pour recueillir des commentaires sur les questions liées au développement. »

    Résultats

    Le parc industriel et commercial léger Bineshii offre des locaux à usage professionnel et commercial léger. On y trouve actuellement cinq entreprises et une organisation autochtone. Trois de ces entreprises appartiennent à des membres de la communauté, et les deux dernières appartiennent au conjoint d’un membre de la communauté et à un membre d’une autre communauté.

    Avenir

    La Première Nation de Nipissing s’affaire à moderniser l’infrastructure du parc pour y attirer des investissements de grandes entreprises manufacturières.

    Great Spirit Circle Trail : Une approche collaborative en matière de tourisme

    Conversation avec Kevin Eshkawkogan, président-directeur général de Great Spirit Circle Trail. Veuillez prendre note que toutes les citations de l’étude de cas qui suit sont celles de Kevin Eshkawkogan.

    Contexte

    Great Spirit Circle Trail (GSCT) est une entreprise qui offre une expérience touristique sur l’île Manitoulin et qui appartient en totalité à huit partenaires des Premières Nations : la Première Nation de Sheshegwaning, la Première Nation Aundeck Omni Kaning, la Première Nation de Whitefish River, le territoire non cédé de Wiikwemkoong, la Première Nation de M’Chigeeng, la Première nation de Sheguiandah, la Première Nation anishinabek de Sagamok et la Première Nation Zhiibaahaasing.

    Possibilité

    Les huit communautés des Premières Nations ont déterminé qu’elles pourraient et devraient jouer un rôle plus important dans l’industrie touristique régionale. En tant que premiers guides touristiques de la région, les communautés étaient en mesure d’offrir l’expérience authentique que recherchent les touristes; le secteur touristique croissant de la région présentait donc une possibilité économique de rêve. Les communautés se sont aussi dites inquiètes de la représentation inexacte de la culture des Anishinabeks par des entreprises touristiques non autochtones, et elles souhaitaient partager leur histoire de leur propre manière.

    Les communautés avaient un certain nombre d’objectifs :

    • établir une approche collective et proactive pour accroître la participation des communautés à l’industrie touristique régionale
    • élaborer un modèle touristique régional qui refléterait plus fidèlement leur culture, leurs traditions et leurs histoires et qui serait présenté de manière respectueuse
    • offrir des débouchés économiques et des possibilités d’emploi à leurs membres

    « Quand on intègre les idées d’autres personnes et que celles-ci le constatent, elles y adhéreront puisqu’elles verront de quelle manière leurs idées contribueront à l’entreprise. »

    « Avec un plus grand nombre de partenaires, il faut s’occuper davantage de questions politiques, sur un plan tant officiel que non officiel, à mesure que les enjeux se présentent. Il faut sensibiliser les gens et contrer le négativisme par des renseignements. La communication avec les membres est toujours prioritaire. »

    Approche

    Établissement d’un partenariat et d’une vision commune. Les agents de développement économique de la région se sont réunis avec des aînés pour former un premier groupe de travail. Durant trois ans, l’équipe de GSCT a rencontré à de nombreuses reprises les communautés et les dirigeants de l’industrie touristique autochtone de la région pour tenir des séances de remue-méninges, notamment sur la contribution possible de chaque communauté au partenariat. Pour mobiliser les communautés, l’équipe de GSCT a dressé la liste des produits touristiques offerts actuellement par les communautés, et celle des produits touristiques qui pourraient être mis au point.

    Après l’examen des idées des communautés, l’équipe a conseillé les communautés sur les idées viables et la manière de les harmoniser afin d’établir un plan pour le partenariat, ce qui comprend des objectifs à court et à long terme et une vision commune possible pour le partenariat. Étant donné que des membres de toutes les communautés ont participé aux activités et partagé leurs idées, ces derniers se sont approprié plus facilement la vision de GSCT.

    Avantages de la collaboration. L’action concertée a permis aux communautés d’accomplir plus de choses que si elles avaient agi de façon isolée. Les communautés peuvent s’exprimer d’une seule voix régionale et créer des produits et des expériences touristiques en fonction de la région. La collaboration favorise aussi l’efficacité, encourage la mise en commun des connaissances et des ressources, et empêche les communautés de répéter inutilement leurs efforts ou de se faire concurrence entre elles.

    Par exemple, GSCT et d’autres entreprises de l’île Manitoulin ont participé à des foires commerciales internationales pour attirer des sociétés internationales et présenter la région. Sans cette mise en commun des ressources, il est peu probable que chaque entreprise ait pu prendre part à de tels événements.

    Infusion culturelle dans les activités. Le travail respectueux et l’intégration de la culture dans tous les aspects font partie intégrante de l’approche des activités de GSCT. En fait, l’élaboration de lignes directrices sur l’intégrité culturelle en collaboration avec les aînés a été l’une des premières actions posées par GSCT. GSCT révise ces lignes directrices tous les ans. Étant donné que la purification est une pratique culturelle quotidienne courante, toutes les séances d’activité avec des visiteurs commencent par une purification. À la cérémonie d’inauguration d’un nouveau projet de construction, tenue à l’aube, les aînés ont béni les terres avant qu’elles ne soient perturbées par l’arrivée des engins de chantier.

    Mobilisation des membres des communautés. À différents moments, à mesure que GSCT continue d’élaborer des produits et des services, ce dernier encourage tous les membres des communautés à soulever des questions et à formuler des commentaires et des idées. Quand il met au point un nouveau produit, GSCT recueille les commentaires des aînés s’il a des incertitudes quant aux protocoles culturels.

    « Il faut connaître la communauté. Si elle ne démontre pas d’intérêt, il ne faut rien forcer. On ne peut pas imposer ses idées à l’aide d’une approche descendante. Dans pareil cas, on ne travaille pas pour le bien de la communauté; on tente plutôt d’imposer des motivations personnelles. Il faut découvrir et cerner la passion de la communauté en apprenant à connaître cette communauté, ses plans, sa vision, ses rêves et ses aspirations. On peut ensuite formuler des plans communautaires complets et recueillir les données nécessaires, puis travailler véritablement pour le bien commun. »

    « La reconnaissance des échecs est tout aussi importante que la célébration des réussites. Il faut comprendre les éléments ayant favorisé les réussites pour les conserver, mais il faut également cibler les manquements et en tirer des leçons. »

    Ressources humaines. GSCT a mis sur pied une équipe capable de mettre en œuvre son plan pour les cinq à quinze prochaines années dans le cadre de sa vision de la réussite. Étant donné que GSCT a notamment pour objectif d’offrir des possibilités économiques aux membres de la communauté et qu’il se targue d’être entièrement fidèle à la région, tous ses employés sont des Autochtones. GSCT embauche des travailleurs de tous âges qui font partie des communautés. Les employés suivent une formation touristique, ce qui est chose courante dans l’industrie.

    Les emplois offerts par GSCT ont permis aux jeunes de s’investir davantage dans leur culture en raison du travail qu’ils accomplissent en tant que guides et interprètes. Les emplois que trouvent des étudiants de niveau postsecondaire à GSCT leur permettent d’en apprendre davantage sur eux-mêmes, leur culture et leur communauté.

    Résultats

    GSCT a changé au cours des 20 dernières années, et l’un de ses plus grands projets, celui du Manitoulin Hotel and Conference Centre, commence son sixième été d’activité (découvrez le projet d’hôtel et de centre de conférence dans la prochaine étude de cas). L’entreprise d’excursions à but lucratif de GSCT a vu ses revenus augmenter d’au moins 10 % de façon constante. Elle ne fait pas concurrence aux entreprises de la communauté; elle travaille plutôt en partenariat avec ces entreprises, elle les met en valeur et elle les soutient. L’entité sans but lucratif de GSCT lui permet d’obtenir des fonds publics pour des initiatives fondées sur des projets, comme de la formation et du perfectionnement professionnel, afin de soutenir la croissance de l’industrie et de l’économie dans les communautés.

    Avenir

    GSCT souhaite développer ses objectifs pour la prochaine décennie, ce qui comprendra la création d’une entité pour aider les entreprises et les communautés de l’Ontario à améliorer les conditions socioéconomiques des peuples autochtones par l’entremise du secteur touristique. L’un des principaux objectifs consiste à accroître la viabilité tant des entreprises à but lucratif que des entités à but non lucratif. L’entité à but lucratif a connu un essor soutenu, mais le maintien d’une organisation sans but lucratif à l’aide d’un financement par projet est très difficile. GSCT envisage donc d’apporter des modifications à son modèle d’affaires en fonction de cette situation.

    Manitoulin Hotel and Conference Centre : Poursuite d’un projet de développement économique en collaboration

    Conversation avec Kevin Eshkawkogan, président-directeur général de Great Spirit Circle Trail. Veuillez prendre note que toutes les citations de l’étude de cas qui suit sont celles de Kevin Eshkawkogan.

    Contexte

    Le Manitoulin Hotel and Conference Centre se trouve à Little Current, en Ontario. Il appartient conjointement à six communautés des Premières Nations (la Première Nation de Sheshegwaning, la Première Nation de M’Chigeeng, la Première Nation Aundeck Omni Kaning, le territoire non cédé de Wiikwemkoong, la Première Nation de Whitefish River et la Première Nation anishinabek de Sagamok), ainsi qu’à Great Spirit Circle Trail. L’hôtel et le centre des congrès forment l’un des plus grands projets de Great Spirit Circle Trail.

    Possibilité

    Les communautés ont déterminé et évalué la possibilité d’un projet d’hôtel et de centre des congrès à l’aide de plusieurs méthodes. Elles ont mené une étude sur les fuites pour découvrir que les réunions et les conférences constituaient les fuites les plus importantes, puisqu’aucune salle de la région ne pouvait recevoir de tels événements. Elles ont échangé avec d’autres ayant des connaissances sur le marché. L’un de leurs clients, qui dirigeait des voyages en groupe, leur a expliqué que les touristes adoraient visiter l’île Manitoulin, mais qu’il leur était difficile d’y trouver des installations convenables. Enfin, les données commerciales recueillies auparavant par la Première Nation Aundeck Omni Kaning au sujet d’un éventuel projet d’hôtel à Little Current ont étayé ce concept d’affaires.

    « Si vous n’avez pas un bon plan et que vous ne souhaitez pas respecter le plan, ne commencez rien. Avoir la patience de permettre à l’entreprise de prendre son envol est tout aussi important qu’avoir la persévérance de concrétiser sa vision en premier lieu. Quand on exploite une entreprise, il faut lui laisser le temps de croître. Il faut cultiver la confiance entre les partenaires, les fournisseurs et d’autres; elle ne se manifeste pas spontanément. Il est essentiel de prendre soin de ses relations et de communiquer avec tous les acteurs. »

    Approche

    Compréhension de la possibilité sur le marché. Après avoir fait preuve de diligence raisonnable pour confirmer la viabilité du projet d’hôtel et de centre des congrès sur l’île Manitoulin, les communautés ont continué à peaufiner le projet afin de répondre aux besoins du marché. Les communautés savaient que les principaux clients des installations seraient des touristes en excursion à bord d’autocars. Elles ont donc conçu un hôtel de 58 chambres, en présumant qu’il faudrait être en mesure d’accueillir deux autocars à la fois et que chaque autocar transporterait de 25 à 30 couples. Bien que le centre des congrès ait été conçu pour accueillir des conférences des Premières Nations à participation nombreuse, les communautés savaient que la plupart des participants viendraient des communautés locales et que ceux-ci n’auraient pas besoin de chambres; il était donc inutile de construire un hôtel pouvant héberger des centaines d’invités.

    Communication entre les partenaires. Quand de nombreux partenaires collaborent à un important projet de construction comme celui d’un hôtel, il faut adopter des pratiques de communication efficaces. Plus de 50 à 60 décideurs différents ont participé à l’exercice parmi les divers partenaires des Premières Nations. Il y a eu également sept ententes de financement différentes avec trois prêteurs commerciaux distincts et trois différents organismes gouvernementaux. L’équipe de Great Spirit Circle Trail (GSCT) a déployé beaucoup d’efforts et mobilisé continuellement les différentes communautés prenant part au projet ou s’y intéressant. La communication ouverte s’est avérée indispensable tout au long du projet, soit des premières étapes durant laquelle l’équipe de GSCT a présenté le plan d’affaires pour obtenir l’approbation des diverses communautés jusqu’aux étapes de la construction et de l’exploitation.

    Mentorat et formation des membres des communautés. Les communautés ont déterminé qu’elles n’avaient pas d’expertise en gestion hôtelière. Elles ont donc eu recours à un groupe de gestion externe pour le fonctionnement de l’hôtel. Elles ont établi un plan à long terme qui consistait à demander au groupe de gestion d’encadrer et de former des membres des communautés afin que ces derniers puissent assumer des rôles de gestion. On met délibérément en œuvre une stratégie consistant à favoriser la cohérence et à instaurer un milieu de travail où des employés pourraient travailler à long terme.

    La haute direction a déterminé qu’il était important de « passer le flambeau » après avoir franchi des étapes importantes, afin que les gestionnaires principaux n’occupent pas leurs fonctions pendant 20 ou 25 ans. À son avis, il faut du « sang neuf » et de « nouvelles énergies » pour faire progresser GSCT; elle a donc élaboré un plan de transition ou de relève pour le personnel afin de répondre à ce besoin.

    « Vous devez reconnaître la contribution de vos prédécesseurs à la planification et au travail préparatoire d’un tel projet à long terme. Vous devez applaudir et respecter les personnes qui ont posé les fondations. Puis, c’est à votre tour de veiller à la croissance et de léguer votre travail aux générations futures. »

    Résultats

    En 2018, le Manitoulin Hotel and Conference Centre entamera son sixième été d’exploitation. On a observé une hausse du nombre de visiteurs dans le cadre du respect des objectifs de GSCT quant au maintien de l’authenticité culturelle, à l’adoption d’une approche régionale de la commercialisation et du développement des produits touristiques et à la création de débouchés économiques pour les membres des communautés locales.

    Mis à jour : 02 mai 2022
    Date de publication : 03 mai 2018