Rapport final sur l’examen du Brant Haldimand Norfolk Catholic District School Board

Introduction

Voici le rapport présentant mes constatations de faits, mes conclusions et mes recommandations suivant mon examen des allégations liées à la gouvernance, au leadership et à la responsabilité financière au sein du Brant Haldimand Norfolk Catholic District School Board (le « BHNCDSB » ou le « Conseil scolaire »). J’ai été nommé par la ministre de l’Éducation, l’honorable Jill Dunlop, en vertu de l’alinéa 3(1)a) du Règlement de l’Ontario 43/10 : Intérêts de la province en matière d’éducation (Règl. de l’Ont. 43/10) pris en application de la Loi sur l’éducation, L.R.O. 1990, chap. E.2.

L’examen porte sur des questions telles que les dépenses, les conflits d’intérêts, la responsabilité du conseil et les circonstances entourant le voyage en Italie effectué par quatre conseillers scolaires. Le présent rapport vise à formuler des observations et des recommandations afin d’assurer une gouvernance efficace, une prise de décision transparente et une gestion appropriée des fonds publics, dans le but de préserver et d’améliorer la confiance du public envers le Conseil scolaire et le système d’éducation financé par les fonds publics de l’Ontario.

À cette fin, la ministre m’a demandé d’exécuter les tâches suivantes :

1. Mettre l’accent dans mon rapport sur la manière dont la gestion des ressources par le Conseil scolaire soutient et renforce sa capacité à se concentrer sur le bien-être et l’apprentissage des élèves, afin de préserver la confiance du public.
2. Fournir une évaluation de tout écart entre la structure de rémunération des cadres désigné(e)s et la Loi de 2014 sur la rémunération des cadres du secteur parapublic L.O. 2014, chap. 13, annexe 1 (la « Loi sur la rémunération des cadres » ou la « LRCSP »).

Dans la mesure où j’ai pu formuler des recommandations à la suite de l’examen, on m’a demandé de mettre l’accent sur les pratiques exemplaires dans les domaines suivants :

1. Responsabilité financière par une gestion transparente et responsable des dépenses discrétionnaires.
2. Élaboration de politiques transparentes et responsables, conformes aux politiques ministérielles et aux autres lignes directrices pertinentes.
3. Responsabilité financière et gestion responsable de la rémunération des cadres et toute mesure corrective visant à rendre les politiques et les pratiques conformes à la Loi sur la rémunération des cadres.

Mandat

Le 19 décembre 2024, j’ai été nommé par la ministre de l’Éducation pour effectuer un examen du rendement du BHNCDSB (comme il a été mentionné ci-dessus) en vertu du Règlement de l’Ontario 43/10 : Intérêts de la province en matière d’éducation (Règl. de l’Ont. 43/10) [le « Règlement ») pris en application de la Loi sur l’éducation, L.R.O. 1990, chap. E.2 (la « Loi sur l’éducation »). Les articles pertinents du Règlement stipulent ce qui suit :

2. (1) Le ministre peut prévoir un examen du rendement d’un conseil en ce qui a trait à une question indiquée à la disposition 1, 2, 3, 4 ou 5 du paragraphe (2), si le rendement du conseil à cet égard le préoccupe.

(2) Les questions visées au paragraphe (1) sont les suivantes :

[…]

3. Le niveau de collaboration entre les membres du conseil et entre le conseil et le directeur de l’éducation en vue d’assurer la bonne gouvernance des écoles du conseil, notamment :

1. le soutien mutuel entre les membres du conseil;
2. le soutien entre le conseil et le directeur de l’éducation;
3. le respect dont le conseil et le directeur de l’éducation font preuve envers les champs de responsabilité que la Loi leur attribue respectivement.

[mise en relief ajoutée]

Ma nomination fait suite aux préoccupations soulevées par des articles récents dans les médias et par l’information recueillie par le Ministère concernant la gouvernance, le leadership, les dépenses, les conflits d’intérêts et la responsabilité du Conseil scolaire. De manière générale, cet examen porte sur la décision du Conseil scolaire de modifier les politiques de dépenses en place de longue date, sur ses choix budgétaires liés aux dépenses discrétionnaires sans lien direct avec les élèves, ainsi que sur les récents départs de membres du personnel.

Conformément au mandat, je suis chargé de formuler des observations et des recommandations dans un rapport final à l’intention de la ministre. L’examen porte sur les politiques et procédures du Conseil scolaire relatives aux dépenses et aux déplacements des conseillères et conseillers scolaires, à l’approvisionnement, à la collecte de fonds, à la responsabilisation et à la transparence, particulièrement en ce qui concerne le voyage en Italie effectué par quatre conseillers.

Plus précisément, le mandat me demande de concentrer mon examen sur les éléments suivants :

• les politiques et procédures du BHNCDSB sur les dépenses et les frais de déplacement des conseillères et conseillers scolaires, l’approvisionnement, la collecte de fonds et les fonds générés par l’école, la responsabilité financière et la transparence. L’examen portera en particulier sur les politiques et les procédures liées, sans toutefois s’y limiter, au voyage en Italie et à toute autre dépense connexe (art et artéfacts);
• la rémunération des cadres du Conseil scolaire, en s’assurant qu’elle respecte la Loi sur la rémunération des cadres et en formulant des recommandations sur les mesures correctives, s’il y a lieu. Conformément au mandat du présent examen, cela comprend la préparation de tableaux et leur intégration pour l’année scolaire 2016-2017 à aujourd’hui. Notamment :
  • Les salaires annuels versés à la directrice ou au directeur de l’éducation ainsi qu’aux surintendantes ou surintendants et agentes ou agents de supervision, y compris les surintendantes ou surintendants des affaires (c.-à-d. les cadres désignés en vertu de la LRCSP). Dans les situations où le salaire payé pour un poste donné a changé d’une année à l’autre, la raison fournie par le Conseil scolaire est énoncée.
  • La structure de rémunération (échelles de rémunération/taux échelonnés et tout autre élément de rémunération) applicable aux cadres désignés en vertu de la LRCSP. Lorsque les salaires annuels versés ne correspondent pas à la structure de rémunération, la raison de l’écart fournie par le Conseil scolaire sera incluse, de même que mon évaluation du caractère raisonnable de la raison fournie.
  • La rémunération de toutes les personnes subordonnées directes actuelles pour chacun des postes de surintendance (y compris les surintendantes ou surintendants des affaires).
• Tout autre problème pertinent qui survient pendant l’examen, y compris les principaux changements de dotation liés aux problèmes en question.

Bien que je sois avocat, je n’ai pas mené cet examen en tant qu’avocat-conseil, mais plutôt à titre d’examinateur neutre et indépendant. En tant qu’examinateur nommé, j’apporte plus de 15 ans d’expérience en conformité réglementaire et en gouvernance et analyse juridique, notamment sur des dossiers complexes et sensibles. Dans le cadre de mes fonctions actuelles de directeur en chef et avocat général au Centre pour l’innovation dans la gouvernance internationale (CIGI), j’ai mené de nombreuses enquêtes et examens et fourni des conseils stratégiques sur la conformité, la gestion des risques et la gouvernance. Je suis titulaire d’une maîtrise en droit (LL.M.) de la Columbia Law School, où j’ai été lauréat d’une bourse Harlan Fiske Stone, et d’un baccalauréat en droit (LL.B.) de l’Université d’Ottawa, obtenu avec distinction. De plus, je suis titulaire d’une maîtrise ès arts (M.A.) en affaires internationales de la Norman Paterson School of International Affairs de l’Université Carleton et d’un baccalauréat ès arts (B.A.) de l’Université de Waterloo, où j’ai obtenu un diplôme en sciences politiques.

La ministre m’a demandé de respecter les principes d’équité procédurale tout au long du présent examen. Bien qu’« il soit établi de longue date que le devoir d’équité procédurale s’applique généralement aux procédures administratives […], son application aux enquêtes réglementaires a fait l’objet de débats. Toutefois, il est désormais largement accepté que le devoir d’équité procédurale s’applique aux enquêtes réglementaires ^{footnote 1[1]}».

Au-delà des exigences générales du droit administratif, j’estime que garantir l’équité est essentiel pour préserver la crédibilité du processus d’examen et renforcer la confiance dans ses conclusions. Pour y parvenir, j’ai établi dès le départ un cadre clair mettant l’accent sur la transparence, la rigueur et l’impartialité à chaque étape. Cela repose sur plusieurs principes connexes : 1) donner un avis clair et en temps opportun; 2) faciliter le droit d’être entendu; 3) effectuer un examen approfondi et ciblé; 4) maintenir l’impartialité; et 5) mettre en œuvre des mesures de sauvegarde procédurales.

Donner un avis clair et en temps opportun

Un examen équitable commence par l’assurance que toutes les personnes concernées sont pleinement informées. Mon objectif a été de fournir un avis clair et détaillé aux personnes visées par l’examen, en décrivant la portée, l’objet et toute allégation ou préoccupation particulière. Je me suis également engagé à mettre à jour rapidement l’avis si la portée de l’examen devait être élargie ou modifiée. Mon objectif a été de m’assurer que chaque personne participante comprenait le processus et avait suffisamment de temps pour préparer une réponse significative.

Faciliter le droit d’être entendu

Il est impératif que toutes les personnes concernées aient l’occasion de présenter leurs points de vue. J’ai donc mis en place un processus permettant la présentation d’observations écrites et, lorsque cela était pertinent, la tenue d’entretiens (ainsi que des entretiens de suivi si nécessaire), afin de recueillir des réponses orales. Ce processus a été conçu pour fournir aux personnes participantes des délais raisonnables et pour permettre un examen détaillé des présentations et des entrevues.

Effectuer un examen approfondi et ciblé

À mon sens, la rigueur est au cœur de l’équité procédurale. C’est pourquoi j’ai veillé à examiner toutes les preuves pertinentes et à analyser les enjeux clés de manière approfondie. Cela comprend des entretiens avec témoins, l’examen de documents et le suivi des pistes d’information pertinente. Dans le même temps, j’ai veillé à ce que l’examen reste ciblé, en évitant toute ingérence ou tout écart inutile par rapport au mandat défini.

Maintenir l’impartialité

Si la rigueur est au cœur de l’équité procédurale, l’obligation de maintenir l’impartialité en est le fondement. Dès le départ, j’ai accepté d’aborder cet examen avec une attitude neutre et objective, en m’assurant qu’aucun parti pris personnel ou influence externe ne viennent altérer le processus. Toute observation ou constatation préliminaire est présentée comme étant provisoire et sujette à confirmation par des preuves supplémentaires.

Mettre en œuvre des mesures de sauvegarde procédurales

Il peut sembler évident de le rappeler, mais un processus d’examen peut évoluer de manière significative en cours de route. C’est pourquoi, dès le départ, j’ai prévu un suivi du processus afin de déterminer et de corriger d’éventuelles lacunes procédurales. Cela comprenait notamment l’envoi d’avis supplémentaires si nécessaire, l’octroi d’occasions supplémentaires pour répondre à de nouvelles preuves et l’adaptation de l’approche lorsque l’équité l’exigeait.

Résumé

Le présent examen a été demandé à la suite de l’attention médiatique et publique soutenue qu’a suscitée un voyage en Italie effectué par quatre conseillers scolaires du BHNCDSB. Cet événement a rapidement été perçu comme le reflet de problèmes structurels plus profonds au sein du conseil scolaire. Bien que ce voyage ait été vivement critiqué en raison de dépenses discutables et d’une surveillance insuffisante, cet examen en vient à la conclusion que le cadre et les pratiques de gouvernance du Conseil scolaire sont au cœur des difficultés auxquelles fait face ce dernier. Autrement dit, le voyage en Italie est le symptôme, tandis que les pratiques structurelles de gouvernance en sont la cause.

Le présent examen a également mis en lumière une frappante dualité au sein du conseil. D’un côté, sous le leadership du directeur de l’éducation, les opérations quotidiennes étaient menées de façon efficace et positive. De nombreuses personnes interrogées ont salué la prise de décisions inclusive et la communication ouverte du directeur, l’un des témoins affirmant : « C’est le type de dirigeant que j’aspire à être ». Ce sentiment met en évidence la confiance et la haute estime dont jouissent les cadres supérieurs.

De l’autre côté, le rôle de gouvernance des conseillères et conseillers scolaires a révélé un dysfonctionnement notable. En effet, plutôt que d’assurer une surveillance stratégique générale, quelques conseillères et conseillers se sont immiscés profondément dans le domaine opérationnel, contournant souvent les processus établis et omettant de soumettre les décisions pertinentes à tous les membres du conseil.

Le contraste entre ces deux approches, l’une guidée par un directeur respecté, et l’autre marquée par une ingérence des conseillères et conseillers, met en lumière les problèmes de gouvernance sous-jacents. Il est essentiel, à l’avenir, que les conseillères et conseillers réaffirment et respectent leur rôle de surveillance, évitent de contourner les procédures établies et travaillent de manière transparente avec leurs collègues et avec les cadres du conseil. En renforçant les structures de responsabilisation, en clarifiant les rôles et en adhérant aux processus approuvés par le conseil, celui-ci s’assurera que les normes élevées qu’a démontrées la direction se diffusent à tous les niveaux de gouvernance.

Malgré les problèmes de gouvernance relevés, il est apparu clairement tout au long du présent examen qu’aucun conseiller n’a agi par mauvaise volonté. Au contraire, l’ensemble des conseillères et conseillers s’est engagé à améliorer les résultats scolaires et à défendre les intérêts de la communauté. Le désir commun de bien faire témoigne du dévouement collectif du Conseil scolaire, même si les récents défis rappellent l’importance de canaliser ces intentions sincères au sein de structures de gouvernance efficaces.

En outre, alors que l’attention médiatique a été centrée sur le voyage en Italie et ses retombées négatives, plusieurs initiatives positives sont en cours au sein du Conseil scolaire. Le personnel enseignant adopte des stratégies d’apprentissage novatrices, les responsables favorisent des environnements inclusifs, et des efforts sont déployés à l’échelle du système pour améliorer le bien-être et la santé mentale des élèves. La planification et la construction des nouvelles écoles, tout comme des installations modernes qui offriront des environnements d’apprentissage enrichis et une technologie actuelle, constituent une étape importante pour le Conseil scolaire. Les bienfaits de ces écoles dureront sans aucun doute bien plus longtemps que le souvenir du voyage et des décisions qui lui sont associées.

Principales observations

1. Répartition de la gouvernance
   • Les conseillères et conseillers outrepassent souvent leur rôle de surveillance stratégique pour s’immiscer dans des questions opérationnelles, allant jusqu’à gérer les détails de projets, négocier des accords externes et intervenir dans des décisions liées aux ressources humaines.
   • Cette ingérence a semé la confusion concernant le pouvoir décisionnel final, fragilisant à la fois l’autonomie du personnel et la confiance du public.
2. Préoccupations relatives à la gestion financière
   • En juillet 2024, quatre conseillers se sont rendus en Italie pour visiter l’atelier d’un sculpteur chargé de réaliser plusieurs statues religieuses pour deux nouvelles écoles, entraînant des frais de déplacement et d’hébergement et des frais accessoires supérieurs aux dépenses habituelles du conseil. Les frais juridiques et les frais de relations publiques engagés pour gérer les répercussions du voyage ont porté à près de 190 000 $ la facture totale pour le Conseil scolaire^{footnote 2[2]}.
   • Ce voyage met en lumière de sérieuses lacunes dans les politiques de dépenses et les processus d’approbation du BHNCDSB. Les conseillers concernés ont commencé à rembourser leurs frais de déplacement par des retenues programmées, mais l’incidence sur la confiance du public demeure considérable.
   • Les états financiers vérifiés montrent une situation financière généralement stable pour le BHNCDSB. Toutefois, la controverse liée au voyage en Italie, conjuguée à l’attention du public à l’égard d’un important excédent, a diminué la confiance de la population envers l’engagement du Conseil scolaire à utiliser les fonds publics dans l’intérêt de la réussite et du bien-être des élèves.
3. Instabilité organisationnelle et roulement du personnel
   • De nombreux témoins ont attribué le roulement important du personnel, en particulier dans les postes administratifs de la haute direction, à un climat de tension et de méfiance causé par des conflits de gouvernance récurrents et l’ingérence des conseillères et conseillers.
   • Le moral des équipes a souffert à mesure que la frontière entre la gouvernance et la gestion quotidienne devenait de plus en plus floue.
4. Anomalies en matière d’approvisionnement et de contrat
   • Dans certains cas, des conseillères et conseillers ont contourné les recommandations du personnel, formulées dans le cadre de processus de demandes de propositions publiés, sans justification documentaire.
   • De telles dérogations aux pratiques d’approvisionnement normalisées soulèvent des préoccupations quant à l’équité, à la transparence et à la cohérence du processus décisionnel.
5. Recours à un avis juridique indépendant par la présidence
   • Au cours de la période examinée, la présidence a largement eu recours à un avis juridique indépendant, s’appuyant sur une disposition réglementaire censée l’y autoriser, mais dans des cas dépassant largement les scénarios spécifiques prévus pour la protection de ses obligations uniques.
   • Cette pratique a alimenté les débats internes sur la pertinence des dépenses juridiques, certaines personnes y voyant un outil de gestion de crise et de protection de l’image plutôt qu’un service réellement harmonisé avec les intérêts collectifs du Conseil scolaire.
6. Conformité de la rémunération des cadres
   • Le cadre de rémunération des cadres du Conseil scolaire, y compris les salaires du directeur de l’éducation et des surintendantes et surintendants, s’inscrit généralement dans les fourchettes approuvées en vertu de la Loi sur la rémunération des cadres.
   • Bien que les augmentations annuelles aient conduit certains salaires à atteindre, voire dépasser, des fourchettes de « niveau » supérieur, la documentation justificatrice fournie (c.-à-d. l’ajout de nouvelles responsabilités du portefeuille) semble conforme aux exigences de la LRCSP. Aucune mesure corrective n’est requise au-delà des examens réguliers continus pour assurer l’harmonisation avec les directives provinciales.

Conclusions

1. La gouvernance comme cause principale
   • Le voyage en Italie a suscité la plus grande attention du public, mais les problèmes découverts, qui vont de l’ingérence des conseillères et conseillers à l’attribution de contrats en passant par un roulement fréquent du personnel, montrent que la véritable cause est la gouvernance. Restaurer la confiance du public nécessitera un engagement renouvelé à délimiter clairement des rôles, à faire une gestion financière transparente et à respecter constamment les politiques et les procédures établies.
2. Nécessité de définir clairement les limites des rôles
   • Les conseillères et conseillers ont un rôle essentiel à jouer dans l’établissement de l’orientation stratégique, la supervision des politiques et la responsabilisation. Toutefois, une intervention constante dans les détails opérationnels affaiblit l’administration professionnelle et détourne les conseillères et conseillers de leur mandat principal, qui est de se concentrer sur le rendement et le bien-être des élèves.
3. Importance de la responsabilisation et de la transparence
   • Que ce soit au moyen de politiques claires sur les dépenses, de processus d’approvisionnement ouverts ou d’une surveillance appropriée des frais juridiques, le Conseil scolaire doit réaffirmer son engagement à respecter les normes de responsabilisation les plus élevées. L’établissement de vérifications indépendantes, le respect des règles d’appel d’offres concurrentiel et l’application de protocoles rigoureux en matière de conflits d’intérêts peuvent contribuer à rétablir la confiance de la communauté.

Recommandations

1. Renforcer la formation en matière de gouvernance
   • Exiger une formation continue et obligatoire sur la gouvernance pour les conseillères et conseillers afin de clarifier la portée de leurs responsabilités et de réduire au minimum l’ingérence opérationnelle.
2. Renforcer le cadre stratégique
   • Réviser et renforcer les dispositions relatives aux dépenses, à l’approvisionnement et aux règlements afin de garantir que les membres du conseil suivent des lignes directrices cohérentes.
3. Accroître la transparence
   • Publier régulièrement des rapports détaillés sur les dépenses des conseillères et conseillers et les grandes décisions contractuelles, et officialiser un processus de divulgation des dépenses juridiques importantes.
4. Soutenir la stabilité du personnel et de l’organisation
   • Élaborer une stratégie de maintien en poste et de recrutement qui reconnaît les effets perturbateurs des différends en matière de gouvernance et qui favorise une culture de travail stable et respectueuse.
   • Somme toute, le voyage en Italie a mis en évidence des lacunes essentielles dans la gouvernance du Conseil scolaire, mais les problèmes vont bien au-delà de cet événement isolé. S’attaquer à ces défis profonds liés à la gouvernance est essentiel pour que le Conseil scolaire remplisse avec intégrité et efficacité son devoir envers les élèves, le personnel et le public.

Contexte

4.1 Brant Haldimand Norfolk Catholic District School Board

Le BHNCDSB offre une éducation confessionnelle à plus de 12 000 élèves. Il emploie plus de 900 enseignantes et enseignants, qui sont appuyés par une équipe de conseillères et conseillers, de directions d’école et d’administratrices et administrateurs, et plus de 500 membres du personnel administratif. Le Conseil scolaire couvre une vaste zone géographique comprenant la ville de Brantford ainsi que les comtés de Brant, Haldimand et Norfolk. Il est unique, étant rattaché à trois diocèses : Hamilton, London et St. Catharines.

Selon le rapport budgétaire de 2024-2025, le Conseil scolaire compte 28 écoles élémentaires accueillant 8 290 élèves et 4 écoles secondaires avec un effectif de 4 219 élèves. Le personnel enseignant comprend 757,5 enseignantes et enseignants, 182 aides-enseignantes et aides-enseignants, 52 éducatrices et éducateurs de la petite enfance et 26,5 enseignantes-bibliothécaires et enseignants-bibliothécaires et conseillères et conseillers en orientation. Le personnel de soutien comprend 98,6 membres pour le soutien scolaire, 100,2 pour les services aux installations, 57,6 pour l’administration centrale et 55,7 équivalents temps plein pour le soutien aux élèves et aux écoles.

La structure de gouvernance comprend six conseillères et conseillers ainsi que deux élèves conseillères ou élèves conseillers ^{footnote 3[3]}. Les conseillères et conseillers du BHNCDSB sont les suivants :

• Carol Luciani, présidente du Conseil scolaire, comté de Norfolk
• Dan Dignard, vice-président du Conseil scolaire, comté de Brant
• Dennis Blake, comté de Norfolk
• Bill Chopp, ville de Brantford
• Rick Petrella, ville de Brantford
• Mark Watson, comté de Haldimand
• Riley O’Brien, élève conseiller, Assomption College
• Ryan Toft, élève conseiller, Holy Trinity

Les cadres supérieurs du Brant Haldimand Norfolk Catholic District School Board sont :

• Mike McDonald, directeur de l’éducation, responsable du leadership et de la planification stratégique, et des communications
• John Della Fortuna, surintendant de l’éducation, responsable du groupe des écoles et des services de soutien aux élèves
• Kevin Greco, surintendant de l’éducation, responsable des services des ressources humaines et de l’éducation autochtone
• Rajini Nelson, surintendante des affaires, responsable des services de soutien aux affaires et des services aux installations
• Lorrie Temple, surintendante de l’éducation, responsable de la formation religieuse et de la réussite des élèves
• Phil Wilson, surintendant de l’éducation, responsable du groupe des écoles et de l’éducation spécialisée

4.2 Rapports dans les médias

Les médias ont beaucoup parlé du voyage en Italie.^{footnote 4[4]}

Tout a commencé le 15 octobre 2024, lorsque The Brantford Expositor a publié un article de Michelle Ruby intitulé « Catholic trustees travel to Italy to buy $100,000 worth of artwork for new high school » (en anglais seulement)^{footnote 5[5]}.

Cet article indiquait, entre autres, que :

1. Quatre conseillers scolaires, Bill Chopp, Dan Dignard, Rick Petrella et Mark Watson, se sont rendus en Italie afin d’acheter des œuvres d’art d’une valeur de 100 000 $ pour une nouvelle école secondaire en construction à Brantford, dans le cadre du plan visant à faire de la nouvelle école secondaire St. Padre Pio une école « phare » du conseil.
2. Les œuvres seront placées dans la chapelle de la nouvelle école secondaire.
3. Les achats comprenaient également un buste du pape François qui sera installé dans la nouvelle école élémentaire Pope Francis à Caledonia.
4. Le président du Conseil scolaire de l’époque, Rick Petrella, a déclaré qu’il avait personnellement acheté un nouveau crucifix sculpté à la main pour la salle de conférence du bureau du Conseil scolaire et avait fait don d’une statue pour la cour extérieure de St. Padre Pio, d’une valeur totale d’environ 6 800 $^{footnote 6[6]}.
5. Le voyage a coûté 45 000 $, y compris les billets d’avion et les frais d’hébergement et de repas.
6. Les raisons avancées pour justifier le voyage étaient les suivantes : 1) rien « sur le marché […] ne se démarquait »; 2) la diligence raisonnable; 3) le voyage permettrait de terminer les conceptions et d’« avoir quelque chose de tangible »; et 4) de s’assurer que le Conseil scolaire « en ait pour son argent ».
7. D’autres justifications, liées, mais distinctes, étaient les suivantes : 1) que le Conseil scolaire avait pu « négocier de meilleurs prix en raison du volume d’articles achetés »; et 2) la « situation financière positive du Conseil scolaire ».
8. Enfin, il a également affirmé ce qui suit : [traduction] « [t]ous ceux qui sont allés (en Italie) étaient directement impliqués dans ce projet et devaient participer à la planification », et que « [c]ela était entièrement conforme à la politique sur les dépenses des conseillères et conseillers scolaires ».

À la suite de cela, le 17 octobre 2024, The Brantford Expositor a publié un autre article de Michelle Ruby citant une déclaration publique de Rick Petrella, qui disait ceci :

[traduction] Nous assumons la responsabilité de cette situation et nous sommes déterminés à y remédier. Chaque conseiller, moi y compris, ayant participé au voyage a accepté de rembourser toutes les dépenses engagées par le conseil. Je tiens à assurer personnellement à tout le monde que de tels incidents ne se reproduiront plus^{footnote 7[7]}.

Le même article citait également un entretien qu’a accordé M. Petrella au journal, dans lequel il indiquait qu’il souhaitait dissiper les malentendus entourant le voyage. Il y affirmait : « Nous sommes transparents » et « Nous n’avons rien à cacher ». Il ajoutait que le conseil « explorait d’autres sources de financement externes » afin de compenser le coût des œuvres d’art.

Le 30 octobre 2024, le même média rapportait que « M. Petrella avait déclaré que des dons étaient recueillis pour payer les œuvres d’art achetées en Italie ». Par la suite, le 7 novembre 2024, The Brantford Expositor signalait que Carlo Fortino, président par intérim de la section Brant Haldimand Norfolk de l’Association des enseignantes et des enseignants catholiques anglo-ontariens, avait publié une lettre ouverte demandant la démission des conseillers ayant pris part au voyage. Il y déclarait, entre autres, que :

[traduction] « les récentes révélations concernant vos pratiques de dépenses inappropriées en tant que conseillers ont gravement érodé la confiance en votre capacité à prendre des décisions responsables et éclairées qui reflètent les besoins et les valeurs de notre communauté scolaire^{footnote 8[8]} ».

Le 15 novembre 2024, il a été rapporté que Carlee Bond et Paul Rusyn, représentants du district 23 de la Fédération des enseignantes-enseignants des écoles secondaires de l’Ontario, ont publié une lettre demandant aux conseillers de démissionner. Cette lettre déclarait ceci :

[traduction] « La décision d’entreprendre ce voyage en Italie n’est pas une simple erreur; elle a trahi la confiance que nos élèves, leurs familles, le personnel enseignant et de soutien ainsi que l’ensemble de la communauté avaient placée en vous.

[…]

Vous avez fièrement annoncé un excédent de 33 millions de dollars pour le Conseil scolaire, mais au lieu d’utiliser votre influence pour modifier les politiques afin de financer davantage de ressources et de soutiens pour les élèves et le personnel, ainsi que, pour l’achat de nouveaux équipements et matériels, vous avez modifié ces politiques pour vos propres besoins^{footnote 9[9]} ».

Le 25 novembre 2024, il a été rapporté qu’une pétition signée par plus de 800 personnes réclamait la démission des quatre conseillers. Selon l’article, cette pétition affirmait ceci :

[traduction] « Ces actes sont contraires à l’éthique et à la morale et témoignent d’une tentative flagrante de tromper le public. En tant que dirigeants de notre conseil scolaire catholique, nous vous avons élus avec la conviction que vous prendriez des décisions conformes à nos valeurs catholiques. Ces erreurs sont irréparables et ne peuvent être corrigées^{footnote 10[10]}.

Le 24 janvier 2025, The Brantford Expositor a rapporté que le Conseil scolaire avait dépensé plus de 63 000 $ en frais juridiques et en services de relations publiques pour gérer les répercussions de la controverse entourant le voyage de 50 000 $, une fois les détails rendus publics^{footnote 11[11]}. »

4.3 Cadres législatifs et réglementaires pertinents

Plusieurs lois, règlements et directives forment le cadre dans lequel les conseils scolaires de l’Ontario fonctionnent, particulièrement en ce qui concerne la gouvernance, la responsabilisation et les finances.

4.3.1 Loi sur l’éducation

La Loi sur l’éducation décrit les mandats, les devoirs et les pouvoirs des conseils scolaires et des conseillères et conseillers scolaires, assurant la responsabilisation, l’intendance et l’harmonisation avec les normes provinciales dans le système d’éducation public. Correctement comprise et appliquée, la Loi sur l’éducation garantit que les conseillères et conseillers gouvernent efficacement, gèrent les ressources publiques de manière responsable et se concentrent sur la promotion de la réussite et du bien-être des élèves.

Les conseillères et conseillers sont élus localement et défendent les intérêts de leur communauté au sein du système d’éducation public. Ils doivent faire valoir les préoccupations de leur électorat, discuter avec les parents et les autres parties prenantes et défendre les besoins des élèves.

Les conseillères et conseillers établissent collectivement l’orientation stratégique du conseil au moyen de politiques et d’un plan stratégique pluriannuel (article 169.1). Cela comprend l’élaboration de la vision du conseil en matière de réussite scolaire, la supervision de l’affectation des ressources et l’harmonisation avec les directives du ministère de l’Éducation. La Loi sur l’éducation précise également que les conseillères et conseillers doivent veiller à la gestion efficace des finances et des actifs du conseil. Les conseillères et conseillers doivent approuver les budgets équilibrés (ou demander l’approbation du Ministère pour tout déficit) et surveiller les dépenses afin de s’assurer qu’elles bénéficient au rendement et au bien-être des élèves.

En vertu de l’article 283, le conseil emploie une directrice ou un directeur de l’éducation qui agit à titre de chef de service administratif et qui est responsable des opérations quotidiennes. Les conseillères et conseillers doivent veiller à ce que la direction applique les politiques du conseil, gère le personnel et assure l’efficacité des services d’éducation.

La Loi sur l’éducation établit une distinction claire entre la gouvernance des politiques (conseillères et conseillers) et l’exécution des opérations (direction et personnel administratif). À cette fin, l’alinéa 218.1f) stipule que les conseillères et conseillers doivent :

« laisser la gestion quotidienne du conseil à son personnel, par l’intermédiaire de la direction de l’éducation du conseil ».

Un membre du conseil ne peut pas prendre de décisions unilatérales au nom du conseil, sauf si une autorisation explicite lui est donnée. Les motions et les résolutions du conseil sont adoptées à la majorité des voix, de sorte que toutes les décisions importantes en matière de gouvernance reposent sur une réflexion collective.

Les conseillères et conseillers doivent mener les affaires du conseil en séance publique, sauf pour un nombre restreint de questions confidentielles (c.-à-d. litiges, personnel, transactions immobilières). Cela assure la transparence, favorise la confiance du public et assure la conformité aux obligations de réunions ouvertes prévues par la Loi sur l’éducation et la législation connexe.

La Loi sur l’éducation, ainsi que les principes de common law, impose aux conseillères et conseillers le devoir fiduciaire de probité et de bonne foi, les obligeant à agir dans l’intérêt supérieur du conseil et des élèves. Ce devoir souligne l’importance de la loyauté, de la diligence et de la primauté du service public sur tout intérêt personnel.

En ce qui concerne le remboursement des dépenses des conseillères et conseillers, l’article 191.2 de la Loi sur l’éducation stipule ce qui suit :

Frais de déplacement pour assister aux réunions du conseil et de ses comités

191.2 (1) En ce qui concerne les déplacements du membre d’un conseil entre sa résidence et le lieu des réunions du conseil ou d’un de ses comités qui se tiennent dans le territoire de compétence du conseil, le conseil peut :

1. soit rembourser au membre le montant des frais raisonnables qu’il engage ou le montant moins élevé que fixe le conseil;
2. soit verser au membre une allocation kilométrique au taux que fixe le conseil. 1997, chap. 31, article 97.

Autres frais de déplacement

(2) Un conseil peut, par voie de résolution, autoriser un membre, une enseignante ou un enseignant ou un membre du personnel du conseil à se déplacer pour exercer des fonctions désignées du conseil et lui rembourser le montant des frais raisonnables engagés ou le montant moins élevé que fixe le conseil. 1997, chap. 31, article 97.

Autres frais

(3) Le conseil peut établir une politique en vertu de laquelle il peut rembourser à un membre tout ou partie des frais raisonnables qu’il engage dans l’exercice de ses fonctions de membre. 1997, chap. 31, article 97.

Idem

(4) Le conseil peut, conformément à la politique établie en vertu du paragraphe (3), rembourser à un membre les frais raisonnables qu’il engage dans l’exercice de ses fonctions de membre.

[mise en relief ajoutée]

Ensemble, ces dispositions permettent aux conseils d’établir des politiques claires sur les dépenses admissibles (p. ex. les déplacements pour assister aux réunions du conseil ou à des conférences, et les indemnités de repas) et de définir le processus de soumission des demandes de remboursement. Il incombe aux conseillères et conseillers d’assurer une gestion efficace des ressources. Par conséquent, toute dépense remboursée doit être directement liée aux activités légitimes du conseil et représenter une utilisation judicieuse des fonds publics.

Enfin, bien que la Loi sur l’éducation ne prescrive pas de façon exhaustive les fonctions de la présidence, les articles 208 et 218.4 fournissent des indications sur son rôle. En vertu du paragraphe 208(4), les conseils doivent élire une présidente ou un président parmi leurs membres à la première assemblée de chaque année de leur mandat, et l’article 218.4 précise que la présidente ou le président, en plus de s’acquitter des responsabilités générales d’une conseillère ou d’un conseiller, préside les réunions et veille à ce qu’elles soient menées conformément aux politiques du conseil. La présidente ou le président agit également à titre de porte-parole officiel pour les décisions du conseil, coordonne l’établissement de l’ordre du jour avec la direction de l’éducation et veille au bon fonctionnement du conseil. Il est important de noter que, malgré ces responsabilités supplémentaires, la présidente ou le président demeure une conseillère ou un conseiller à part entière, soumis aux mêmes obligations que les autres membres du conseil en matière de prise de décision collective, de règles sur les conflits d’intérêts, de procédures de vote et de respect du code de conduite.

4.3.2 Loi sur les conflits d’intérêts municipaux

La Loi sur les conflits d’intérêts municipaux, L.R.O. 1990, ch. M.50 (la « LCIM »), s’applique aux conseillères et conseillers scolaires en Ontario. En vertu du paragraphe 5(1) de la LCIM, si les conseillères et conseillers ont un intérêt pécuniaire direct, indirect ou réputé dans une affaire dont le conseil est saisi, ces personnes doivent déclarer leur intérêt et ne pas prendre part à la discussion ni voter sur une question relative à l’affaire. Un « intérêt pécuniaire réputé » peut découler de certaines relations personnelles étroites (comme le conjoint ou la conjointe, l’enfant ou le parent d’une conseillère ou d’un conseiller qui a un intérêt financier dans l’affaire) en vertu de l’article 3. De plus, la conseillère ou le conseiller ne doit pas tenter, avant, pendant ni après la réunion, d’influencer de quelque façon le vote sur une question relative à l’affaire.

4.3.3 Loi de 2010 sur la responsabilisation du secteur parapublic

La Loi de 2010 sur la responsabilisation du secteur parapublic, L.O. 2010, ch. 25 (la « LRSP »), étend les exigences en matière de responsabilisation et de transparence à un large éventail d’entités financées par des fonds publics en Ontario, y compris les conseils scolaires. En vertu de l’article premier, les conseils scolaires sont une organisation désignée du secteur parapublic et financée par des fonds publics, ce qui les assujettit à des directives sur des sujets comme les demandes de remboursement de dépenses, les normes en matière d’approvisionnement et les avantages accessoires.

Conformément à la LRSP, le Conseil de gestion du gouvernement peut formuler des directives (article 10) et des lignes directrices (article 11) établissant des règles concernant les dépenses liées aux frais de déplacement, de repas et d’accueil. Ces directives mettent l’accent sur la responsabilisation, la transparence et la rentabilité, obligeant les conseils scolaires à adopter des politiques reflétant les propres lignes directrices provinciales en matière de dépenses.

De même, la LRSP habilite le Conseil de gestion du gouvernement à donner des directives (article 12) ou des lignes directrices (article 13) régissant l’approvisionnement en vue de garantir des processus ouverts, équitables et concurrentiels pour l’achat de biens et de services dans le secteur parapublic. Les conseils scolaires doivent se conformer à ces directives en menant des appels d’offres concurrentiels au-delà de certains seuils, en documentant la justification de tout contrat à fournisseur unique et en appliquant les déclarations de conflit d’intérêts entre les personnes réalisant l’évaluation.

4.3.4 Directive applicable aux dépenses du secteur parapublic 2020

La Directive applicable aux dépenses du secteur parapublic 2020 (la « Directive applicable aux dépenses ») établit les règles et les normes en matière de responsabilisation pour les frais de déplacement, de repas et d’accueil engagés par les membres du personnel, les membres du conseil et les personnes nommées d’organismes financés par les fonds publics en Ontario, y compris les conseils scolaires. Publiée en vertu de la LRSP, la Directive applicable aux dépenses vise à faire en sorte que l’argent des contribuables soit dépensé de façon prudente et responsable dans l’ensemble du secteur parapublic de la province.

Cette directive établit quatre principes directeurs pour le remboursement des dépenses :

1. Responsabilisation : Les organisations et les particuliers doivent répondre de leurs décisions en matière de dépenses, assurant une gestion prudente des fonds publics.
2. Transparence : Une documentation claire et des processus accessibles au public doivent permettre de justifier la nature et le motif des dépenses.
3. Optimisation des ressources : Les dépenses doivent refléter une gestion financière responsable et garantir des options appropriées et économiques pour les déplacements, les repas et l’accueil.
4. Équité : Les personnes qui engagent des dépenses ne devraient ni en tirer profit ni subir de préjudice financier; les remboursements devraient correspondre aux coûts réels engagés à des fins commerciales.

La Directive applicable aux dépenses décrit en détail les types de dépenses habituellement couvertes (comme l’hébergement, les repas et le transport) en excluant les frais personnels ou récréatifs. Toutes les dépenses doivent être approuvées par une personne autorisée qui n’en tire aucun avantage direct, afin d’éviter l’autoapprobation. Les demandes de remboursement doivent être accompagnées de reçus détaillés originaux et d’explications clarifiant les fins commerciales.

Les frais d’accueil sont limités aux situations où ils servent clairement un objectif lié aux affaires publiques. Toute dépense de ce type doit être approuvée à l’avance par une autorité supérieure et ne doit pas financer des événements purement sociaux ou personnels.

4.3.5 Directive en matière d’approvisionnement dans le secteur parapublic

La Directive en matière d’approvisionnement dans le secteur parapublic (la « Directive en matière d’approvisionnement ») énonce les exigences obligatoires relatives à la façon dont les organismes financés par les fonds publics, y compris les conseils scolaires, doivent mener leurs activités d’approvisionnement pour assurer la responsabilité, la transparence et l’optimisation des ressources. Établie en vertu de la LRSP, la Directive en matière d’approvisionnement est entrée en vigueur le 1^er avril 2024 et remplace certaines lignes directrices antérieures sur l’approvisionnement.

Elle s’applique à toutes les organisations du secteur parapublic désignées. Elle impose une conformité aux règles concernant l’acquisition de biens, de services et de travaux de construction au-delà de seuils financiers prédéfinis. Ces seuils déclenchent l’obligation de recourir à un processus d’approvisionnement concurrentiel afin de garantir une attribution équitable des contrats publics et une utilisation prudente de l’argent des contribuables.

La Directive en matière d’approvisionnement met l’accent sur cinq principes généraux : 1) la responsabilité; 2) la transparence; 3) l’optimisation des ressources; 4) la prestation de services de qualité; et 5) la normalisation des processus.

La Directive en matière d’approvisionnement stipule que : « Les organismes doivent répartir les tâches pour au moins trois des cinq fonctions liées à l’approvisionnement : demande, budget, engagement, réception et paiement. Ces fonctions doivent relever de services distincts ou, à tout le moins, de personnes distinctes. » [mise en relief ajoutée]

La Directive en matière d’approvisionnement exige des processus d’approvisionnement ouverts et annoncés pour les biens, les services et les travaux de construction dépassant des limites monétaires précises (c.-à-d. lorsque la valeur estimative des achats de biens ou de services est de 121 200 $ ou plus). En deçà de ces limites, des méthodes simplifiées comme les concours sur invitation peuvent s’appliquer, mais la Directive en matière d’approvisionnement encourage toujours la concurrence dans la mesure du possible.

Il est important de noter que, pour les « approvisionnements inférieurs à la valeur d’approvisionnement de 121 200 $, les entités du secteur parapublic doivent donner la préférence aux entreprises de l’Ontario, dans la mesure du possible ». Il s’agit d’une exigence de la Loi de 2022 sur l’initiative favorisant l’essor des entreprises ontariennes (dont il est question ci-dessous).

4.3.6 Loi de 2022 sur l’initiative favorisant l’essor des entreprises ontariennes

La Loi sur l’initiative favorisant l’essor des entreprises ontariennes, L.O. 2022, chap. 2, annexe 2, est conçue pour encourager les entités du secteur parapublic, y compris les conseils scolaires, à accorder la préférence aux entreprises ontariennes en matière d’approvisionnement, tout en respectant les principes d’équité, de transparence et d’optimisation des ressources.

En vertu de l’article 3, « lorsqu’elle mène un processus d’approvisionnement à l’égard de biens et services prescrits dont la valeur est inférieure au montant seuil prescrit, une entité du secteur public accorde la préférence aux entreprises ontariennes conformément aux règlements ». Le Règlement fixe ce montant à 121 200 $.

Le Règlement précise ensuite ce qui suit :

Pour l’application de l’article 3 de la Loi, la préférence est accordée aux entreprises ontariennes :

1. en limitant, à une ou plusieurs entreprises ontariennes, l’admissibilité à participer au processus d’approvisionnement;
2. si l’admissibilité n’est pas limitée comme le prévoit l’alinéa a), en accordant un avantage à l’évaluation de 10 % aux entreprises ontariennes qui participent au processus d’approvisionnement.

[mise en relief ajoutée]

4.3.7 Loi de 2014 sur la rémunération des cadres du secteur parapublic

La Loi de 2014 sur la rémunération des cadres du secteur parapublic (la « LRCSP ») a été instaurée pour gérer la rémunération des cadres dans les établissements financés par les fonds publics, en réponse aux préoccupations liées à l’augmentation des salaires et aux pratiques de rémunération inégales. La LRCSP s’applique aux cadres du secteur parapublic, tels que les membres des directions et les administratrices et administrateurs des conseils scolaires. Chaque organisme admissible doit établir un programme de rémunération des cadres conforme pour les rôles pertinents (c.-à-d. directrice ou directeur de l’éducation, surintendantes et surintendants). La LRCSP limite essentiellement la mesure dans laquelle les conseils peuvent augmenter les salaires des cadres.

4.3.8 Directive sur les dépenses des conseillères et conseillers scolaires

La Directive sur les dépenses des conseillères et conseillers scolaires élaborée par le ministère de l’Éducation et les associations des conseils scolaires vise à normaliser les pratiques exemplaires en matière de dépenses des conseillères et conseillers scolaires, en mettant l’accent sur l’intégrité financière, la responsabilisation et la transparence. Cette directive, adoptée par de nombreux conseils, précise que les politiques en matière de dépenses devraient couvrir les aspects suivants :

1. Dépenses admissibles : Définir clairement les types de dépenses admissibles au remboursement. Cela permet d’informer les conseillères et conseillers sur les dépenses admissibles et d’assurer une application uniforme des règles au sein du conseil.
2. Plafonds de dépenses : Définir des plafonds de dépenses ou des indemnités journalières selon les types de dépenses. Ces plafonds contribuent à maîtriser les coûts et garantissent que les conseillères et conseillers ne bénéficient pas d’un régime plus souple que celui des membres du personnel, ce qui favorise la justice et l’équité. Autrement dit, les dépenses doivent être raisonnables et « conformes aux valeurs communes et aux pratiques acceptées, et ne pas être perçues comme excessives ».
3. Processus d’approbation : Mettre en œuvre un « processus de vérification et d’approbation » pour réduire les conflits d’intérêts potentiels et assurer une répartition appropriée des tâches. Il s’agit habituellement d’un examen et d’une approbation par une autorité désignée pour s’assurer que toutes les demandes sont légitimes et conformes aux lignes directrices établies.
4. Divulgation : Assurer la transparence en exigeant la divulgation des dépenses des conseillères et conseillers. Cela peut comprendre la production régulière de rapports et la publication de renseignements sur les dépenses, renforçant ainsi la confiance et la responsabilisation envers les parties prenantes.

4.4 Règlements et politiques du Conseil scolaire

4.4.1 Règlements

Les règlements du Conseil scolaire décrivent le cadre de gouvernance régissant ses activités, ses procédures et ses responsabilités. Ce document précise la structure du conseil, y compris le conseil élu, le conseil exécutif et le comité plénier. Il décrit en détail qui sont les membres de la direction du conseil, y compris la présidence, la vice-présidence, la direction de l’éducation et de la trésorerie, ainsi que le processus d’élection, le rôle et la fonction pour chacun d’eux. Les règlements régissent les réunions, y compris les réunions inaugurales et annuelles, les réunions ordinaires et extraordinaires, la participation électronique, les exigences en matière de quorum et les règles régissant les délégations et l’accès du public. Il est important de noter que la présidence a le pouvoir de demander un avis juridique indépendant lorsqu’elle est tenue de s’acquitter de ses fonctions : [traduction] « La présidence, dans toutes les affaires liées au Brant Haldimand Norfolk Catholic District School Board, a le droit de solliciter un avis juridique indépendant au besoin pour s’acquitter des responsabilités uniques de sa fonction » [mise en relief ajoutée] (alinéa 5.4.2b)).

Les règlements comprennent également des dispositions pour le renouvellement des politiques. Les politiques et les procédures suivent un cycle d’examen quadriennal structuré (article 16.1). Avant leur adoption définitive, elles sont soumises au comité chargé de la politique, puis distribuées aux parties prenantes pendant au moins 30 jours afin de recueillir des commentaires : [traduction] « Les politiques et les procédures doivent être distribuées à toutes les parties prenantes pendant au moins 30 jours, afin de recueillir leurs commentaires sur la révision » [mise en relief ajoutée] (article 16.5). Si des changements importants sont apportés en fonction des commentaires des parties prenantes, la politique révisée revient au comité chargé de la politique avant d’être soumise au comité plénier pour discussion et approbation : [traduction] « Si la politique ou la procédure a été modifiée dans une large mesure à la suite du processus de consultation, elle sera soumise de nouveau au comité chargé de la politique avant d’être renvoyée au comité plénier » (article 16.7). Une fois terminées, toutes les politiques et procédures mises à jour sont affichées sur le site Web du Conseil scolaire.

4.4.2 Politique d’approvisionnement

La Politique d’approvisionnement du Conseil scolaire respecte cinq principes fondamentaux : responsabilisation, transparence, optimisation des ressources, prestation de services de qualité et normalisation des processus. Toutes les activités d’approvisionnement doivent être conformes aux lois pertinentes, y compris la Directive en matière d’approvisionnement, l’Accord de libre-échange canadien (ALEC) et l’Accord économique et commercial global (AECG). La politique impose une concurrence ouverte et équitable, avec des lignes directrices claires concernant l’évaluation des soumissions, l’attribution des contrats et la gestion du rendement des fournisseurs. Elle comprend également des dispositions sur les seuils d’approvisionnement, les achats d’urgence, l’approvisionnement auprès de fournisseurs uniques et exclusifs, et la durabilité environnementale.

Les procédures administratives définissent les pouvoirs d’approbation particuliers en fonction du montant total de l’approvisionnement et décrivent les processus d’approvisionnement concurrentiels requis à différents seuils financiers. Pour les biens et les services non liés à la consultation, les achats de moins de 5 000 $ peuvent être effectués au moyen de prix verbaux ou de prix de catalogue, tandis que ceux de 5 000 $ à 49 999 $ nécessitent un processus concurrentiel sur invitation, avec au moins trois fournisseurs invités à présenter des soumissions. Pour les achats entre 50 000 $ et 99 999 $, un processus concurrentiel plus officiel est requis, faisant intervenir les Services d’approvisionnement dans au moins trois appels d’offres. Tout approvisionnement de plus de 100 000 $ nécessite un processus concurrentiel ouvert (demande de proposition/demande d’offre). La politique précise également les règles de séparation des tâches, stipulant que différentes étapes du processus d’approvisionnement (demande, approbation, bon de commande, réception et paiement) doivent être gérées par des membres du personnel distincts afin de limiter les risques de conflits d’intérêts ou de fraude. En outre, on y dit explicitement ce qui suit : « Le personnel du Conseil scolaire doit mener toutes les activités liées à l’approvisionnement » [mise en relief ajoutée] en fonction des critères établis, bien que les conseillères et conseillers conservent le pouvoir d’approbation ultime pour les contrats de grande valeur (plus précisément, 10 000 $ ou plus), qui les positionne comme personnes responsables de l’approbation finale plutôt que comme des membres participants actifs au processus d’approvisionnement.

4.4.3 Politique sur les dépenses

La politique sur les dépenses des conseillères et conseillers scolaires a été mise à jour en février 2024, à la suite des processus habituels de consultation des parties prenantes et des règlements, sans que des controverses immédiates émergent de ces révisions à ce moment-là. Cependant, le 7 juin 2024, la politique a de nouveau été modifiée lors d’une réunion extraordinaire du conseil, une séance convoquée principalement pour traiter du voyage en Italie^{footnote 12[12]}. Compte tenu du moment inhabituel et du contexte de cette deuxième modification, ce rapport examinera les changements du 7 juin séparément afin d’évaluer leurs répercussions plus vastes sur la responsabilité financière.

La politique sur les dépenses a été modifiée de nouveau le 28 octobre 2024 afin d’assurer une plus grande transparence, une plus grande responsabilité financière et une conformité avec les directives provinciales. Dans la forme actuelle de la politique, les conseillères et conseillers scolaires ont droit au remboursement des dépenses raisonnables engagées dans le cadre des activités du conseil, à condition qu’ils respectent les lignes directrices établies. Les frais de déplacement, d’hébergement, de repas et d’accueil doivent être conformes aux pratiques de rentabilité, et les dépenses des conseillères et conseillers sont publiées chaque année. Il est à noter que les voyages internationaux nécessitent désormais une approbation ministérielle, tandis que les voyages en Amérique du Nord doivent être approuvés par le Conseil scolaire^{footnote 13[13]}.

Processus d’examen

Comme il a été mentionné précédemment, j’ai été nommé par la ministre de l’Éducation pour effectuer un examen du rendement du BHNCDSB en vertu du Règlement, le 19 décembre 2024. Le processus d’examen qui a suivi a constitué un examen standard de la Partie I, réalisé par un examinateur individuel nommé en vertu de l’alinéa 3(1)a) du Règlement. J’ai reçu le mandat de produire un rapport final contenant des recommandations à l’intention de la ministre, avec copie au BHNCDSB, d’ici le 15 mars 2025.

Le processus d’examen est établi dans le Règlement. Une fois l’examen terminé, je dois préparer une ébauche de rapport, qui doit décrire le rendement du Conseil scolaire concernant la question examinée et, s’il y a lieu, recommander des mesures pour améliorer le rendement du Conseil scolaire. Ces recommandations peuvent s’appliquer à une ou plusieurs écoles du conseil et peuvent comprendre diverses mesures, comme offrir des possibilités de perfectionnement professionnel, adopter des pratiques administratives efficaces d’autres conseils scolaires, retenir les services de consultation, ou mettre en œuvre des ressources et des programmes nouveaux ou existants.

L’ébauche rédigée doit être remise au BHNCDSB, lui donnant ainsi une possibilité raisonnable de formuler des commentaires à son sujet. Je dois ensuite examiner les commentaires formulés par le Conseil scolaire et en tenir compte au moment de préparer le rapport final.

Le rapport final, accompagné d’un aperçu des commentaires du Conseil scolaire qui n’ont pas été intégrés, doit ensuite être soumis à la ministre. Des copies du rapport final et du résumé doivent également être remises au BHNCDSB. Par la suite, la ministre examinera le rapport final et fournira des commentaires au Conseil scolaire, qui pourraient inclure des recommandations pour améliorer le rendement du BHNCDSB.

Le BHNCDSB est tenu d’examiner pleinement et équitablement le rapport final et les commentaires de la ministre, en les prenant en compte dans l’exercice de ses fonctions en application de la Loi sur l’éducation, y compris en ce qui concerne le plan pluriannuel du conseil. De plus, le Conseil scolaire doit présenter à la ministre des rapports décrivant en détail la façon dont il s’est conformé à ses obligations ou a l’intention de le faire, les mesures prises pour mettre en œuvre les recommandations, le fondement de ses décisions et toute amélioration observée ou prévue.

5.1 Équité procédurale

5.1.1 Donner un avis clair et en temps opportun

Le 23 décembre 2024, j’ai écrit à la présidente du Conseil scolaire et au directeur de l’éducation pour les informer de ma nomination par l’honorable Jill Dunlop, ministre de l’Éducation, afin de réaliser un examen du Conseil scolaire conformément au Règlement. En particulier, j’ai indiqué que « [l]'objectif de cet examen était d’évaluer et de formuler des recommandations concernant la bonne gouvernance, la prise de décisions transparente et responsable ainsi que la gestion appropriée des fonds publics. Une attention particulière sera accordée aux événements entourant le voyage des conseillers scolaires en Italie, ainsi qu’à l’évaluation des politiques et procédures du Conseil scolaire en matière de dépenses, d’approvisionnement et d’autres pratiques financières. »

J’ai proposé d’organiser des réunions préliminaires pour décrire le processus d’examen, clarifier le mandat global, les résultats attendus de l’examen de la gouvernance et répondre aux questions ou aux préoccupations initiales. À cette fin, des réunions préliminaires ont eu lieu avec les personnes suivantes :

1. Michael McDonald, directeur de l’éducation, le 31 décembre 2024.
2. Carol Luciani, présidente du Conseil scolaire, le 3 janvier 2025.

Au cours de ces discussions, la présidente du Conseil scolaire et le directeur de l’éducation ont insisté sur leur engagement à l’égard de la transparence et sur leur volonté de collaborer pleinement, notamment en fournissant des documents liés aux politiques du conseil, aux demandes de remboursement passées et actuelles, ainsi qu’aux récentes modifications apportées aux politiques. Nous avons également évoqué le contexte historique qui a mené à l’examen – plus précisément, des préoccupations soulevées par le voyage en Italie – et des mesures déjà prises par le Conseil scolaire pour répondre aux questions émergentes du public et des parties prenantes. Les deux parties ont souligné l’importance de structures de gouvernance solides et ont reconnu que toute recommandation guiderait les efforts du Conseil scolaire pour rétablir et maintenir la confiance du public.

5.1.2 Faciliter le droit d’être entendu

Tout au long du processus d’examen, je me suis efforcé de veiller à ce que toutes les parties prenantes, y compris les conseillères et conseillers et le personnel concerné, aient une chance équitable de donner leur avis et de clarifier toute question liée aux préoccupations à l’étude en matière de gouvernance. J’ai accepté les observations écrites de personnes qui souhaitaient transmettre des renseignements ou des points de vue pertinents et j’ai offert des accommodements raisonnables – comme un horaire flexible – pour supprimer les obstacles à la participation. Pour les témoins qui ont assisté aux entrevues, j’ai permis la présence d’une personne de soutien et j’ai demandé à chacun d’examiner et d’approuver les notes d’entrevue afin de confirmer leur exactitude. De plus, j’ai donné au Conseil scolaire une semaine pour examiner et commenter l’ébauche du présent rapport, ce qui a permis de corriger toute inexactitude factuelle ou malentendu avant la finalisation.

5.1.3 Effectuer un examen approfondi et ciblé

Le présent rapport vise à répondre uniquement aux questions formulées dans le cadre du mandat d’examen, sans aborder celles qui en sont indépendantes. Dans la mesure du possible, je me suis efforcé de présenter des conclusions et des décisions concises, ciblées et factuelles. Ce rapport a été élaboré pour fournir avec précision et en détail les éléments nécessaires à la ministre, afin qu’elle puisse prendre des décisions éclairées en se basant sur les conclusions et recommandations du rapport.

Dès le départ, l’examen a été structuré de façon à établir un équilibre entre une enquête approfondie et une orientation claire sur les questions de gouvernance, de responsabilisation et de surveillance financière. Une méthodologie systématique a guidé le processus, en commençant par un examen des principaux documents (politiques du conseil, lois pertinentes et rapports de dépenses antérieurs), suivi d’entrevues et d’observations écrites de conseillères et conseillers, de cadres, d’anciens membres du personnel et d’autres parties prenantes. Cela m’a permis de recueillir de l’information en provenance de diverses sources, renforçant ainsi la solidité des conclusions factuelles que j’ai pu tirer. En se concentrant sur les aspects clés des conflits d’intérêts, de l’approvisionnement et des dépenses des conseillères et conseillers, l’examen est demeuré gérable dans sa portée, tout en étant assez approfondi pour mettre en lumière des lacunes systémiques ou procédurales.

5.1.4 Maintenir l’impartialité

Tout au long du processus d’examen, j’ai pris des mesures délibérées pour demeurer neutre et objectif dans toutes les interactions, les constatations et les recommandations. Aucune partie ou personne n’a bénéficié d’un traitement préférentiel, et toutes les enquêtes ont été menées avec le même degré de rigueur et d’indépendance. En recueillant les preuves, j’ai respecté les normes établies en matière d’équité procédurale, en utilisant plusieurs méthodes – examens de documents, entrevues et observations écrites – afin d’atténuer les préjugés potentiels ou les récits unilatéraux. Lorsque des allégations sensibles ou des conflits d’intérêts se sont présentés, j’ai suivi des protocoles clairs (comme la divulgation complète, la prise de notes confidentielles et la corroboration indépendante) pour m’assurer que les conclusions étaient fondées uniquement sur des sources fiables et vérifiables.

En pratique, la « divulgation complète » signifiait qu’au début de chaque entretien ou demande d’information, j’expliquais clairement l’étendue, l’objet et les résultats potentiels de l’examen, ainsi que mon rôle et tous les paramètres pertinents définis par la ministre dans mon mandat. J’ai divulgué la façon dont les renseignements fournis pouvaient être utilisés ou cités en référence dans le rapport final, et clarifié que toute preuve soumise – que ce soit par écrit, à l’oral ou au moyen de documents justificatifs – pouvait servir à étayer les conclusions du rapport. En adoptant une approche transparente auprès des personnes participantes, j’ai voulu dissiper les malentendus et assurer aux personnes concernées que mes conclusions reposeraient sur l’ensemble des preuves disponibles, plutôt que sur des sources sélectives.

5.1.5 Mettre en œuvre des mesures de sauvegarde procédurales

Dès le début de l’examen, j’ai établi un calendrier de réunions hebdomadaires avec le directeur de l’éducation afin de maintenir des voies de communication ouvertes et d’aborder efficacement les nouveaux enjeux. Ces réunions ont permis de clarifier les demandes de documents, de discuter des renseignements contextuellement pertinents et de déterminer les témoins potentiels ou les domaines nécessitant une enquête plus approfondie. En nous rencontrant régulièrement, le directeur et moi avons pu suivre les progrès de l’examen, veiller à ce que les documents soient fournis en temps opportun et résoudre en temps réel les questions de procédure qui se sont posées. Cette interaction continue a favorisé la transparence et la collaboration, renforçant la rigueur et l’orientation nécessaires à la réussite de l’examen de la gouvernance.

5.2 Entrevues avec les témoins

Les processus d’entrevue avec les témoins et d’équité de cet examen comportaient plusieurs étapes. Premièrement, avec la participation du directeur de l’éducation et de la présidente du Conseil scolaire, une liste de témoins pertinents a été dressée en fonction de leurs rôles et de leurs informations potentielles. Lors de la planification des entrevues, l’objet et les sujets précis devant être abordés ont été clairement définis. Une lettre a été envoyée aux témoins pour leur expliquer le processus d’examen, préciser les attentes en matière de confidentialité et organiser les entrevues à des moments convenant aux deux parties, garantissant ainsi un préavis adéquat afin d’éviter toute précipitation.

Tout au long du processus, la confidentialité a été une priorité. Les renseignements recueillis lors des entrevues ont été exclusivement utilisés dans le cadre de l’examen et n’ont pas servi à d’autres fins. L’identité des témoins est anonymisée dans la documentation et les rapports, et l’information a été conservée en toute sécurité avec un accès restreint. On a demandé aux témoins de ne pas divulguer leur participation ou le contenu de leurs entrevues afin de préserver la neutralité du processus et de garantir la protection de la vie privée.

Les entrevues n’ont pas été enregistrées afin de favoriser un climat propice à des échanges ouverts et sincères. Une personne prenait des notes lors des entrevues. Les témoins ont eu l’occasion d’examiner ces notes et de les approuver afin d’en garantir l’exactitude et de bien comprendre l’usage qui en serait fait.

Ils ont également été informés des limites de la confidentialité, y compris les obligations légales pouvant entraîner certaines divulgations. Ce processus visait à assurer l’équité en préservant la confidentialité, en assurant une communication claire et en permettant aux témoins d’examiner et de valider leurs déclarations.

5.3 Documents examinés

Le 27 décembre 2024, j’ai demandé un nombre important de documents au Conseil scolaire pour faciliter l’examen. Les documents demandés concernent diverses catégories, notamment les politiques de gouvernance, les règlements, les procès-verbaux du conseil, les dossiers financiers, de l’information sur les ressources humaines, les documents juridiques et le matériel de formation. La période visée s’étend principalement du 1^er janvier 2020 à aujourd’hui, certaines demandes remontant à 2016.

Une partie importante de la demande visait à obtenir les versions actuelles et antérieures des politiques et procédures régissant les activités du Conseil scolaire. Cela comprend les règlements, les codes de conduite des conseillères et conseillers, les lignes directrices sur les conflits d’intérêts, les politiques en matière de dépenses, les pratiques d’approvisionnement et les protocoles de communication. La demande visait également à obtenir de la documentation sur toute modification apportée à ces politiques, ainsi que les justifications, les procès-verbaux des réunions et les processus décisionnels.

L’aspect financier de la demande était complet, couvrant les budgets annuels, les états financiers vérifiés, les demandes de remboursement des dépenses des conseillères et conseillers et des cadres, ainsi que les dossiers d’approvisionnement pour les dépenses importantes, comme l’achat d’artéfacts religieux. De plus, des contrats et des accords avec des fournisseurs liés à ces achats ont été demandés.

Compte tenu de la vaste portée des documents demandés, j’ai accepté, le 31 décembre 2024, de préciser les documents prioritaires pour l’examen et d’accepter leur transmission de manière échelonnée. Cela m’a permis de commencer l’analyse documentaire en temps opportun, tout en laissant la possibilité de fournir des dossiers supplémentaires afin d’assurer un examen complet et approfondi.

Entre le 8 et le 11 janvier 2025, un grand nombre des documents demandés m’ont été transmis. Ils étaient bien organisés et répondaient bien à ma demande. Au fur et à mesure que l’examen documentaire progressait, des demandes supplémentaires ponctuelles ont été présentées pour obtenir des documents précis^{footnote 14[14]}. Tous les documents demandés qui existaient ou qui étaient en possession du Conseil scolaire semblent avoir été fournis. Je considère que le Conseil scolaire s’est acquitté de son obligation de collaborer pleinement pour l’examen et de prendre toutes les mesures nécessaires afin d’en faciliter le déroulement.

Constatations de faits

6.1 Chronologie des événements : voyage en Italie

Les événements entourant le voyage des conseillers en Italie mettent en évidence de graves lacunes dans la gouvernance, le contrôle des dépenses et les pratiques d’approvisionnement du BHNCDSB. Les révisions précipitées des politiques, l’absence de mise en concurrence, le choix d’un voyage haut de gamme et les importantes dépenses juridiques qui ont suivi ont tous contribué à une perte de confiance du public.

Concept initial et premières communications (février-mars 2024)

• 11 février 2024 : Rick Petrella, alors président du Conseil scolaire, communique avec la Fondation Saint Pio pour se renseigner, entre autres, sur la possibilité d’acquérir une statue grandeur nature de Padre Pio.
• 20 février 2024 : Le comité chargé de la politique du Conseil scolaire examine les révisions à apporter à la politique sur les dépenses des conseillères et conseillers. Il convient de souligner que ces modifications maintenaient le remboursement des repas et des déplacements dans le respect des normes en vigueur dans le secteur public : les billets d’avion devaient être en classe économique et les indemnités journalières pour les repas étaient plafonnées. Cette procédure a été soumise à un processus de consultation des parties prenantes du 16 octobre 2023 au 18 décembre 2023, conformément au processus de renouvellement de la politique du Conseil scolaire. Cette révision a été approuvée par le comité plénier, puis par le Conseil scolaire le 27 février 2024.
• Mars 2024 : Rick Petrella continue d’échanger des courriels avec un sculpteur italien, Guido Goller, pour obtenir des détails supplémentaires comme le prix, la taille, les coûts d’expédition et les options de personnalisation des sculptures. Les premiers devis pour les statues et le crucifix se chiffrent en dizaines de milliers d’euros.

Précision de la portée du projet (avril 2024)

• 1^er avril 2024 : La Loi sur l’initiative favorisant l’essor des entreprises ontariennes entre en vigueur, obligeant les entités du secteur parapublic (y compris les conseils scolaires) à privilégier les fournisseurs ontariens pour les approvisionnements admissibles de moins de 121 200 $ CA. À cette époque, la Politique d’approvisionnement du BHNCDSB exige également au moins trois soumissions concurrentielles pour des achats compris entre 50 000 $ et 99 999 $.
• 16 avril 2024 : L’ancien président du Conseil scolaire organise une réunion ad hoc. Sont présents : Rick Petrella, Michael McDonald (directeur de l’éducation), Lorrie Ann Temple (surintendante de l’éducation) et Keri Calvesbert (conseillère en religion et vie familiale). Le procès-verbal de la réunion indique ce qui suit : [traduction] « Le président organise cette réunion pour présenter des concepts et finaliser la conception des statues réalisées par un sculpteur italien. Différentes diapositives sont présentées, et des discussions ont lieu sur les sculptures représentant Saint Padre Pio, la Vierge Marie, un crucifix et des stations du chemin de croix, ainsi que sur leur acquisition auprès de sculpteurs en Italie. La conversation porte sur d’autres aspects de la conception de la chapelle et sur l’importance de créer un espace accessible et accueillant pour tous les élèves du secondaire. »
• 17 avril 2024 : Rick Petrella écrit à Michael McDonald, Lorrie Ann Temple et Keri Calvesbert pour détailler le coût proposé des statues religieuses, s’élevant à 46 200,00 €.
• 20 avril 2024 : Scott Keys, surintendant des affaires du Conseil scolaire, quitte son poste au sein du BHNCDSB. Son départ soudain précède d’importantes transactions financières, laissant un vide dans l’équipe des finances qui deviendra pertinent par la suite.
• 22 avril 2024 : Rick Petrella écrit à Guido Goller pour commencer à planifier le voyage et précise : [traduction] « Je suggérerais de commencer le processus de passation de marchés maintenant et d’envoyer les acomptes dont vous avez besoin pour que nous puissions officialiser un calendrier. »
• 22 avril 2024 : Rick Petrella écrit ce qui suit à la Fondation Padre Pio : [traduction] « Nous avons également retenu les services d’ARS SACRA Giuseppe Stuflesser, fornitore Pontifico [sic] en Italie pour la réalisation de notre crucifix, des statues de la Vierge Marie, de Saint Padre Pio et du chemin de croix. »

Planification du voyage et adoption d’une nouvelle politique sur les dépenses (fin avril-juin 2024)

• 23 avril 2024 : Rick Petrella demande des devis pour quatre vols en classe affaires à destination de Munich, la location de voitures de luxe et des hôtels haut de gamme à Munich et à Ortisei. Cette demande entre initialement en conflit avec la politique actuelle du Conseil scolaire sur les dépenses des conseillères et conseillers, qui impose un plafonnement des billets d’avion en classe économique et des taux de remboursement modérés pour les repas et l’hébergement.
• 10 mai 2024 : Guido Goller envoie à Rick Petrella un contrat d’un montant de 48 000,00 € (environ 72 000 $ CA).
• 10 mai 2024 : Rick Petrella transmet un projet d’itinéraire de voyage à trois autres conseillers : Bill Chopp, Dan Dignard et Carol Luciani.

Fin mai 2024 :

• 28 mai 2024 : Les factures de voyage sont finalisées pour les billets d’avion, la location de voitures de luxe et l’hébergement haut de gamme des conseillers Petrella (alors président du Conseil scolaire), Chopp et Dignard (le conseiller Watson rejoint le voyage un peu plus tard).
• 29 mai 2024 : L’ajout de Mark Watson entraîne une augmentation des coûts de vol et d’hébergement. Des courriels confirment que ces réservations ont été regroupées sur une seule facture, avec des acomptes partiels débités sur une carte d’achat d’entreprise.
• 31 mai 2024 : Rick Petrella modifie la politique sur les dépenses des conseillères et conseillers et l’envoie à Michael McDonald en vue de la réunion du Conseil scolaire du 7 juin 2024.

Réunion extraordinaire du 7 juin 2024 — Modifications de la politique

• Modifications de la politique pour permettre le voyage : le 7 juin 2024, le Conseil scolaire a tenu une réunion extraordinaire pour réviser une nouvelle fois la politique sur les dépenses des conseillères et conseillers scolaires. Contrairement à la version de février, qui maintenait l’obligation de voyager en classe économique et plafonnait les indemnités journalières pour les repas, la version modifiée de juin s’est révélée nettement plus souple. Elle correspondait davantage aux billets en classe affaires déjà réservés par les conseillers et aux dépenses hôtelières plus élevées.
• Les entrevues et les documents à l’appui indiquent que cette réunion extraordinaire a été convoquée sans avis public et sans respecter le processus habituel de consultation de plusieurs semaines pour la mise à jour d’une politique.

Voyage en Italie (du 8 au 15 juillet 2024)

Départ et premier séjour à Munich

• 8 juillet 2024 : Les conseillers Petrella, Chopp, Dignard et Watson utilisent le service Toronto Taxi & Limousine pour se rendre à l’aéroport international Pearson de Toronto, pour un coût de 230,52 $.
• 8—9 juillet 2024 : Les conseillers Petrella, Chopp, Dignard et Watson quittent l’aéroport Pearson de Toronto à destination de Munich avec des billets en classe affaires sur la compagnie Lufthansa. Le coût total des billets d’avion s’élève à 28 206,28 $.

9 juillet 2024 :

• 15 h 17 — Les quatre conseillers récupèrent une voiture de location. Location d’une voiture de luxe : un Volvo XC90 PHEV gris a été loué, avec des frais supplémentaires pour les péages et les passages de frontière, le groupe ayant voyagé de l’Allemagne vers l’Autriche et l’Italie.
• Séjour au Westin Grand Munich (du 9 au 11 juillet) : À son arrivée, le groupe s’est enregistré au Westin Grand Munich, réservant des chambres dans les catégories « deluxe » et « supérieure ». Les chambres coûtaient 834 $ par nuit pour Petrella, Chopp et Dignard (pour un total de 5 006,52 $) et 841,25 $ par nuit pour Watson (pour un total de 1 682,50 $). Selon les témoignages recueillis, le prix des chambres comprenait le souper.
• Rick Petrella a présenté un reçu de 142,60 € pour « un repas à l’hôtel et le stationnement », soit 219,60 $ CA après conversion. D’après Bill Chopp, le groupe a mangé des ailes de poulet et des nachos, mais il n’y a pas de reçu détaillé. Le lien entre ce reçu et le fait que le prix du souper est inclus dans le prix de la chambre n’est pas clair non plus.
• 18 h 43 — Le groupe a ensuite pris un Uber (35,60 €) pour se rendre à Carl-Wery-Strasse 35 à une salle de l’Octoberfest. Les conseillers interrogés ont indiqué qu’ils avaient payé leurs propres consommations de bière et n’ont pas soumis ces dépenses pour remboursement. Ils sont arrivés à 18 h 58 et ont quitté les lieux en Uber à 20 h 24 (30 €). Ils sont arrivés au Westin Grand Munich à 20 h 39.

10 juillet 2024 :

• 11 h 28 — Un reçu de dépense a été présenté pour deux bières de 500 ml, deux bouteilles d’eau pétillante de 750 ml et une saucisse. Le montant du reçu était de 40,20 €, mais les bières n’ont pas été réclamées à titre de dépenses, le montant soumis pour remboursement s’élevant au total à 27,60 €.
• Selon les entrevues réalisées avec les personnes participantes, les activités du 10 juillet comprenaient une visite du centre-ville et d’églises à Munich. Dan Dignard indique qu’il a passé la majeure partie de la journée avec Rick Petrella à visiter ces églises. Mark Watson précise « avoir fait sa propre visite », car il marchait vite. Bill Chopp était également présent, mais n’a pas suivi pleinement le groupe en raison du rythme de marche.
• Le soir, ils ont pris leur souper à l’hôtel, ce qui était inclus dans le tarif de la chambre.

Ortisei (11‑14 juillet 2024)

11 juillet

• 10 h 09 — Le groupe quitte l’hôtel de Munich.
• 10 h 21 — Un reçu de dépense montre l’achat d’eau et de Fanta à l’hôtel Westin (8,88 €).
• 12 h 29 — Le groupe s’arrête pour acheter du carburant chez Mag. Maximillian Hilgarth, Inntalautobahn. 6114 Weer. Tankstellen (50,00 €)
• Hôtel Angelo Engel : Du 11 au 14 juillet, les conseillers sont restés à Ortisei, un centre de villégiature. Le coût des chambres des conseillers Petrella, Dignard et Chopp s’est élevé à 4 296,00 € (6 538,20 $ CA), et celui du conseiller Watson à 1 216,00 € (1 850,69 $ CA).
• Une facture présentée, décrite comme : « Repas pour 4 conseillers à l’hôtel en Italie : 150,60 $ X 1,52 € = 231,92 $ CA », faisait partie d’une facture plus élevée. Elle ne comprenait que deux repas (d’un montant de 48,00 € chacun). L’alcool sur cette facture n’a pas été réclamé. Cela est toutefois pertinent, puisqu’il s’agissait d’un voyage professionnel. Cette facture comprenait les boissons suivantes :
  • 3 digestifs (généralement une petite portion de liqueur forte telle que la grappa ou l’amaro)
  • 4 Bailys
  • 2 Campari Soda
  • 3 Havane 7 ans (rhum)
  • 2 Chivas 12 ans (whisky écossais)
  • 2 bières pression de 500 ml
  • 2 bières Stiegl de 300 ml
  • 2 Mojitos
  • 4 Special Cubra Libre (rhum et cola)
  • 1 verre de vin (Lagrein Turm)
  • 2 verres de 250 ml de vin (St. Magdalener)

12 juillet

• Le groupe a déjeuné à l’hôtel, ce qui était inclus dans le prix.
• Les preuves concernant le temps qu’ils ont passé à l’atelier du sculpteur le 12 juillet sont quelque peu floues, mais il semble qu’il se soit écoulé entre environ une heure et demie, selon un témoignage, et jusqu’à trois heures, selon un autre. Enfin, selon une autre version, cela aurait pris toute la journée, avec une pause-repas — le sculpteur ayant emmené le groupe pour le dîner. Pendant ce temps, un appel MS Teams a eu lieu avec le personnel du Conseil scolaire en Ontario, bien que la plupart des discussions se soient déroulées en italien, le sculpteur ayant une maîtrise très limitée de l’anglais.
• Ce soir-là, Rick Petrella présente un reçu de l’hôtel Gardena Grodnerhof, un hôtel gastronomique et spa. Le reçu correspond à une facture de restaurant du Ristorante Anna Stuben pour les quatre conseillers. Les principaux éléments énumérés sont quatre menus quatre services au prix de 126,00 € chacun, pour un total de 504,00 €. Il y a également trois accords mets-vins à 72,00 € chacun, soit un total de 216,00 €, deux bouteilles d’eau à 12,00 € chacune et un verre de Kettmeir Rosé Glas pour 24 €. La taxe appliquée s’élève à 76,91 €, soit un total général de 846,00 €. Des notes manuscrites au bas du reçu suggèrent un pourboire de 20 %, portant le total à 1 046,00 €. Un montant final de 1 610,84 $ CA est inscrit à la main, indiquant probablement l’équivalent approximatif en dollars canadiens. Le montant total, y compris l’alcool, a été réclamé et remboursé.

13 juillet

• Le groupe a déjeuné à l’hôtel, ce qui était inclus dans le prix.
• Selon les témoignages des participants, ils ont visité la ville d’Ortisei le 13 juillet comme des touristes. Certains ont pris le téléphérique pour profiter de la vue sur les montagnes des Dolomites environnantes et se sont promenés par la suite, parcourant les boutiques et les magasins locaux.
• Bill Chopp a présenté un reçu de 115,30 € (177,56 $ CA) pour deux repas à l’hôtel Angelo Engel.
• Dan Dignard a présenté un reçu de 118,20 € (182,03 $ CA) pour deux repas à l’hôtel Angelo Engel. Cela comprenait un verre de vin de Valpolicella, qui n’a pas fait l’objet d’une demande de remboursement.

Retour par l’aéroport de Munich (14-15 juillet 2024)

• Le groupe a déjeuné à l’hôtel, ce qui était inclus dans le prix.
• Le groupe est retourné à Munich, s’arrêtant au Shell Tankstelle Fichtholz 3 pour faire le plein.
• Le groupe a séjourné à l’hôtel Hilton Munich Airport pour la nuit. Le coût des chambres des conseillers Petrella, Dignard et Chopp était de 878,37 $ CA, et celui du conseiller Watson de 304,36 $ CA.
• Le vol de retour a eu lieu le 15 juillet.
• 15 juillet — Coût de la limousine entre l’aéroport et le bureau du Conseil scolaire : 316,24 $
  Total des dépenses pour le voyage :

1. Les factures de l’agence de voyages (vols, hôtels, location de voiture) s’élèvent à environ 45 862,80 $.
2. Des dépenses sur place s’y sont ajoutées : Petrella (4 000,07 $), Chopp (177,56 $) et Dignard (172,25 $).
3. Ce montant ne comprend pas le coût de l’œuvre d’art elle-même ni les frais juridiques et de communication engagés une fois le voyage devenu public.

Observations

1. Absence d’approbation collective du Conseil scolaire : malgré les importantes dépenses engagées, il n’y a pas eu de motion claire et formelle lors d’une réunion du Conseil scolaire autorisant le voyage et engageant le Conseil scolaire à acheter les œuvres d’art. Une grande partie de la planification s’est déroulée de façon informelle, sous la direction d’un petit sous-ensemble de conseillers.
2. Incohérences des politiques : Les modifications apportées à la politique sur les dépenses des conseillères et conseillers (le 7 juin 2024) ont eu lieu après les réservations, dans le seul but de tenter de légitimer rétroactivement les dépenses.
3. Violation potentielle des exigences en matière d’approvisionnement : la Loi de 2022 sur l’initiative favorisant l’essor des entreprises ontariennes est entrée en vigueur, exigeant une préférence pour les fournisseurs ontariens pour des montants inférieurs à 121 200 $ CAD. Bien que les personnes représentant le Conseil scolaire aient affirmé vouloir des œuvres « uniques » ou « personnalisées », peu ou pas de preuves ont été fournies indiquant une tentative de trouver des solutions de rechange locales.
4. La participation directe des conseillers à l’acquisition d’œuvres d’art religieuses pendant leur voyage en Italie semble constituer une non-conformité manifeste à la Politique d’approvisionnement du Conseil scolaire (politique 700.01). Plus précisément, la politique stipule clairement que toutes les activités liées à l’approvisionnement doivent être menées par le personnel du Conseil scolaire, en particulier les Services d’approvisionnement, afin d’assurer la transparence, la responsabilisation et l’équité. La Politique d’approvisionnement stipule ce qui suit :

[traduction] L’acquisition de biens et/ou de services non liés à la consultation dont la valeur estimative est supérieure ou égale à 50 000 $ (taxes en sus) et jusqu’à 99 999,99 $ (taxes en sus) doit être réalisée par un processus d’approvisionnement concurrentiel, afin d’obtenir le prix le plus avantageux, tout en respectant les exigences de fiabilité, de livraison et de service. Ce processus doit être réalisé et complété à l’aide des Services d’approvisionnement. Au moins trois (3) fournisseurs connus pour fournir les biens requis et/ou les services non liés à la consultation doivent être invités à présenter une soumission. Les Services d’approvisionnement doivent préparer un rapport pour le service demandeur, accompagné des devis reçus, indiquant le fournisseur retenu pour l’émission du bon de commande ou toute autre mesure appropriée.

[…]

Tous les devis reçus et la justification du dossier retenu doivent être conservés au dossier et peuvent faire l’objet d’un examen ou d’une vérification au hasard par les vérificateurs externes du Conseil scolaire ou les Services d’approvisionnement.

Compte tenu de l’engagement personnel de certaines conseillères et certains conseillers, y compris le contournement des processus dirigés par le personnel requis et des mécanismes compétitifs, l’acquisition de l’œuvre d’art enfreint le processus de séparation des tâches, le calendrier des pouvoirs d’approbation et les principes de transparence et d’équité. Cela soulève des préoccupations concernant le respect des exigences de gouvernance interne et de la gestion responsable des fonds publics par le conseil.

6.2 Remboursement des dépenses

Le Conseil scolaire a confirmé publiquement que les conseillers qui sont allés en Italie ont un calendrier établi pour le remboursement des dépenses liées au voyage. Au cours de l’examen, le Conseil scolaire a fourni des preuves supplémentaires pour soutenir ces affirmations. J’ai joint une copie de la feuille de calcul avec les calculs fournis par le Conseil scolaire à l’annexe « A » du présent rapport.

Selon l’état des dépenses des conseillères et conseillers déposé à la réunion du conseil du 17 décembre 2024, les conseillers Petrella, Dignard et Chopp ont accepté de rembourser 12 666 $ chacun, tandis que le conseiller Watson a accepté de rembourser 12 370 $. Les remboursements effectués à ce jour sont détaillés dans les calendriers de remboursement fournis.

Selon les données de remboursement fournies, un montant des honoraires de chaque conseiller est déduit de chaque paiement bimensuel. D’après ces données, les prévisions de remboursements restantes sont les suivantes :

• Richard Petrella : avec un total cumulatif remboursé de 2 102,28 $ au 6 mars 2025 et un montant de remboursement de 182,16 $ par période de paie, le conseiller Petrella continuera d’effectuer des remboursements jusqu’au 27 mai 2027, date à laquelle le montant total de 12 666 $ sera remboursé.
• Dan Dignard : avec un total cumulatif remboursé de 1 072,62 $ au 6 mars 2025 et un montant de remboursement de 129,83 $ par période de paie, le conseiller Dignard continuera d’effectuer des remboursements jusqu’au 17 août 2028, date à laquelle le montant total de 12 666 $ sera remboursé.
• William Chopp : avec un total cumulatif remboursé de 2 262,72 $ au 6 mars 2025 et un montant de remboursement de 251,67 $ par période de paie, le conseiller Chopp continuera d’effectuer des remboursements jusqu’au 15 octobre 2026, date à laquelle le montant total de 12 666 $ sera remboursé.
• Mark Watson : avec un total cumulatif remboursé de 1 216,71 $ au 6 mars 2025 et un montant de remboursement de 135,19 $ par période de paie, le conseiller Watson continuera d’effectuer des remboursements jusqu’au 11 mai 2028, date à laquelle le montant total de 12 370 $ sera remboursé.

Compte tenu du rythme actuel de remboursement des dépenses associées au voyage des conseillers en Italie, il est peu probable que le montant total soit remboursé avant les prochaines élections municipales prévues pour octobre 2026. Compte tenu de l’ampleur du solde impayé et des paiements relativement limités effectués, il reste un manque à gagner important qui se prolongera au-delà du mandat actuel des conseillers élus. Ce calendrier suggère que des obligations financières non résolues pourraient persister pendant le mandat du conseil suivant.

6.3 Collectes de fonds

À ce jour, aucun don n’a été confirmé pour financer les œuvres d’art destinées à la nouvelle école de Brantford. Bien que le projet ait été présenté comme étant financé par des contributions privées, l’absence de personnes donatrices désignées soulève des interrogations sur sa faisabilité et sur la possibilité que des fonds publics soient en fin de compte nécessaires. La transparence est cruciale dans les affaires d’intérêt public, et sans engagements concrets, les préoccupations concernant la source ultime de financement des œuvres d’art demeurent sans réponse.

Analyse

7.1 Dans quelle mesure la gestion des ressources par le Conseil scolaire soutient et renforce sa capacité à se concentrer sur le bien-être et l’apprentissage des élèves, tout en préservant la confiance du public

7.1.1 Examen des dépenses du personnel et des conseillères et conseillers scolaires

Un examen détaillé des soumissions de dépenses et des registres d’approbation pour le personnel et les conseillères et conseillers, du 1^er janvier 2020 à aujourd’hui, montre que la plupart des demandes sont ordinaires, couvrant des dépenses opérationnelles standard, telles que les déplacements pour les réunions du conseil, les fournitures de bureau et des repas occasionnels liés à des conférences ou des ateliers officiels. Ces dépenses correspondent en grande partie à ce qui est attendu des activités ordinaires du conseil.

Cependant, l’examen a mis en lumière les deux points notables suivants :

1. Repas entre conseillères et conseillers : un certain nombre de repas ont été remboursés pour des rencontres entre conseillères et conseillers en dehors des activités officielles du conseil ou des comités. Bien que ces réunions puissent avoir un but de réseautage ou de préparation, elles comportent des risques liés à la perception du public et peuvent ne pas refléter l’utilisation la plus efficace des ressources publiques.
2. Consommation d’alcool : la consommation d’alcool semble être une pratique courante lors de certaines de ces rencontres entre conseillères et conseillers. Bien que les frais liés à l’alcool ne soient généralement pas inclus dans les demandes de remboursement et ne soient donc pas remboursés, la consommation fréquente d’alcool dans un cadre lié au conseil demeure une source de préoccupation pour l’image publique. Même si les frais liés à l’alcool ne font pas l’objet d’un remboursement, l’organisation de repas où l’alcool est régulièrement consommé peut donner lieu à des perceptions d’inconduite ou d’extravagance. De même, la consommation d’alcool lors de rencontres informelles entre conseillères et conseillers peut susciter des perceptions indésirables ou soulever des préoccupations quant à la préparation et à la lucidité des conseillères et conseillers dans leurs discussions liées au Conseil. Maintenir des frontières claires autour de la consommation d’alcool aide à préserver la confiance du public dans le professionnalisme et le jugement des membres du Conseil scolaire.

7.1.2 Conseil scolaire — états financiers vérifiés et affectations budgétaires

Un examen détaillé des états financiers vérifiés du Conseil scolaire (2016-2023) et des affectations budgétaires (2017-2025) a été effectué afin d’évaluer la croissance des revenus, les tendances des dépenses, la gestion de l’excédent accumulé, les obligations au titre de la dette et les priorités en matière de dépenses.

Le Conseil scolaire fait preuve de stabilité financière, mais fait face à de plus en plus de préoccupations quant à savoir si sa gestion des ressources accorde la priorité au bien-être et à l’apprentissage des élèves. À mon avis, préserver (ou plutôt restaurer) la confiance du public exige plus de transparence, une affectation plus efficace des ressources et un engagement accru à réinvestir les excédents dans des initiatives axées sur les élèves.

Les constatations indiquent que, bien que le conseil maintienne une stabilité financière et adhère aux politiques fiscales provinciales, les secteurs préoccupants comprennent l’augmentation des dépenses administratives et la réduction des dépenses liées aux salles de classe. Afin de renforcer la confiance du public, le conseil devrait accroître la transparence, optimiser l’efficacité des dépenses et harmoniser les décisions financières avec les priorités axées sur les élèves, surtout en ce qui concerne l’utilisation de son excédent budgétaire.

7.1.3 Voyage en Italie

D’après les preuves examinées, je conclus que la gestion récente des ressources par le conseil ne favorise ni ne renforce sa capacité à se concentrer sur le bien-être et l’apprentissage des élèves, ce qui mine la confiance du public dans sa gouvernance. Le conseil a engagé près de 190 000 $ en dépenses liées au voyage en Italie, un montant qui inclut notamment plus de 63 000 $ en frais juridiques pour en gérer les conséquences. Ces dépenses, qui vont bien au-delà des dépenses initiales de voyage et d’acquisition d’œuvres d’art ou de statues religieuses, indiquent qu’une part importante des ressources financières a été détournée d’initiatives directement liées aux priorités éducatives. Au lieu de réaffirmer son engagement envers la réussite et le bien-être des élèves, le processus décisionnel du conseil semble dans ce cas avoir privilégié des activités ne contribuant pas directement à son mandat fondamental. Par conséquent, ces mesures ont soulevé de vives préoccupations au sujet des pratiques de gestion financière du conseil et de sa capacité à maintenir la confiance du public en veillant à une utilisation efficace des ressources pour améliorer l’apprentissage et les résultats scolaires des élèves.

Cette décision soulève d’importantes inquiétudes concernant les responsabilités fiduciaires du conseil et ses pratiques de gestion financière. De plus, l’obligation de diligence impose à la direction d’agir avec le soin et la compétence d’une personne raisonnablement prudente, ce qui suppose d’être bien informé et de fonder ses décisions sur des renseignements appropriés. L’affectation de ressources financières importantes au voyage en Italie, sans preuve évidente de son lien avec le mandat principal du conseil visant à améliorer l’apprentissage des élèves, suggère un manquement potentiel à l’obligation de diligence raisonnable.

Le conseil est également chargé d’assurer une utilisation des ressources financières responsable. Le fait de détourner des fonds des initiatives éducatives pour couvrir les frais de déplacement et les frais juridiques compromet la responsabilité du conseil et remet en question ses pratiques de gestion financière.

En outre, la décision d’investir dans les arts pour les nouvelles écoles soulève d’autres préoccupations. Il semble que les conseillers n’avaient pas l’expertise nécessaire pour bien évaluer la qualité et la valeur commerciale des œuvres d’art achetées. En l’absence de connaissances spécialisées en la matière, leur processus décisionnel devient hautement discutable et expose le conseil au risque de surpayer ces acquisitions^{footnote 15[15]}.

Ces problèmes sont aggravés par le fait que ces décisions n’ont pas été prises collectivement par le conseil, mais plutôt par des membres individuels du conseil agissant en dehors du cadre de gouvernance établi. Ce processus décisionnel unilatéral a contourné les protocoles d’examen et de surveillance collectifs du conseil, compromettant davantage les responsabilités fiduciaires et affaiblissant encore une fois la confiance du public. De telles actions témoignent d’un éloignement flagrant des principes de bonne gouvernance, qui stipulent que les décisions doivent être prises en collaboration afin de garantir une affectation des ressources conforme aux priorités éducatives et axée sur la réussite globale des élèves.

7.2 Évaluation de tout écart entre la structure de rémunération des cadres désignés et la Loi de 2014 sur la rémunération des cadres du secteur parapublic

La LRCSP s’applique à tous les employeurs désignés du secteur public de l’Ontario, y compris les conseils scolaires. En vertu de cette loi et de ses règlements, les conseils scolaires doivent élaborer un cadre de rémunération des cadres qui soit transparent, cohérent à l’échelle provinciale et financièrement responsable. Le Conseil scolaire s’est conformé en collaborant en 2017 avec les 72 conseils scolaires de l’Ontario (et des spécialistes en rémunération) pour créer un programme de rémunération des cadres.

Le Programme de rémunération des cadres du BHNCDSB est accessible au public sur le site Web du conseil, au besoin (https://www1.bhncdsb.ca/executive-compensation/). Le conseil stipule que le programme « a reçu l’approbation du ministère de l’Éducation » et qu’il l’a adopté tel quel.

En vertu du cadre approuvé, les postes de direction désignés du BHNCDSB, à savoir la direction de l’éducation et les agentes et agents de supervision (surintendantes et surintendants), ont chacun des échelles salariales définies^{footnote 16[16]}. Ces échelles ont été normalisées à l’échelle de l’Ontario en fonction de la taille et de la complexité des conseils scolaires. Le BHNCDSB a d’abord été classé comme conseil de niveau 2, avec les échelles salariales suivantes pour ses cadres :

• Direction de l’éducation : 176 000 $ à 218 000 $ (par an).

Autres cadres (agentes et agents de supervision, p. ex. surintendantes et surintendants) : 140 000 $ à 166 000 $.

En pratique, les salaires des cadres de la BHNCDSB se situaient dans ces fourchettes. Le BHNCDSB a fourni des documents expliquant l’établissement et la gestion de la rémunération des cadres. À l’origine, en 2016, cette rémunération était fixée au niveau 2 en fonction du budget de fonctionnement, du nombre d’écoles, de l’effectif scolaire et du personnel. En 2023, à la suite d’une restructuration des portefeuilles et d’un accroissement des responsabilités, la rémunération du BHNCDSB a été portée au plafond du niveau 2 sur la base d’un avis juridique. En 2024, après une nouvelle restructuration, la rémunération est passée au niveau 3.

Le document fourni décrit l’évolution des rôles et des responsabilités des équipes de direction, de surintendance des affaires, des ressources humaines, de l’éducation spécialisée, du milieu universitaire et des services de soutien aux élèves, de 2016 à 2024. Il comprend les modifications apportées aux responsabilités hiérarchiques, aux initiatives de programme, aux rôles dans les comités et aux responsabilités financières, justifiant ainsi les augmentations salariales.

La LRCSP autorise les restructurations lorsqu’elles répondent à des besoins légitimes et ne visent pas uniquement à contourner le cadre de rémunération. Le BHNCDSB présente ses réorganisations, ses changements de portefeuille et ses ajustements de rémunération comme des réponses à des impératifs opérationnels réels, plutôt que comme un moyen de contourner le cadre.

Le document fournit les détails suivants sur l’évolution des salaires par poste, année après année :

• En 2016, le salaire de la directrice ou du directeur de l’éducation était de 193 000 $ et celui des surintendantes ou surintendants de 154 000 $.
• En 2023, le salaire de la directrice ou du directeur de l’éducation était de 218 000 $ et celui des surintendantes ou surintendants de 166 000 $^{footnote 17[17]}.
• En 2024, le salaire de la directrice ou du directeur de l’éducation était de 228 000 $ et celui des surintendantes ou surintendants était de 176 000 $^{footnote 18[18]}.

En résumé, les motifs avancés pour justifier les augmentations salariales de 2023 et 2024 s’appuient sur la grille de responsabilité et de complexité et les avis juridiques. En 2023, le BHNCDSB a restructuré les portefeuilles et les responsabilités de l’équipe de direction. Les facteurs pris en compte se rapprochaient fortement du seuil du niveau 3, ce qui a conduit à une augmentation au plafond du niveau 2. En 2024, une nouvelle restructuration et une augmentation des responsabilités ont fait franchir le seuil du niveau 3, entraînant une hausse des salaires à un montant correspondant à ce niveau.

7.3 Rémunération de toutes les personnes subordonnées directes actuelles pour chacun des postes de surintendance (y compris les surintendantes ou surintendants des affaires)

Certaines informations ont été supprimées pour protéger la vie privée des personnes concernées. Les passages en question sont indiqués par un tiret cadratin (—) dans les graphiques ci-dessous.

7.4 Autres questions pertinentes qui ont été soulevées au cours de l’examen, y compris les principaux changements de dotation liés aux enjeux en question

7.4.1 Séparation de la gouvernance et de la gestion opérationnelle dans les conseils scolaires

Le rôle des conseillères et conseillers ne comprend pas la participation à la gestion quotidienne ou aux fonctions opérationnelles du conseil scolaire. Cette séparation est cruciale pour prévenir les conflits d’intérêts et pour veiller à ce que les conseillères et conseillers n’interfèrent pas avec les responsabilités professionnelles du personnel du Conseil scolaire. On s’attend à ce que les conseillères et conseillers se familiarisent avec les règlements du conseil et la Loi sur l’éducation, afin d’éviter toute violation involontaire et de s’assurer qu’ils exercent leur rôle de gouvernance de manière appropriée.

Les principales responsabilités des membres du Conseil scolaire consistent à établir des politiques, à assurer la responsabilité financière, à représenter les intérêts de la communauté et à surveiller le rendement global du système d’éducation. Les conseillères et conseillers sont élus pour assurer une surveillance de haut niveau et une orientation stratégique, et non pour gérer les opérations quotidiennes. Les responsabilités opérationnelles sont assumées par des administratrices et administrateurs professionnels. Ces personnes sont dirigées par une directrice ou un directeur de l’éducation et sont formées et expérimentées dans la gestion des complexités des opérations scolaires. Le maintien de cette séparation aide à faire en sorte que chaque groupe puisse se concentrer sur ses forces, c’est-à-dire les conseillères et conseillers sur la gouvernance et les politiques, et les administratrices et administrateurs sur la gestion efficace des activités quotidiennes.

La microgestion peut miner la confiance et l’autonomie du personnel professionnel. La participation des conseillères et conseillers aux décisions opérationnelles quotidiennes peut engendrer des conflits avec l’équipe de gestion, nuire au moral du personnel et, au final, détourner l’attention des objectifs stratégiques à long terme. Les conseillères et conseillers doivent rendre compte au public du rendement global du conseil scolaire. Leur rôle est de surveiller les résultats, d’évaluer l’efficacité des politiques et d’assurer la responsabilité des administratrices et administrateurs, plutôt que d’intervenir dans les détails opérationnels.

Plus important encore peut-être, la participation à des activités opérationnelles peut brouiller les frontières entre la gouvernance et la gestion, ce qui peut entraîner des conflits d’intérêts. Les conseillères et conseillers doivent faire preuve d’impartialité pour évaluer objectivement le rendement du conseil scolaire dans son ensemble. Lorsqu’ils empiètent sur le domaine de la gestion, ils risquent de compromettre cette impartialité, ce qui peut nuire à la confiance et à la transparence au sein de la communauté scolaire.

En tant que personnes élues, les conseillères et conseillers doivent représenter les intérêts de la communauté et veiller à ce que l’orientation stratégique du conseil scolaire reflète les valeurs et les besoins locaux. La participation à la gestion opérationnelle peut détourner de ce mandat plus large, amenant les conseillères et conseillers à perdre de vue les enjeux globaux qui influencent la politique éducative et la confiance du public.

Au cours de l’examen, des preuves convaincantes ont montré que les cas d’ingérence des conseillères et conseillers, où les personnes élues ont participé à la gestion des opérations quotidiennes, ont entraîné une série de résultats négatifs, y compris une baisse du moral du personnel, des inefficacités opérationnelles et des responsabilités floues. Plusieurs cas ont montré que, lorsque les conseillères et conseillers ont influé sur des prises de décisions courantes, l’expertise nécessaire des administratrices professionnelles et administrateurs professionnels a été compromise, ce qui a entraîné des réponses tardives aux problèmes et un manque d’orientation stratégique claire.

À mon avis, ces éléments soulignent l’importance de maintenir une séparation claire entre la gouvernance et la gestion opérationnelle, afin de garantir que les conseillères et conseillers se concentrent sur la supervision des politiques et le leadership stratégique, tout en laissant les opérations quotidiennes aux personnes disposant d’une expertise spécialisée.

7.4.1.1 Irrégularités d’approvisionnement

Au cours de l’examen, j’ai pris connaissance d’un processus d’approvisionnement pour lequel le Conseil scolaire a publié une demande de propositions (« DP »), qui établit un processus d’évaluation en plusieurs étapes fondé sur le mérite. Les soumissionnaires ont fait l’objet d’une évaluation approfondie des qualifications, de l’expérience, de la méthodologie de projet et de la tarification, et le personnel a fini par recommander le soumissionnaire ayant obtenu la meilleure note pour l’attribution du contrat.

Toutefois, lors de la réunion à huis clos du Conseil scolaire où le contrat devait être finalisé, les conseillères et conseillers ont écarté la recommandation du personnel, formulée selon le cadre d’évaluation établi par la DP, et ont attribué unilatéralement le projet à un autre soumissionnaire. Aucune preuve pertinente n’a été fournie pour justifier un tel changement. Malgré le pouvoir du Conseil scolaire de prendre la décision finale, l’abandon brusque du processus d’évaluation documenté soulève des préoccupations concernant l’équité et la transparence, en particulier en l’absence de toute justification.

L’action unilatérale du Conseil scolaire remet en question son engagement à suivre ses propres critères et procédures publiés, ce qui pourrait miner la confiance du public dans l’équité de son processus décisionnel.

7.4.1.2 Conception des écoles

Au cours de l’examen, des preuves ont révélé que des conseillères et conseillers avaient directement participé aux processus de conception et de construction de la nouvelle école. Plusieurs documents et entrevues avec des témoins ont indiqué que, plutôt que de déléguer ces décisions à l’équipe de gestion de projet désignée et au directeur de l’éducation, certaines conseillères et certains conseillers sont intervenus en influençant les conceptions architecturales, les méthodes de construction et le choix des matériaux. Cette participation unilatérale a brouillé la ligne claire entre la gouvernance et la gestion opérationnelle, soulevant des préoccupations au sujet de la responsabilisation. Les constatations soulignent l’importance de maintenir un processus décisionnel collectif, comme l’exige la Loi sur l’éducation, pour veiller à ce que ces questions opérationnelles demeurent du ressort du personnel professionnel et des protocoles établis.

La séparation claire entre la gouvernance et la gestion opérationnelle est cruciale. Les conseillères et conseillers n’ont aucun pouvoir légal en dehors des réunions du Conseil scolaire et doivent entretenir des relations avec le personnel scolaire et la communauté sur cette base. En intervenant dans les affaires opérationnelles, les conseillères et conseillers ont brouillé cette séparation, compromettant les protocoles établis et les mécanismes de responsabilisation.

7.4.1.3 Services de conciergerie — Notre Dame Catholic Elementary School

Au cours de cet examen, des préoccupations importantes ont été soulevées concernant l’intervention des conseillères et conseillers dans les services de conciergerie à la Notre Dame Catholic Elementary School, qui est régie par une entente d’exploitation entre le BHNCDSB, le Grand Erie District School Board (GEDSB) et la ville de Brantford. En vertu de cette entente, le GEDSB assume les responsabilités quotidiennes de conciergerie, y compris l’entretien courant et les interventions d’urgence, les coûts étant communs aux parties.

Malgré ce cadre opérationnel clairement défini, les conseillères et conseillers ont pris des mesures pour mettre fin au partenariat de conciergerie plus tôt, en adoptant une motion visant à clore l’entente à la fin de son renouvellement en février 2024. Bien que le Conseil scolaire ait officiellement approuvé l’annulation de l’entente, aucune preuve n’indique qu’il ait suivi le processus de règlement des différends établi dans le contrat. Les conseillères et conseillers ont plutôt abordé des détails opérationnels qui relèvent normalement de la direction plutôt que de la gouvernance de haut niveau. Aggravant davantage le problème, des communications internes contenaient des remarques faisant référence à un désir de « faire tomber » l’autre conseil et décrivaient la correspondance juridique du GEDSB comme « de la pure foutaise » — un langage qui souligne le ton antagoniste entourant ce qui aurait dû être une question administrative ordinaire.

Le GEDSB a ensuite soutenu que l’annulation était une « nullité », ayant contourné les étapes de règlement des différends prescrites par l’accord, créant des complications juridiques et procédurales supplémentaires pour les deux conseils. Collectivement, ces actions soulèvent de sérieuses questions sur le fait que les membres du BHNCDSB ont outrepassé leur rôle de gouvernance en s’immisçant dans les arrangements opérationnels quotidiens. Cela met également en évidence un échec plus large à suivre les protocoles établis, renforçant la nécessité d’établir clairement les limites claires entre la supervision des conseillères et conseillers et la gestion administrative.

7.4.1.4 Ressources humaines

Au cours de l’examen, plusieurs parties prenantes ont signalé la participation des conseillères et conseillers aux opérations quotidiennes des ressources humaines (RH), allant de décisions concernant le recrutement à la gestion du personnel. Bien que les conseillères et conseillers aient pour mandat d’élaborer une politique générale et de responsabiliser la direction de l’éducation, les preuves indiquent que plusieurs d’entre eux ont adopté une approche pratique à l’égard de questions de RH particulières qui sont habituellement gérées par des administratrices ou administrateurs professionnels.

Cette participation a inclus des demandes directes sur le rendement de certains membres du personnel et des questions confidentielles relatives à l’emploi, ainsi que des tentatives d’influencer les décisions de recrutement ou de promotion en dehors des protocoles normalisés des RH. Ces mesures vont bien au-delà du rôle de gouvernance et peuvent nuire à la fois à l’intégrité des processus de RH établis et au moral du personnel professionnel chargé de les superviser. De plus, elle soulève des préoccupations importantes concernant la confidentialité et l’impartialité, étant donné que les conseillères et conseillers n’ont pas le pouvoir officiel de diriger le personnel.

Il en a résulté des tensions importantes au sein de l’organisation. Les membres du personnel interrogés ont décrit un climat dans lequel les décisions opérationnelles quotidiennes pouvaient être remises en question par certains membres du conseil, créant de la confusion quant aux responsabilités et diminuant la confiance entre les membres du personnel. Dans certains cas, le personnel s’est également senti obligé de répondre aux demandes des conseillères et conseillers, même lorsqu’elles entraient en conflit avec les politiques standard, par crainte de représailles ou de préjudice à la réputation.

Collectivement, ces témoignages indiquent une tendance à l’ingérence des conseillères et conseillers, ce qui renforce la nécessité de rétablir des limites claires qui séparent la gouvernance de l’administration. Le rôle du Conseil scolaire est d’établir le cadre stratégique des RH, et non d’orienter les menus détails du recrutement, des mesures disciplinaires ou des relations de travail individuelles. Sans cette séparation, le Conseil scolaire risque d’éroder la confiance du personnel, de compromettre la confidentialité et, en fin de compte, de détourner l’attention de ce qui devrait être son objectif principal.

7.4.1.5 Participation directe des conseillères et conseillers auprès des directions scolaires

Au cours du processus d’examen, un thème récurrent est apparu chez les leaders scolaires, soit le sentiment de loyautés concurrentes entre les conseillères et conseillers scolaires et le directeur de l’éducation. De nombreuses personnes ont exprimé leur inquiétude quant au fait que la structure de gouvernance en vigueur les place dans une situation où ils doivent composer avec des directives parfois contradictoires émanant des conseillères et conseillers élus et de la direction. Cette double responsabilité a soulevé des questions sur la clarté des rôles et des responsabilités au sein du district.

Plusieurs personnes interrogées ont fait remarquer que les processus décisionnels sont devenus trop politisés. La participation des conseillères et conseillers à certaines fonctions administratives, en particulier celles liées aux décisions en matière de personnel, a laissé entendre que les considérations politiques prenaient parfois le pas sur les exigences professionnelles ou éducatives. Certaines personnes considèrent que cette politisation nuit à l’accent mis sur l’apprentissage et les résultats scolaires des élèves.

Il existe des preuves que, dans certains cas, les directions d’école et les directions adjointes ont pris des mesures qui contournent la chaîne de commandement établie. Ces « contournements » du directeur de l’éducation semblent être une réponse aux différends au sein de la structure de gouvernance. Bien que ces démarches visent souvent à simplifier les processus ou à défendre les priorités locales^{footnote 19[19]}, elles peuvent involontairement compromettre la surveillance centralisée et la responsabilisation.

Il a également été déterminé que les problèmes de gouvernance actuels ont un effet néfaste sur le moral du personnel. De nombreux leaders scolaires se sentent pris dans un climat hautement politisé, ce qui érode leur sentiment d’autonomie professionnelle et leur satisfaction professionnelle. Cette atmosphère négative ne touche pas seulement les leaders en poste, mais pose aussi des défis majeurs au recrutement de directions qualifiées. Les personnes qui souhaitent postuler peuvent être découragées par la perception d’une chaîne de commandement politisée et imprécise, ce qui pourrait nuire à la capacité du district à attirer et maintenir en poste du personnel de haut calibre.

7.4.1.6 Participation de la présidence aux négociations sur l’entente relative à un agent de police

L’examen a clairement montré que l’ancien président du Conseil scolaire a directement mené les négociations sur l’entente relative à un agent de police, dépassant largement le cadre habituel d’un rôle de gouvernance. En règle générale, bien que les conseils scolaires collaborent avec les forces de l’ordre locales pour renforcer la sécurité des élèves, ces initiatives sont coordonnées par le personnel et encadrées par une politique officielle du conseil. Dans ce cas-ci, cependant, les documents fournis montrent que l’ancien président a activement négocié des modalités et des niveaux de financement précis avec les services policiers de Brantford.

Notamment, le 19 décembre 2023, l’ancien président s’est engagé à ce que le Conseil scolaire assume 50 % des coûts du programme pilote ainsi qu’un éventuel placement à long terme, sans que la question ait été soumise à l’ensemble du conseil pour débat ou approbation. Des échanges de courriels et des grilles salariales fournies par la police indiquent que l’agent retenu toucherait probablement entre 97 410 $ [agent(e) de deuxième classe] et 111 326 $ [agent(e) de première classe], ce qui représente une obligation financière importante pour le conseil.

Cette participation unilatérale soulève des questions quant au respect des bonnes pratiques de gouvernance, d’autant qu’aucune preuve ne démontre que les conseillères et conseillers ont collectivement discuté de ces engagements financiers communs ou les ont approuvés. Cette situation met en évidence la nécessité de définir clairement les rôles et de respecter les protocoles approuvés par le conseil, surtout en ce qui concerne les ententes entre organismes qui ont des répercussions à la fois financières et communautaires.

7.4.2 Avis juridique à l’intention de la présidence : portée et paramètres

Les règlements autorisent la présidence du Conseil scolaire à solliciter un « avis juridique indépendant » au besoin pour s’acquitter des responsabilités uniques de sa fonction, et non pour contourner les voies juridiques habituelles du Conseil scolaire ou obtenir des conseils pour des questions purement personnelles. Pourtant, de nombreux documents et relevés de facturation indiquent que l’ancienne présidence a consulté à plusieurs reprises des avocats externes sur un éventail de questions, bien au-delà de la portée limitée prévue dans les règlements. Ces consultations ont porté sur des enquêtes en milieu de travail, des différends en matière d’approvisionnement, des questions d’urbanisme et, surtout, la gestion de crise à la suite du voyage des conseillers en Italie.

Bien que cette disposition du règlement reconnaisse qu’il peut parfois y avoir des conflits entre les obligations de la présidence et la position du Conseil scolaire, le recours fréquent et étendu de la présidence au même avocat (plutôt qu’à un conseiller indépendant) soulève de sérieuses questions sur les limites des rôles et l’harmonisation avec l’intention initiale du règlement. Une grande partie de ce travail juridique semble concerner des préoccupations quotidiennes du conseil, des sujets qui relèvent, en règle générale, du personnel ou du conseiller juridique habituel du Conseil scolaire. Cette situation a entraîné une confusion considérable concernant les cas où la présidence doit solliciter un avis juridique indépendant, et ceux où le conseil, dans son ensemble, doit recourir à des processus juridiques normalisés.

En outre, des débats internes ont éclaté à la suite de la révélation que des sommes substantielles ont été dépensées pour des avis juridiques externes et des services de relations publiques liées au voyage en Italie. Des motions infructueuses proposées par un conseiller ont exigé une divulgation complète de ces coûts et l’arrêt des dépenses supplémentaires pour des avocats externes en gestion de crise, mettant en lumière ce que beaucoup considéraient comme une défaillance de la gouvernance. Faute de précisions claires sur la politique ou de limites concernant l’autorité de la présidence pour solliciter un avis juridique du secteur privé, le Conseil scolaire risque d’éroder davantage la confiance dans sa surveillance des dépenses juridiques et de s’éloigner de l’objectif énoncé dans le règlement : garantir que la présidence puisse remplir les fonctions énoncées dans la Loi sur l’éducation.

7.4.3 Modifications de la politique incompatibles avec les règlements

Si les membres du Conseil scolaire modifient une politique d’une manière incompatible avec les règlements du conseil, ces derniers auront préséance sur la politique. Cela signifie qu’une politique en contradiction avec les règlements serait non valide dans la mesure de l’incohérence.

Les règlements sont considérés comme des documents de gouvernance fondamentaux qui décrivent le cadre de fonctionnement du conseil. Si un règlement traite d’une question spécifique, il l’emportera sur toute politique approuvée par le conseil qui lui serait contraire. Cela permet de s’assurer que la structure de gouvernance demeure cohérente et que les mesures prises par le conseil sont conformes aux règles et aux règlements établis.

De plus, toute politique de fonctionnement adoptée par le conseil demeurera en vigueur jusqu’à ce qu’elle soit modifiée, abrogée ou remplacée par une résolution subséquente du conseil. Toutefois, en cas de conflit entre une politique et un règlement, ce dernier prévaudra, et la politique devra être mise en conformité avec le règlement.

Dans l’affaire immédiate à l’étude, la modification du 7 juin 2024 à la politique sur les dépenses des conseillères et conseillers a enfreint les procédures de gouvernance établies en omettant de fournir un avis écrit et une période de consultation des parties prenantes. Sans cela, la modification était irrecevable sur le plan de la procédure. Peut-être plus important encore, l’absence de processus d’avis prive les parties prenantes de la possibilité d’examiner et de commenter les modifications proposées. L’absence de transparence peut nuire à la confiance dans le processus décisionnel. Les parties prenantes ont considéré que cette modification était secrète et injuste, ce qui a terni la crédibilité du conseil et a affecté l’engagement futur des parties prenantes.

7.4.4 Professionnalisme

Au cours de l’examen des communications du conseil, j’ai relevé plusieurs courriels, dont le langage ou le ton ne respectait pas les normes professionnelles. Dans un cas, l’objet du message était « C’est quoi ce bordel!!! » et, dans un autre, la réponse brève était « Mais qu’est-ce que cette m*rde! ». D’autres messages comportaient des tons tout aussi brefs ou sarcastiques. Ces exemples soulignent l’importance de maintenir un langage respectueux et clair dans toute la correspondance officielle. Le choix des mots et du ton peut nuire à la confiance et au décorum, soulignant ainsi la nécessité d’une formation continue et de rappels sur la communication efficace et professionnelle.

Recommandations

8.1 Responsabilité financière par une gestion transparente et responsable des dépenses discrétionnaires

8.1.1 Renforcer et normaliser les politiques sur les dépenses

• Veiller à ce que les politiques sur les dépenses des conseillères et conseillers et du personnel respectent strictement la Directive applicable aux dépenses du secteur parapublic. Si les politiques actuelles du conseil permettent des règles de remboursement plus larges ou plus souples que celles autorisées pour le personnel, elles devraient être révisées par souci d’uniformité. Les politiques du personnel et des conseillères et conseillers doivent être équitables et uniformes.
• Exiger que toutes les demandes de remboursement de dépenses, en particulier les frais de déplacement, de repas et d’accueil, comprennent les reçus détaillés originaux et un énoncé clair à des fins commerciales. Les réclamations doivent confirmer explicitement qu’aucuns frais liés à l’alcool n’ont été facturés au Conseil scolaire.
• Mettre en œuvre un processus officiel d’approbation préalable pour les déplacements à coût élevé ou à l’extérieur de la province pour assister à des conférences et pour toute dépense « exceptionnelle » qui ne fait pas partie des activités courantes du Conseil scolaire. Les approbations préalables doivent faire intervenir la direction de l’éducation (ou la personne déléguée) et, au besoin, la présidence du Conseil scolaire.

8.1.2 Publier des résumés trimestriels des dépenses

• Mettre à disposition du public, chaque trimestre sur le site Web du Conseil scolaire, des rapports de dépenses agrégés et résumés des conseillères et conseillers et des cadres. Les résumés devraient inclure la nature de la dépense, le montant total et toute justification fournie, avec une anonymisation appropriée pour la protection de la vie privée (au besoin).
• Présenter les résumés des dépenses aux réunions publiques du Conseil scolaire ou des comités (c.-à-d. le comité de vérification) pour discussion, ce qui renforce la responsabilisation.

8.1.3 Mettre en œuvre une vérification et une surveillance robustes

• Dans la mesure du possible, nommer une personne professionnelle externe (p. ex. une comptable professionnelle agréée ou un comptable professionnel agréé) à la présidence du comité de vérification afin de renforcer l’indépendance perçue et réelle.
• Effectuer des examens périodiques à l’interne ou par de tierces personnes des dépenses des conseillères et conseillers et des cadres. Inclure les résultats dans les ordres du jour des réunions du Conseil scolaire ou dans les rapports du comité de vérification.
• Exiger des examens réguliers des cartes d’achat d’entreprise utilisées par le personnel pour vérifier la conformité à la politique.

8.1.4 Décourager les dépenses perçues négativement

• Bien que la directive interdise généralement le remboursement des frais liés à l’alcool, la politique du Conseil scolaire devrait préciser explicitement que les conseillères et conseillers et le personnel sont fermement dissuadés d’organiser des rassemblements sociaux où de l’alcool est consommé dans le cadre des activités officielles, peu importe qui finit par payer.
• Encourager des solutions de rechange rentables pour les séances de travail (c.-à-d. organiser des réunions virtuelles ou utiliser les installations du Conseil scolaire). Établir des taux de remboursement des repas qui reflètent les lignes directrices provinciales ou du secteur parapublic existantes, afin d’assurer l’uniformité à l’échelle de l’organisation.

8.1.5 Réinvestir dans les initiatives axées sur l’élève

• Lorsque les états financiers du Conseil scolaire montrent un excédent suffisant ou des fonds de prévoyance, affecter une partie de ces fonds à des programmes et à des ressources qui appuient de façon plus tangible le bien-être des élèves (c.-à-d. l’éducation spécialisée, le soutien en santé mentale, les mises à niveau technologiques).
• Établir des mécanismes de production de rapports pour démontrer comment les dépenses excédentaires réaffectées (ou les économies de coûts) profitent directement au rendement et au bien-être des élèves.

8.2 Élaboration de politiques transparentes et responsables

8.2.1 Officialiser les cycles d’examen des politiques

• Appliquer un cycle d’examen transparent de quatre ans pour toutes les politiques et procédures, conformément aux règlements du Conseil scolaire, sauf si les modifications législatives ou les directives du ministère de l’Éducation exigent un calendrier accéléré.
• Donner un préavis suffisant (au moins 30 jours) aux parties prenantes concernées (c.-à-d. syndicats, conseils des parents, paroisses) pour obtenir leurs commentaires sur l’ébauche des politiques. En cas de révisions importantes après la consultation, présenter de nouveau l’ébauche au comité pertinent du Conseil scolaire pour qu’il l’examine davantage avant l’approbation finale.

8.2.2 Assurer la conformité avec les règlements

• Si une politique nouvellement adoptée contredit les règlements existants du Conseil scolaire, ces derniers devraient prévaloir à moins qu’ils ne soient eux-mêmes officiellement modifiés. Examiner toutes les politiques pour assurer leur harmonisation avec les principes de gouvernance de base des règlements du Conseil scolaire.
• Pour les modifications importantes ou potentiellement controversées de la politique – en particulier en ce qui concerne les dépenses financières, l’approvisionnement ou la gouvernance des conseillères et conseillers – obtenir un examen juridique pour confirmer la conformité à la Loi sur l’éducation et aux règlements pertinents.

8.2.3 Renforcer les politiques d’approvisionnement

• Appliquer un processus de soumission rigoureux et concurrentiel pour les achats importants, en respectant les seuils de la Directive en matière d’approvisionnement. Tous les contrats à fournisseur exclusif ou unique doivent être entièrement justifiés, documentés et déclarés dans une tribune publique.
• Assurer la conformité avec la Loi sur l’initiative favorisant l’essor des entreprises ontariennes en accordant la préférence aux entreprises locales (établies en Ontario) pour les approvisionnements admissibles en deçà du seuil prescrit, selon une approche d’admissibilité limitée ou un avantage de 10 %, comme l’exige la loi.
• Lorsque des exceptions aux règles d’approvisionnement sont invoquées (c.-à-d. des cas « urgents »), demander qu’un point soit inscrit à l’ordre du jour d’une réunion publique ou à huis clos du Conseil scolaire (si cela est permis) afin de présenter la justification, les répercussions financières et les mesures d’atténuation mises en place pour assurer la responsabilisation.

8.2.4 Accroître l’accessibilité des politiques du Conseil scolaire

• Publier toutes les politiques en vigueur du Conseil scolaire dans une section réservée et conviviale du site Web du BHNCDSB. Elles y figurent déjà, mais leur accessibilité pourrait être améliorée, notamment par l’ajout de résumés explicatifs.
• Offrir des séances de mises à jour des connaissances annuelles ou des trousses d’outils aux conseillères et conseillers, aux cadres, aux directions d’école et aux parties prenantes concernées pour assurer une compréhension générale des politiques et des procédures clés.

8.3 Responsabilité financière et rémunération des cadres responsables

8.3.1 Maintenir la conformité avec la LRCSP

• Effectuer des examens périodiques des niveaux de rémunération des cadres afin de s’assurer que tout ajustement est conforme à la LRCSP et aux cadres connexes. Documenter et rendre publiques les justifications de tout ajustement entraînant le passage d’un cadre à une nouvelle échelle salariale.
• Lorsque l’élargissement ou la réorganisation des rôles mène à des niveaux de rémunération plus élevés, présenter de manière transparente les nouvelles responsabilités lors des séances publiques du Conseil scolaire, y compris toute expertise externe ou juridique ayant appuyé la décision.

8.3.2 Harmoniser la rémunération avec le rendement du Conseil scolaire et les résultats des élèves

• Intégrer les objectifs de rendement des élèves et les mesures de rendement stratégiques dans les processus d’évaluation annuels pour la direction de l’éducation et la surintendance. Veiller à ce que la rémunération soit en adéquation avec la réalisation des objectifs.
• Au moins une fois par an, la direction de l’éducation devrait présenter aux conseillères et conseillers des indicateurs de rendement clés, y compris la surveillance financière, la réussite du programme et les mesures du bien-être des élèves.

8.3.3 Assurer une surveillance claire des décisions en matière de rémunération

• Utiliser ou mettre sur pied un comité spécialisé du Conseil scolaire – s’il n’est pas déjà en place – qui examine et recommande tout changement important à la rémunération des cadres, en veillant à ce que les décisions reflètent les lignes directrices provinciales et des comparaisons robustes du marché.
• Les résumés des structures de rémunération approuvées et les justifications devraient être accessibles dans les rapports du Conseil scolaire et en ligne, conformément aux obligations de transparence.

8.4 Autres recommandations en matière de gouvernance et d’organisation

8.4.1 Clarifier et respecter les limites de la gouvernance

• Fournir une formation continue aux conseillères et conseillers, en soulignant que les responsabilités en matière de gouvernance sont stratégiques (surveillance des politiques et responsabilisation), tandis que les opérations quotidiennes (recrutement, décisions d’approvisionnement, négociations avec les fournisseurs) relèvent de la direction de l’éducation et du personnel désigné.
• Insister sur le fait que les membres individuels du conseil n’ont aucun pouvoir en dehors des réunions officielles du Conseil scolaire. Décourager les mesures unilatérales ou les directives données au personnel, en veillant à ce que toutes les décisions importantes passent par les canaux appropriés du Conseil scolaire.

8.4.2 Mettre en œuvre une formation sur les obligations fiduciaires et les conflits d’intérêts^{footnote 20[20]}

• Immédiatement après leur élection, exiger que les nouvelles conseillères et les nouveaux conseillers suivent une séance d’orientation sur le Code de conduite du Conseil scolaire, la Loi sur les conflits d’intérêts municipaux, ainsi que les dimensions éthiques et juridiques des obligations fiduciaires.
• Offrir des ateliers de mises à jour des connaissances périodiques dirigés par des spécialistes juridiques ou des personnes qui ont une expertise en gouvernance, qui seront axés sur des scénarios réels (p. ex. conflits en matière d’approvisionnement, limites entre les conseillères et conseillers et le personnel).

8.4.3 Améliorer la culture et le professionnalisme du Conseil scolaire

• Adopter et appliquer un code professionnel de communication pour les conseillères et conseillers et les cadres, en particulier dans les courriels et autres correspondances officielles.
• Officialiser les procédures (c.-à-d. par l’intermédiaire du Code de conduite ou des règlements du Conseil scolaire) pour traiter les différends entre les conseillères et conseillers ou les cas d’ingérence en matière de gouvernance.
• Encourager les processus de collaboration et les styles de leadership favorisant le soutien qui respectent l’expertise des directions d’école, des directions adjointes et du personnel professionnel. Favoriser un environnement où le personnel se sent en confiance pour exprimer ses préoccupations sans crainte de représailles.

8.4.4 Améliorer la mobilisation des parties prenantes

• Créer des tableaux de bord conviviaux ou des rapports synthétiques pour informer les parents, les membres de la communauté et les parties prenantes de la paroisse des principales initiatives, du rendement financier et des données relatives au rendement des élèves.
• Organiser régulièrement des séances de discussion ou des tribunes ouvertes pour recueillir les avis sur les priorités du Conseil scolaire, les changements stratégiques majeurs ou les nouveaux projets scolaires.

8.4.5 Établir des protocoles clairs pour le recours à des avis juridiques indépendants par la présidence

• Revoir et renforcer les dispositions du règlement afin de clarifier dans quelles circonstances exceptionnelles la présidence peut solliciter un avis juridique indépendant aux frais du Conseil scolaire.
• Élaborer un processus court et défini dans le cadre duquel la présidence consulte la direction (et, le cas échéant, le Conseil scolaire) avant de solliciter un avis juridique externe. Divulguer brièvement à huis clos la justification de cet engagement et les coûts connexes, sauf dans des circonstances extraordinaires mettant en cause le secret professionnel ou un conflit d’intérêts.

8.4.6 Examens externes périodiques de la gouvernance

• Envisager un examen externe de la gouvernance tous les quatre ans ou à mi-parcours pour évaluer dans quelle mesure le Conseil scolaire respecte les pratiques exemplaires et ses propres politiques.
• Exiger que le personnel fasse rapport publiquement ou au sein d’un comité spécial sur les progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations de ce rapport, ainsi que sur les conclusions de l’examen subséquent de la gouvernance.

Note de conclusion

J’espère que l’adoption de ces recommandations aidera le BHNCDSB à consolider la gouvernance, à rétablir la confiance du public et à renforcer son accent central sur le bien-être et la réussite des élèves. En instaurant des lignes directrices claires sur la responsabilité financière, l’élaboration de politiques transparentes, une rémunération des cadres conforme et équitable et le respect des limites professionnelles, le Conseil scolaire peut progresser avec confiance en tant que gestionnaire efficace de l’éducation catholique dans la région.