Module 2 – phase 2 de la mise en œuvre : planification

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Objectifs du module :

Le présent module a pour but de guider les responsables de la mise en œuvre dans la réalisation des activités nécessaires pour assurer la réussite du lancement de la suite SMEA. Avec ce module, vous :

Élaborerez un plan qui indique comment les outils seront utilisés dans votre organisation.
Élaborerez une approche du leadership cohérente pour soutenir la mise en œuvre.
Découvrirez quelques pièges courants dans la mise en œuvre de la suite SMEA et élaborerez un plan de gestion des risques.
Découvrirez l’importance d’une communication ouverte et élaborerez un plan de communication.
Découvrirez les possibilités de formation à la suite SMEA et créerez un plan de formation adapté aux besoins de votre organisation.
Découvrirez comment lancer avec succès la formation à la suite SMEA.
Élaborerez un plan de surveillance et d’évaluation de vos efforts de mise en œuvre.

2.1 Déterminer comment la suite SMEA sera utilisée dans la pratique

L'objectif principal de la suite SMEA d'interRAI est de soutenir l'évaluation clinique et la prise des décisions en matière de soins aux clients. Les outils peuvent également être utiles à d'autres processus de base, notamment l'évaluation des programmes, l'allocation des ressources et le respect des exigences en matière de responsabilisation (telles que les demandes de données faites par les bailleurs de fonds ou le conseil d'administration). Ce qui suit est un guide pour planifier la façon dont la suite SMEA d'interRAI peut être utilisée dans votre organisation.

Dans le module 1, vous avez déterminé sur quelles évaluations de la suite SMEA et sur quels programmes/services l'effort de mise en œuvre sera axé. Vous avez également passé un certain temps à cerner les objectifs de votre organisation. La prochaine étape consiste à examiner vos processus actuels afin de déterminer comment optimiser l'utilisation des outils pour votre organisation et ce qui devra changer pour que les nouvelles pratiques soient mises en œuvre.

Types d’évaluation de la SMEA

Pour pouvoir mettre en correspondance les outils de la suite SMEA avec les processus de votre organisation, vous devez connaître vos options en matière de variations compte tenu du point où se trouve le client dans son parcours du service.

L’outil de dépistage de la SMEA est conçu uniquement comme un outil de dépistage à utiliser avant le service, bien que certaines organisations l'aient utilisé pour l’évaluation après le service. Voir sur www.interRAI.org les utilisations recommandées.

Les évaluations complètes – la SMEA et la SMEA-DD – ont été utilisées à différentes fins pour le service. La disponibilité des versions décrites ci-dessous n'est pas dictée par interRAI et dépend de votre solution logicielle.

Service	Description
Initiale	Une évaluation SMEA/SMEA-DD complète, utilisée à l'admission ou au début du service.
Ultérieure	Une évaluation SMEA/SMEA-DD complète, utilisée à un ou plusieurs points milieux du service.
Surveillance	Une évaluation courte, ciblée et personnalisée qui comprend uniquement les éléments nécessaires pour évaluer l'état actuel en fonction d’une ou plusieurs mesures des résultats. A été utilisée uniquement en respectant la condition préalable consistant à réaliser d’abord une évaluation SMEA/SMEA-DD complète.
Congé	Une évaluation SMEA/SMEA-DD complète, utilisée à la fin du service.
Suivi des congés seulement	Une évaluation SMEA/SMEA-DD qui a été réduite aux renseignements essentiels pour le suivi de la fin du service. Ce type d'évaluation ne convient qu'aux clients qui abandonnent le service et ne peut pas être évalué en termes de progrès cliniques.

Comment la suite SMEA fournit des données utiles tout au long du parcours du service

Ce graphique fournit un exemple* d'aperçu de la manière dont les données de la suite SMEA peuvent faciliter la fourniture de services et la prise de décision organisationnelle à des points clés du parcours du service. Alors que vous commencez à déterminer où dans le parcours du service les outils seront utilisés dans votre organisation, réfléchissez à la manière dont vous souhaitez mettre à contribution les données de la suite SMEA pour soutenir vos clients, votre personnel et vos programmes.

Dépistage : Outil de dépistage de SMEA

Triage et établissement des priorités
Détermination du service
Profil des besoins du client (ciblé)

Valeur de référence : Évaluation SMEA/DD

Planification des services
État clinique de référence
Profil des besoins du client (complet)

Surveillance : Évaluations de surveillance de SMEA/DD

Surveillance des progrès du client et de l’efficacité du traitement
Ciblé; fondé sur les besoins particuliers du client

Fin du service : Évaluation SMEA/DD

État clinique après l’intervention

Cartographie de l’utilisation des outils

La cartographie est un processus en plusieurs étapes qui nécessite la participation des personnes qui possèdent une connaissance approfondie des processus actuels de votre organisation.

Commencez là où vous en êtes. Cartographiez vos processus actuels et réfléchissez à la place qu’auraient naturellement les versions des évaluations (initiale, ultérieure, de surveillance, de congé). Déterminez ensuite qui seront les évaluateurs et quelles répercussions l’utilisation des outils pourrait avoir sur les échéanciers cliniques. Déterminez de quels renseignements vous avez besoin et à quel moment vous en avez besoin : par exemple, que devez-vous savoir pour la planification du traitement, pour la planification du service courant et lorsque les jeunes quittent vos services? Tenez-en compte pour déterminer comment et quand vous utiliserez les outils.

Soyez réaliste et prévoyez une certaine flexibilité pendant les quelques premiers mois. Faites savoir aux membres du personnel que vous appréciez leurs commentaires et que vous êtes ouvert aux discussions sur la manière dont les outils pourraient s’intégrer au mieux dans des programmes donnés afin d'apporter le plus d'avantages au personnel et aux clients.

Dans l'exemple 1, les outils sont cartographiés de manière à ce que le dépistage soit utile au triage, une évaluation SMEA/SMEA-DD complète éclaire la planification, la surveillance ou des évaluations complètes ultérieures éclairent l'évaluation des progrès, et des comparaisons des états avant et après le traitement peuvent être faites pour évaluer son succès. Cela pourrait bien fonctionner pour une organisation ayant une clientèle complexe qui offre des services à long terme et où l'évaluation est une priorité.

Dans l'exemple 2, les outils sont cartographiés de manière à fournir les données nécessaires à la planification initiale et à l'évaluation avant et après le traitement. La première option pourrait convenir à une organisation ayant des clients et des programmes de traitement complexes, et la seconde à une organisation ayant un plus petit nombre de programmes de traitement moins complexes.

Dans l’exemple 3, l’évaluation est utilisée uniquement pour une évaluation initiale des besoins. Cette option pourrait être choisie par une organisation qui fournit des services très brefs et où l'évaluation avant et après le traitement n'est pas une priorité.

Feuille de travail : Questions directrices pour soutenir la cartographie

En répondant à ces questions, songez à recueillir les commentaires des gestionnaires de programme ou des membres du personnel qui fournissent des soins directement pour déterminer quels processus sont réalistes et susceptibles de réussir.

1. De quel type d'information avez-vous besoin? À quel point du parcours du service en avez-vous besoin?

Par exemple : Souhaitez-vous principalement obtenir un aperçu des besoins et des risques actuels au moment de l'admission? Avez-vous également besoin d’informations sur les résultats à la fin du service? Et pendant le service?

2. Quels documents d'évaluation, échelles et listes de vérification sont utilisés actuellement? Certains des outils ou processus actuels peuvent-ils être remplacés par de nouveaux outils/pratiques pour éviter les redondances et réduire le fardeau imposé au personnel et aux clients?

Par exemple : Votre organisation utilise-t-elle d’autres outils normalisés? Qu’en est-il des évaluations « maisons »? Les outils existants, y compris les formulaires utilisés pour recueillir des renseignements contenus dans la description, peuvent-ils être remplacés?

3. Quels problèmes ou frustrations existent dans le déroulement du travail actuel? La mise en œuvre de la suite SMEA offre-t-elle une possibilité de résoudre les problèmes actuels?

Par exemple : Y a-t-il des goulots d'étranglement, des chevauchements ou des problèmes de qualité du service?

4. Quels sont vos processus cliniques actuels?

Cartographiez les processus de service, en notant quand et comment les renseignements sont recueillis, utilisés et documentés. Y a-t-il des moments où des renseignements sont recueillis mais ne sont pas utilisés?

5. Comment vos processus de gestion de l’information devront-ils changer?

Par exemple : Où les évaluations réalisées seront-elles entreposées? Comment les évaluations réalisées seront-elles partagées à l’externe? Des mécanismes de partage et de consentement appropriés existent-ils déjà ou des modifications seront-elles nécessaires?

6. Quelles lignes directrices seront mises en place concernant les échéanciers?

Demandez-vous :

À quelle fréquence les évaluations complètes seront-elles effectuées? Après combien de temps une évaluation est-elle considérée comme « périmée » ?
À quelle fréquence la surveillance ou les évaluations ultérieures seront-elles effectuées?
Ces normes seront-elles les mêmes dans tous les programmes?

7. Qui administrera les évaluations de la suite SMEA? Quelles sont les implications en matière de ressourcement?

Déterminez ce qui pourra rester tel quel et ce qui devra changer, notamment :

Quels seront les rôles et les disciplines des évaluateurs de la suite SMEA?
Les membres du personnel qui administrent actuellement les évaluations possèdent-ils l'expérience clinique nécessaire pour utiliser les outils de la suite SMEA ou cette responsabilité devra-t-elle être confiée à un personnel plus qualifié?
Des pratiques de supervision adéquates sont-elles en place?
Quelles autres ressources (p. ex., temps, technologie) seront nécessaires?

8. Connaissez-vous quelqu’un qui a adopté avec succès la suite SMEA dans la pratique clinique? Pouvez-vous apprendre de son expérience de la cartographie?

Songez aux organisations qui ont des services ou un déroulement du travail similaires.

2.2 Leadership et mise en œuvre de la suite SMEA

Dans toute organisation, pour réussir à mettre en œuvre un changement, les gestionnaires et les superviseurs doivent l’« appuyer ». Les employés se tournent vers les gestionnaires et les superviseurs non seulement pour en recevoir directement des messages, mais également pour déterminer dans quelle mesure ils devraient soutenir le changement.

Si un gestionnaire ou un superviseur ne soutient que passivement l’effort de changement ou y résiste, les employés adopteront probablement la même attitude.

Le soutien des dirigeants au changement doit être à la fois actif et observable pour le reste de l’organisation.

Les gestionnaires et les superviseurs sont la clé du succès d’une initiative de changement. En période de changement, ceux qui dirigent les équipes touchées par le changement peuvent être à la fois un formidable allié et un véritable obstacle pour les leaders du changement. (Prosci, s.d.)

Étapes pour engager les dirigeants à soutenir la mise en œuvre de la suite SMEA

Obtenez l’« adhésion » de tout le monde
Obtenir l’adhésion des dirigeants à l’initiative de changement est l’une des premières étapes d’une mise en œuvre réussie de la suite SMEA d'interRAI. Le soutien des dirigeants permettra d’aborder chaque étape du processus de mise en œuvre avec plus d’enthousiasme et de motivation.

Assurez-vous que les dirigeants transmettent un message fort
La mise en œuvre de la suite SMEA d'interRAI est une entreprise considérable. Les dirigeants doivent exprimer un message fort qui souligne l'urgence et les principaux avantages de l'utilisation des outils ainsi que les risques associés à l’échec du lancement. Pour réussir la mise en œuvre de la suite SMEA d'interRAI, il faut que ce message soit entendu à tous les niveaux de l'organisation.

Prenez-garde aux personnes qui résistent au changement
Les organisations qui sont confrontées à de la résistance au niveau de la direction – en particulier de la part des personnes qui supervisent directement les équipes cliniques – sont beaucoup moins susceptibles que les autres de réussir la mise en œuvre et l’intégration de la suite SMEA d'interRAI dans la pratique courante. Ceci amène les évaluateurs à manifester moins de fidélité à l’utilisation des outils. En conséquence, les données dont l'organisation dispose pour le soutien à la clientèle sont incohérentes ou médiocres.

Auto-évaluation : Votre équipe de direction est-elle prête à soutenir le personnel au cours de la mise en œuvre de la suite SMEA?

La présente auto-évaluation contient quelques questions pour vous faire réfléchir à l’équipe de direction de votre organisation et déterminer si elle est prête à fournir un soutien solide et uniforme au personnel tout au long du processus de mise en œuvre de la suite SMEA tout en faisant preuve d’unité.

Il s’agit d’une étape cruciale : si la réponse à l’une de ces considérations est « non », les gestionnaires et les superviseurs n’auront pas suffisamment de connaissances, d’outils, de compétences ou de motivation pour aider à mettre en œuvre le changement. N'oubliez pas que les gestionnaires et les superviseurs seront les personnes qui continueront à assurer l’encadrement une fois la formation terminée. Il est de leur responsabilité d’aider le personnel à utiliser les évaluations au quotidien. Leur engagement envers la mise en œuvre de la suite SMEA d'interRAI est donc essentiel. Pendant que vous examinez les questions, notez vos réponses et vos réflexions.^{footnote 5[5]}

Les gestionnaires et les superviseurs comprennent-ils ce qui est attendu d’eux alors que l'organisation se dirige vers la mise en œuvre de la suite SMEA d'interRAI, y compris les actions et comportements qu’ils doivent adopter pour soutenir le lancement des outils (p. ex., pour adopter de nouvelles procédures et en assurer le suivi)?
A-t-on fourni aux gestionnaires et aux superviseurs les compétences et les outils nécessaires pour réussir à diriger leur personnel tout au long du processus de mise en œuvre (par exemple, une formation en gestion du changement)?
Existe-t-il un plan permettant aux gestionnaires et aux superviseurs de surveiller et de soutenir le personnel clinique dans l'utilisation courante des outils (par exemple, examen de l'utilisation des outils ajouté aux réunions de supervision)?

Conseils pour les dirigeants

Diriger en tant qu’équipe

N’oubliez pas que la mise en œuvre de la suite SMEA nécessitera un soutien du leadership issu de plusieurs secteurs de l'organisation qui ont tous des perspectives et des valeurs différentes. Prenez garde à vos propres valeurs et préjugés,et respectez également ceux des autres.
Agissez de façon proactive! Utilisez la sagesse de l’équipe pour déterminer et éliminer les obstacles avant qu’ils ne deviennent un problème.
N’oubliez pas que les dirigeants ne peuvent pas diriger une mise en œuvre qu’ils ne comprennent pas. Assumez la responsabilité de vous renseigner sur les évaluations de la suite SMEA et sur la manière dont ces outils peuvent être intégrés dans la pratique clinique pour améliorer les résultats.
Faites de la fourniture d’un soutien aupersonnel une priorité absolue. L’utilisation de la suite SMEA présente de nombreux avantages opérationnels sur lesquels les dirigeants pourraient être enclins à se concentrer. Cependant, il importe de se rappeler que si l’on ne se concentre pas sur l’évaluation des avantages cliniques des outils, le personnel clinique perdra tout intérêt et la qualité des données en souffrira.
N’oubliez pas que la mise en œuvre est un processus pluriannuel et que l’engagement des dirigeants doit donc s’étendre lui aussi sur plusieurs années. Faites preuce de constance et agissez délibérément dans le soutien continu que vous apportez à la nouvelle pratique.
N'oubliez pas que le changement nécessite un changement! Remettez en question les hypothèses dépassées et n’ayez pas peur de vous opposer à la tendance à faire les choses « comme elles ont toujours été faites ».

Communiquer par l’action

Réfléchissez à la manière dont les comportements de leadership suivants peuvent indiquer que la mise en œuvre de la suite SMEA est une priorité organisationnelle :

Optique : Ce qu'un leader remarque, les commentaires, les questions posées et la façon dont les ordres du jour sont établis communiquent tous les priorités au personnel.
Réaction aux crises : La manière dont les dirigeants définissent ce qui constitue ou non une crise révèle les normes et valeurs sous-jacentes.
Allocation des ressources : L’allocation du temps, de l'argent et du personnel montre où se situent les priorités.
Donner l’exemple : L'exemple, l'enseignement et l’encadrement constituent des moyens visibles de communiquer des valeurs aux autres.
Recrutement : Les critères de recrutement, de sélection et de promotion sont un indicateur puissant des priorités de l’organisation.
Récompense et statut : Le personnel apprend des expériences grâce à la rétroaction, aux compliments et aux discussions. Le fait que des comportements et des actions soient récompensés ou punis est un message plus clair que ce qui est dit.

Planification des activités de la direction

Le CPRI a élaboré une feuille de travail de la planification pour aider les dirigeants tandis qu’eux-mêmes soutiennent leur organisation tout au long du processus de mise en œuvre. Cette feuille de travail peut faciliter la planification et la gestion de certaines des tâches courantes pour les responsables d'un effort de mise en œuvre de la suite SMEA.^{footnote 6[6]}

Les activités de la feuille de travail de planification des activités de la direction sont regroupées en trois catégories, dont la science de la mise en œuvre confirme qu’elles sont essentielles à la réussite de la mise en œuvre :

Soutien administratif
Les dirigeants doivent faciliter l'effort de mise en œuvre en trouvant et en relevant de manière proactive les défis, en créant et en ajustant les politiques et les procédures, et en créant des systèmes de communication et de rétroaction efficaces.
Intervention sur les systèmes
Une intervention sur les systèmes est nécessaire lorsqu’il existe des obstacles qui échappent au contrôle immédiat de la direction de l’organisation.
Données et aide à la prise de décision
Les dirigeants doivent créer des systèmes d'aide à la prise de décision efficaces fondés sur des données de qualité pour soutenir une prise de décision éclairée.

Lorsque vous envisagez des activités de la direction, demandez-vous lesquelles des approches suivantes peut contribuer à l’efficacité du leadership. Dans certains cas, une combinaison de leadership technique et adaptatif sera nécessaire.

Technique
Un leadership technique est nécessaire lorsque les tâches et les défis sont routiniers et simples. Le leadership technique consiste à appliquer des solutions et des étapes bien connues.
Adaptatif
Un leadership adaptatif est nécessaire lorsque les tâches et les défis sont complexes et qu’aucune solution claire n’existe. Le leadership adaptatif consiste à définir le problème en collaboration et à mobiliser le personnel pour créer des solutions possibles.

2.3 Gestion des risques

La gestion des risques est une étape importante dans la phase de planification de la mise en œuvre. Le CPRI a créé un outil de planification de la gestion des risques pour aider à déterminer et à atténuer les risques liés à la mise en œuvre de la suite SMEA. Cet outil vous aidera à tenir compte des risques potentiels, à estimer leur importance et à déterminer quel pourrait être un plan approprié pour remédier aux risques.

Certains secteurs de risque courants dans la mise en œuvre de la suite SMEA sont :

Un soutien inadéquat fourni aux nouveaux évaluateurs tandis qu'ils apprennent à réaliser des évaluations (par exemple, ne pas accorder de temps supplémentaire pour les rendez-vous d'évaluation, ou ne pas permettre aux évaluateurs de travailler avec un partenaire au début)
Accès insuffisant à la technologie (par exemple, suffisamment d’ordinateurs, accès aux imprimantes, accès à Internet stable)
Ne pas avoir de plan de communication clair et à volets multiples tout au long du processus de mise en œuvre
Ne pas disposer d’une procédure claire pour permettre au personnel de poser des questions et d'exprimer ses préoccupations, ou ne pas disposer d'un mécanisme pour répondre aux commentaires.
Ne pas avoir de plan en place pour répondre aux « opposants »
Ne pas avoir de champions disponibles pour soutenir le personnel et répondre aux questions

Tenez compte des aspects suivants de l’examen des risques lorsque vous travaillez avec la feuille de travail de planification de la gestion des risques: ^{footnote 7[7]}

Accepter
Il y a toujours un certain risque. Quelle est la probabilité que le risque se concrétise? Le risque est-il acceptable dans le contexte des possibilités qui pourraient s’ouvrir?

Contrôler
Quels processus, actions ou procédures supplémentaires pourraient minimiser l'impact ou la gravité d'un risque ou la probabilité qu’il se concrétise. Attention : l’accroissement du nombre de règles n’améliore pas nécessairement le contrôle. Il est préférable de réfléchir aux causes profondes du risque et de mettre en œuvre des initiatives qui correspondent aux objectifs de l’organisation plutôt que de s’appuyer sur des règles et des processus.

Ajuster
Une pratique peut-elle être ajustée pour éliminer ou réduire le risque d'une manière qui n'a pas d’incidence sur la fidélité aux éléments de base des outils interRAI et ne réduit pas la validité et l'utilité des instruments (voir le Module 1).

Regarder
Quelle que soit la stratégie de gestion choisie pour un risque déterminé, il importe de continuer à surveiller les changements qui peuvent avoir une incidence sur la nature ou l'impact d'un risque – il se peut qu'à mesure que les situations changent, votre stratégie de gestion des risques doive également changer.

2.4 Planification de la communication

La communication est l’un des éléments les plus importants mais c’est aussi l’un des plus difficiles à maîtriser lors de la mise en œuvre de la suite SMEA. Communiquer souvent, avec tout le monde et en utilisant autant de moyens de communication que possible est l’une des stratégies les plus efficaces pour susciter le soutien à l’effort de mise en œuvre. Ceci est utile pour créer un élan et dissiper la négativité ou l’anxiété face au changement à venir.

Bien communiquer demande un temps et un effort considérables. La planification est donc importante. Lorsque vous planifiez vos efforts, souvenez-vous des principes suivants :

Gérez le style et le contenu de la communication. Les dirigeants et les gestionnaires doivent prendre garde à leur ton et faire preuve d’honnêteté et d’ouverture dans leurs communications. Tenez compte de votre public – commencez par aborder ce qui est le plus important pour lui.
Diffusez de l’information régulièrement et clairement. Il importe de fournir des mises à jour régulièrement même lorsqu’il n’y a « aucune nouvelle ». Les rôles, tâches, responsabilités et procédures doivent être clairement définis.
Demandez des commentaires. Utilisez la communication comme véhicule de participation. La participation active peut dissiper les rumeurs et permet de créer un environnement de travail sain dans lequel les employés ont le sentiment que leurs préoccupations sont prises en compte.
Motivez! Encouragez la prise de risque, faites des compliments et félicitez certaines personnes tout particulièrement s’il y a lieu. Prenez garde cependant de ne pas ignorer la réalité pour adopter une attitude positive. Une tendance à ne pas tenir ses promesses mine la crédibilité du leadership et de la gestion et peut créer l’impression qu’il y a de l'injustice, des fausses déclarations et des abus de confiance.

Pratiquer la sagesse : ce qu'il faut communiquer au personnel
Caractéristique clé	Raisonnement
Pourquoi avons-nous besoin d'un nouvel outil d'évaluation et pourquoi choisir la SMEA (ou la SMEA-DD, ou l’outil de dépistage SMEA)?	Cela devrait faire partie de votre énoncé de vision et être une idée que vous répétez encore et encore, chaque fois que vous en avez l'occasion.
Qui va le faire? Comment est-ce adapté à notre processus actuel?	Il importe d’aborder ces questions avant la formation. Assurez-vous que vos futurs évaluateurs connaissent les réponses à ces questions pour réduire l’anxiété. Faites preuve de transparence et indiquez comment et quand vous pensez que l'évaluation s’intégrera dans leur processus.
Comment allons-nous apprendre à faire cela? Quand apprendrons-nous à faire cela?	Partagez tôt l’information sur le plan de formation pour apaiser l’anxiété quant à la manière dont les personnes apprendront les détails de l’évaluation. Personne n’aime les formations « surprises » de 3 jours!
Que disons-nous à nos clients/aux familles?	Créez un plan pour présenter la nouvelle évaluation aux familles. Idéalement, ce plan doit être créé conjointement avec le personnel clinique. Diffusez largement le plan et discutez du choix des personnes qui seront chargées de communiquer avec les familles bien avant le lancement des outils.
À qui dois-je m’adresser si j'ai des questions ou des préoccupations?	Assurez-vous que le personnel sait avec qui communiquer et créez un environnement sûr pour la rétroaction en proposant plusieurs moyens de poser des questions ou de faire part de préoccupations, comme une boîte de dépôt, une adresse courriel confidentielle ou une réunion mensuelle.

Renforcer l'adhésion au sein de votre organisation

Comme pour tout changement important au sein d’une organisation, il faudra du temps et de la patience pour obtenir le soutien à l’adoption de la suite SMEA et ceci devrait faire partie intégrante de la planification dès le départ. D’après l’expérience du CPRI, voici quelques-uns de vos meilleurs outils et approches pour susciter l’adhésion au sein de votre organisation :

Facilitez la consultation avec les principaux intervenants (tels que les responsables cliniques et de programme) pour solliciter des idées et des commentaires sur la meilleure façon d'intégrer les outils dans la pratique clinique.

L’adhésion concerne tous les niveaux de l’organisation. N'oubliez pas de recueillir les opinions de tous les groupes/programmes lors de l'évaluation de l'adhésion actuelle.

Renforcez votre crédibilité en étant prêt à répondre en connaissance de cause aux questions concernant les outils et les avantages qu'ils apporteront à votre organisation.

Travaillez avec les personnes qui ne sont pas d’accord dès le début du processus. Lorsqu’il y a de la résistance, il importe de déterminer et de comprendre les émotions et les préoccupations sous-jacentes des personnes.

Une véritable adhésion nécessite au moins un certain degré de création conjointe.Invitez le personnel et d’autres intervenants à participer à des discussions sur les changements apportés aux pratiques et aux processus. Cela permettra à chacun d’avoir davantage l’impression d’avoir contribué au résultat.

Créez et maintenez la motivation en vous concentrant sur les avantages de la mise en œuvre. Par exemple, communiquez le besoin urgent de montrer que vous offrez des services fondés sur les données et utilisez des stratégies fondées sur des données probantes.

Soulignez le fait que les outils seront bénéfiques pour l'organisation comme pour les clients. Songez à utiliser des anecdotes pour le faire, car elles peuvent être à la fois convaincantes et mémorables.

Prenez le temps de comprendre les motivations de vos intervenants.Quelles sont, selon eux, les incidences potentielles, positives et négatives, de la mise en œuvre? Quel est l’effet de ces opinions sur l'adhésion?

Faites en sorte que les partisans soient visibles. Si les gestionnaires, les leaders d’opinion ou les pairs soutiennent la mise en œuvre, il est plus probable que les employés comprendront son intérêt.

Le processus en trois étapes du CPRI pour la planification de la communication

Étape 1 : Déterminez qui sont vos intervenants
Une carte des intervenants des intervenants directs et indirects communs de la mise en œuvre de la suite SMEA est fournie ci-dessous. Celle-ci représente-t-elle les intervenants de votre mise en œuvre? Faut-il ajouter ou supprimer des éléments?

Étape 2 : Tenez compte des besoins particuliers des intervenants
Pour planifier la communication avec vos intervenants, tenez compte de leurs besoins individuels. Posez-vous les questions suivantes pour chaque groupe d’intervenants :

Qui	Avec quel intervenant devez-vous communiquer?	Par exemple, le personnel et les membres du conseil d'administration.
Contexte	Que sait déjà ce groupe d’intervenants?	Par exemple, la direction envisage d'adopter un nouveau système d'évaluation normalisé.
Quoi	Quel est le but de votre communication? Quels sont les messages que vous souhaitez communiquer?	Par exemple, si l'objectif est de tenir le personnel au courant des progrès de la mise en œuvre, les messages à communiquer peuvent comprendre un rapport d’étape et des échéanciers pour les jalons à venir.
Comment	Qui préparera et délivrera les communications? Par quels moyens? Quelles ressources sont nécessaires?	Par exemple, l'équipe de la mise en œuvre préparera les communications et la direction les enverra sous forme de courriels à tout le personnel et en discutera lors des prochaines réunions du personnel.

Étape 3 : Préparez votre plan de communication
Pour accéder au modèle de plan de communication, voir l’Annexe G.

2.5 Planification de la formation

La création d'un plan de formation pour votre organisation servira de base pour la formation initiale des évaluateurs et pour satisfaire aux besoins de formation continue.

N’oubliez pas que :

La formation initiale des évaluateurs paraîtra très différente de la formation continue, et les deux doivent être abordées afin de créer un plan de formation solide pour votre organisation.
Idéalement, la planification de la formation ne devrait avoir lieu qu’une fois la cartographie de l’utilisation des outils, la communication et la planification des risques terminées.
La formation doit être abordée délibérément – former de grands groupes de membres du personnel et décider de « s’occuper des détails plus tard » ne permet pas d’obtenir de bons résultats.
Les quatre types de formation dont vous devrez tenir compte sont :

À propos du programme de la suite SMEA :

Pour favoriser une utilisation réussie et généralisée de la suite SMEA en Ontario, le CPRI a élaboré un programme de formation complet pour la SMEA, la SMEA-DD et la SMEA-S qui est utilisé pour répondre aux besoins d'apprentissage relativement à la suite SMEA dans toute la province. Que vous utilisiez le programme de formation du CPRI ou que vous élaboreriez le vôtre, sachez que :

Le plus important pour assurer la réussite de la formation à la suite SMEA est de mettre fortement l’accent sur la façon d’utiliser les outils dans la pratique clinique et d’intégrer et de souligner celle-ci tout au long de la séance de formation.
Les éléments clés des besoins d'apprentissage des évaluateurs sont les suivants : comment utiliser le manuel pour coder les éléments d'évaluation, comment réaliser une entrevue semi-structurée et comment lire, comprendre et utiliser les résultats de l'évaluation dans la pratique clinique.
La formation à la littératie est axée uniquement sur la façon de lire, de comprendre et d'utiliser les résultats de l'évaluation dans la pratique clinique.
Les séances de formation d’appoint doivent faire partie intégrante du plan de formation et peuvent être adaptées aux besoins de développement des compétences de votre organisation.
Dans le cadre du programme du CPRI, les formateurs doivent suivre une formation d’évaluateur (pour chaque outil à l’utilisation duquel ils fourniront une formation) avant de suivre la formation des formateurs.

Préparez-vous à réussir votre formation – Formation initiale

Planification de la formation initiale

Lors de la phase de la formation initiale, la priorité consiste à préparer le personnel au lancement de l'utilisation des outils dans votre organisation. L’accent est mis sur la formation des évaluateurs et sur la formation à la littératie.

Déterminez votre échéancier de la formation.

Choisissez la date à laquelle vous souhaitez que les évaluations commencent et travaillez à rebours.
Ne commencez pas la formation tant que la cartographie n’est pas terminée. Assurez-vous que les participants ont une idée générale de la manière dont les évaluations seront utilisées dans votre organisation, afin qu'ils puissent comprendre comment ils utiliseront leurs nouvelles compétences au fur et à mesure de leur apprentissage.

Déterminez le nombre d’évaluateurs nécessaires.

Pour l’estimer, tenez compte :

De la fréquence à laquelle les évaluations des clients seront effectuées.
Du fait que les évaluateurs doivent effectuer au moins trois évaluations par mois afin de développer et de maintenir leurs compétences.

Si vous mettez en œuvre plusieurs évaluations de la suite SMEA, déterminez :

Si les mêmes évaluateurs seront formés pour administrer plusieurs types d’évaluations ou s’il y aura un bassin d’évaluateurs pour chacun.
Existe-t-il une possibilité de rationaliser la formation et d’éliminer les redondances? Par exemple, une cohorte d'évaluateurs qui suit une formation combinée d'évaluateur à l’utilisation de l’outil de dépistage SMEA/SMEA et une séance de formation à la littératie qui enseigne au personnel clinique non évaluateur comment utiliser les deux outils pour la prise de décision clinique.

Déterminez la taille minimale et la taille maximale de la classe.

Cela vous permettra de prédire le nombre des séances de formation qui seront nécessaires et de déterminer comment les ressources peuvent être utilisées efficacement. Tenez compte :

Du type de formation : la formation des évaluateurs nécessite un ratio des participants aux formateurs plus faible que celui de la formation à la littératie pour qu’il soit possible d’offrir un soutien plus pratique.
De l’expérience des formateurs : pour la formation des évaluateurs, un maximum de 8 à 16 apprenants par classe est recommandé (la plage dépend de l'expérience du formateur). Les séances de formation à la littératie peuvent accueillir des groupes plus importants, par exemple de 20 à 25 participants.
De la disponibilité des formateurs : Il est recommandé que deux formateurs animent la formation des évaluateurs. La ligne directrice du CPRI est qu’il faut disposer de deux formateurs lorsque a) la taille de la classe est supérieure à 4 personnes ou b) les formateurs apprennent pour la première fois, quelle que soit la taille de la classe. La formation à la littératie peut être dispensée par un seul formateur.

Tenez compte des ressources en temps et des autres pressions :

La durée pendant laquelle les évaluateurs doivent assister à une séance de formation et si un remplaçant sera nécessaire. Dans le programme du CPRI, la formation à la littératie dure une demi-journée, la formation des évaluateurs à l’outil de dépistage dure une journée complète et la formation des évaluateurs à la SMEA/SMEA-DD dure 3 jours.
Des autres priorités concurrentes. Par exemple, existe-t-il d'autres initiatives de formation qui prennent du temps au personnel?

Préparez-vous à réussir votre formation – Formation continue

Planification de la formation continue

Une fois la phase de la formation initiale terminée, les besoins en formation changent considérablement. La formation continue peut comprendre des classes plus petites ou même des séances individuelles si nécessaire. La formation des évaluateurs et la formation à la littératie seront principalement nécessaires pour compenser le renouvellement du personnel, et la formation d’appoint deviendra une partie très importante de votre plan de formation.

Formation des évaluateurs et formation à la littératie continues

Tenez compte du taux de renouvellement du personnel habituel de votre organisation. Si le taux de renouvellement est modéré à élevé, envisagez d’organiser des séances régulières (p. ex., deux fois par année) de formation des évaluateurs et de formation à la littératie.
Pour éviter de prendre des décisions incohérentes et potentiellement coûteuses, établissez une ligne directrice pour fixer un minimum de classe et un plan pour répondre aux besoins d'évaluation si le minimum n'est pas atteint.
Sélectionnez un coordonnateur de la formation qui peut soutenir la formation continue en :
- Gérant les réservations et les autres aspects logistiques
- Obtenant le matériel nécessaire à la formation
- Agissant à titre de personne-ressource pour les annulations/confirmations de présence
- Évaluant les ressources et les besoins de formation de votre organisation
Gardez les lignes directrices suivantes à l’esprit :
- Pour les petites classes (moins de 4 participants), un seul formateur suffit généralement.
- L’apprentissage à distance nécessite souvent un deuxième animateur pour gérer les boîtes de clavardage, les questions hors ligne et tout problème de technologie.
- Quelle que soit la taille de la classe, il importe de continuer à suivre le programme, même pour une séance individuelle. D’après notre expérience, le faut de s’éloigner du programme constitue l’une des plus grandes menaces pour la qualité de l’évaluation et la durabilité de sa mise en œuvre.

Formation d’appoint

L'intégration de séances de formation d’appoint organisées régulièrement pour les évaluateurs et les autres membres du personnel clinique est l'un des meilleurs moyens de soutenir les membres du personnel à mesure qu’ils développent leurs compétences et apprennent à utiliser avec aisance des outils de la suite SMEA.
es séances de formation d’appoint peuvent prendre de nombreuses formes différentes, telles que des déjeuners-conférences, des modules d'apprentissage autoguidé, des séances de formation virtuelle dirigées par un formateur et des fonctionnalités de bulletin interactif.
Lors de la conception des séances de formation d’appoint, tenez compte des éléments suivants :
- Pensez à l'évolution d'un évaluateur : un nouvel évaluateur a généralement besoin d'aide d'abord pour le codage, puis pour tenir les entrevues, puis pour lire et utiliser les résultats de l'évaluation.
- Pensez de façon stratégique. Faites une analyse environnementale et choisissez des sujets qui sont pertinents pour votre personnel et qui encourageront la participation.
- Soyez ludique. Songez à utiliser des thèmes amusants comme « Le GAD du mois » ou à intégrer des concours et des jeux.
- Soyez prévisible. Les évaluateurs sauront où chercher des informations si vous maintenez toujours la même apparence ou le même horaire. Cela sera également utile dans l'avenir, si vous devez annoncer des modifications ou des mises à jour de vos processus.

Créer une équipe de formation

La création d’une équipe de formation est un élément essentiel à la durabilité de la réussite de la mise en œuvre. Votre équipe de formation préparera les nouveaux membres du personnel et veillera à ce que les membres du personnel existants continuent à utiliser les outils avec précision et cohérence. La présente section vous fournira des conseils au sujet des décisions à prendre.

Les décisions concernant les besoins de formation de votre organisation dépendent de la disponibilité des ressources. N'oubliez pas d'envisager les possibilités qio existent en dehors de votre organisation. Envisagez de conclure des partenariats naturels, par exemple avec une organisation voisine qui utilise également les outils de la suite SMEA et avec laquelle il est possible de discuter du partage de ressources. Que vous choisissiez votre propre parcours ou que vous cheminiez avec une autre organisation, vous pouvez également changer à mesure que vos besoins évoluent ou se développent.

Où se situe votre organisation dans le continuum des besoins de formation ci-dessous?

Dans les deux premiers exemples, il n’est peut-être pas logique d’avoir des formateurs propres à l’organisation car ils n’offriraient pas assez de formation pour maintenir les compétences. Envisagez de vous associer à une autre organisation pour créer ensemble des possibilités de formation plus fréquentes.

Dans les troisième et quatrième exemples, il peut être approprié d'avoir votre propre équipe de formation composée de plusieurs formateurs de votre organisation, ou de collaborer avec d'autres organisations pour créer une équipe de formation régionale.

Avantages des équipes de formation :

Possibilité d’avoir des calendriers de formation plus prévisibles et des salles de classe plus remplies.

Une uniformité accrue dans la prestation de la formation d’un formateur à l’autre.

Crée une communauté d’évaluateurs et de formateurs en augmentant la collaboration entre pairs.

Permet d’assurer le mentorat des nouveaux formateurs.

Capable de fournir des informations et des conseils à l’équipe de la mise en œuvre.

Organiser votre équipe de formation à la suite SMEA

Sélectionnez vos formateurs

Les formateurs sont un élément essentiel à la réussite globale de la mise en œuvre et doivent être sélectionnés judicieusement. Les formateurs sont des champions qui peuvent inspirer, guider et constituer une excellente ressource pour les évaluateurs, les comités et les décideurs.

Lors de la sélection des formateurs, demandez-vous :

Ont-ils une expérience antérieure de la formation? Si non, souhaitent-ils acquérir des compétences en présentation ou en animation?
Sont-ils enthousiasmés par l’initiative? Seront-ils capables de maintenir une attitude encourageante concernant les instruments et leur mise en œuvre?
Ont-ils une expérience clinique sur laquelle s'appuyer pour décrire des cas pertinents et montrer comment les outils de la suite SMEA seront cliniquement utiles?
Seront-ils capables de créer un environnement d’apprentissage favorable? Par exemple, seront-ils capables d’expliquer les concepts cliniques ou de créer un environnement sûr pour aborder des sujets sensibles?
Ont-ils montré leur capacité à faire preuve d’acuité émotionnelle dans des situations délicates? Par exemple, sont-ils compétents pour gérer des conflits ou aider une personne à résoudre un problème dans une situation frustrante?

Réunir l’équipe

Que votre organisation crée sa propre équipe de formation interne ou s'associe à d'autres pour créer une équipe de formation régionale, commencez par vous occuper :

Des rôles de l’équipe :

L’équipe doit comprendre des formateurs et des coordonnateurs de la formation, et peut également comprendre d'autres personnes telles que des représentants de la direction, de la technologie de l'information et de l'assurance de la qualité.
Un mandat ou une autre entente formelle peut être utilisé pour clarifier les tâches et les fonctions.

Des responsabilités de l’équipe :

Définir les paramètres de la formation dans votre organisation/les organisations qui travaillent en collaboration. Ceci devrait comprendre les paramètres de la classe (tels que la taille minimale et la taille maximale des classes, le formateur principal désigné) et les paramètres des ressources (tels que le temps accordé aux formateurs pour se préparer, l'impression des documents, la réservation des salles de formation).
Planifier et mettre en œuvre la formation d’appoint.
Planifier et maintenir la communication avec l'équipe de la mise en œuvre (par exemple, signaler les préoccupations, partager les résultats de l'évaluation de la formation, communiquer les réussites).
Communiquer des renseignements importants au reste de l'organisation, par exemple pour célébrer des réussites, présenter des conseils dans des bulletins ainsi que des calendriers de formation ouverts.
Soutenir les évaluateurs en étant disponible pour répondre aux questions et écouter les idées.

2.6 Lancement de la formation

2.7 Évaluation de la mise en œuvre et planification de la surveillance

L'évaluation de vos efforts de mise en œuvre de la suite SMEA est un élément essentiel pour assurer la réussite de votre mise en œuvre. Le suivi et l'évaluation doivent faire partie de la discussion à mesure que les différents éléments de planification de la mise en œuvre sont réalisés. Les évaluations planifiées et mises en œuvre au début du processus sont celles qui produisent les renseignements les plus pertinents et les plus utilisables. Fixer des objectifs pour le partage continu des résultats de l'évaluation/du suivi avec les intervenants peut être un excellent moyen de faire en sorte que l'évaluation et la réalisation d’ajustement pertinents restent une priorité tout au long du processus de mise en œuvre.

Pourquoi évaluer?

Démontre l’efficacité du programme aux intervenants externes et internes

Met en évidence les manques d’efficacité ou les points sur lesquels il faut se pencher

Faire le suivi des progrès vers l’atteinte des objectifs

Lisez la suite pour obtenir un aperçu des étapes de la création d'un plan d'évaluation complet, puis utilisez les modèles fournis en annexe pour créer votre plan.^{footnote 6[6]}

Étape 1 : Élaborer un modèle logique.

Décrivez clairement les activités de mise en œuvre, comment elles peuvent être mesurées ou surveillées et quels sont les résultats souhaités. Consultez l’Annexe J pour de plus amples informations sur les modèles logiques.

Étape 2 : Élaborer un plan d'évaluation et de suivi.

À l'aide du modèle de planification de l'évaluation présenté à l’Annexe K, élaborez un plan de suivi des indicateurs de processus et d’évaluation des résultats.

Voici certaines sources de données possibles pour évaluer les résultats :

Avantage pour les clients et les fournisseurs	Données sur les résultats de la suite SMEA (comme les échelles) Sondages sur la satisfaction des clients
Avantage pour les praticiens	Enquêtes sur la satisfaction des utilisateurs et à l’égard de la formation Mesure de l'intégration clinique (comme le nombre de composants de la suite SMEA dans les activités du programme)
Rationalisation des services	Mesures opérationnelles telles que la durée et la longueur de la liste d'attente, la durée du traitement, le nombre de programmes auxquels on a accédé

Étape 3 : Élaborer un plan de gestion des données.

À l’aide du modèle de plan de gestion des données présenté à l’Annexe L, élaborez un plan sur la manière dont les données seront recueillies et stockées. Un plan de gestion des données est nécessaire pour chacune des sources de données indiquées à l'étape 2 et doit comprendre des renseignements tels que les sources de données et la manière dont elles seront stockées, qui en sera responsable, et quand et comment les données seront analysées.

Mini-scénario 2

L'équipe de la mise en œuvre a commencé son exercice de cartographie en se concentrant sur les renseignements dont le personnel clinique a besoin et le moment auquel il en a besoin. Le responsable du travail social a suggéré qu'un premier SMEA-DD communautaire soit réalisé par la travailleuse sociale ou le travailleur social lors de la visite préalable à l’admission afin que la planification du traitement en fonction des besoins puisse commencer sans délai. Cette visite a généralement lieu dans les 10 jours qui précèdent l'admission. Cela donnerait à l'équipe clinique une occasion d'examiner l'évaluation, de prendre en compte les renseignements provenant des résultats tels que les guides d'analyse par domaine d'intervention et d'élaborer des objectifs de traitement potentiels à examiner avec le jeune et ses fournisseurs de soins le jour de l'admission. Après de nombreuses discussions, l'équipe a déterminé qu'un SMEA-DD ultérieur pour les patients hospitalisés sera réalisé après 6 mois. On a émis l’idée que des évaluations de suivi personnalisées fondées sur les objectifs du traitement du jeune pourraient être utiles si elles étaient réalisées avant les réunions mensuelles d’examen des soins. Ces évaluations pourraient être réalisées par l’intervenant principal du jeune, un membre du personnel de l’unité des patients hospitalisés qui fournit des soins directs, et fourniraient des données cohérentes à partager avec le jeune et ses fournisseurs de soins pour montrer les progrès du traitement. Il a en outre été décidé qu’une évaluation communautaire serait réalisée dans les 10 jours après que le jeune ait obtenu son congé du traitement aux patients hospitalisés par la travailleuse sociale ou le travailleur social lors de sa première visite à domicile.

L’organisation B fournit des services de traitement des patients hospitalisés aux jeunes ayant des besoins en matière de santé mentale et une déficience intellectuelle. Elle a terminé la phase de l’engagement de sa mise en œuvre d’interRAI et travaille activement à cartographier ses processus de service actuels afin de déterminer quels outils utiliser et quand les évaluations auront lieu. L'équipe a hâte d'élaborer à la fois un plan de leadership et un plan de communication pour soutenir pleinement le lancement des outils dans 3 mois. Elle élaborera également un plan de formation qui pourrait débuter dans 2 mois.

L’équipe a discuté de la nécessité de disposer d’un leadership fort pour soutenir chaque étape de la mise en œuvre. Elle a rédigé un plan de leadership en indiquant qui sont les personnes-ressources et quelles sont les responsabilités dans les différents domaines. Cela a donné lieu à une discussion sur la planification de la gestion des risques. L’équipe s’est attaché en particulier à éliminer le chevauchement dans les processus et les documents, et à communiquer ces changements au personnel.

Des préoccupations ont été soulevées quant à l'adhésion du personnel, en particulier sur la manière d'inspirer les champions et de soutenir les personnes qui ont des préoccupations. Après avoir réfléchi à la façon dont le fait de ne pas communiquer avec le personnel a eu des répercussions défavorables sur d'autres initiatives, l’équipe s’est engagée à :

Faire des présentations de haut niveau à compter de la prochaine réunion du personnel à l'échelle de l'organisation
Assurer des communications continues au moyen de réunions d'équipe, de courriels et d’une supervision directe
Créer un processus pour recueillir les commentaires et la rétroaction du personnel, ainsi que les réponses aux soumissions

Le dernier sujet était la formation. Certains se sont demandés si les membres du personnel qui fournissent des soins directs devraient être formés, car leur suppléance coûte cher. L'équipe en a débattu et a finalement conclu que le risque de diviser l'équipe clinique et de réduire le bassin de membres du personnel formés constituait une trop grande menace pour la réussite de la mise en œuvre. Il a été décidé de former toutes les travailleuses sociales et tous les travailleurs sociaux en tant qu'évaluateurs et de demander aux gestionnaires en établissement de recommander des membres du personnel des soins directs à former.

Réflexion sur le mini-scénario 2 : Questions d’orientation

Quels sont les points du parcours de service qui ont été les plus importants pour l’organisation B au cours du processus de cartographie? Quels pourraient être les points de contact importants de la cartographie dans votre organisation? (Demandez-vous : Du point de vue clinique? Pour la collecte de données?)
Les dirigeants de l’organisation B ont reconnu les difficultés de communication passées et ont décidé de faire mieux dans le cadre de la mise en œuvre de SMEA-DD. Y a-t-il eu dans l’histoire de votre organisation des difficultés dont il faudrait tirer des leçons afin de favoriser la réussite de la mise en œuvre de la suite SMEA?
À propos des plans de l’organisation B pour communiquer avec le personnel, quels autres exemples de processus de communication pourraient être utiles? Qu'est-ce qu'il serait important de communiquer au sein de votre organisation et qui est le mieux placé pour diriger ce processus?
L'organisation B va mobiliser les gestionnaires en établissement pour déterminer qui devrait être formé en tant qu'évaluateur. Qui serait le mieux placé pour déterminer les évaluateurs potentiels dans votre organisation?

Liste de vérification des actions de la Phase 2

Notes en bas de page

note de bas de page[5] Retour au paragraphe Si vous le souhaitez, vous pouvez vous rendre à l’Annexe D pour obtenir une feuille de travail sur laquelle il y a de l’espace pour prendre des notes.
note de bas de page[6] Retour au paragraphe Pour accéder à la feuille de travail de planification des activités de la direction, consultez l’Annexe E.
note de bas de page[7] Retour au paragraphe Pour accéder à la fiche de planification de la gestion des risques, voir l’Annexe F.

Mis à jour : 03 octobre 2024

Date de publication : 02 octobre 2024