Module 3 – phase 3 de la mise en œuvre : lancement et utilisation initiale

Objectifs du module :

Le présent module a pour but de guider les responsables de la mise en œuvre tout au long du lancement et de l'utilisation initiales des outils de la suite SMEA. Cette étape consiste à résoudre des problèmes : transformer les plans que vous avez créés dans le module précédent en actions et apporter de petits ajustements si nécessaire. Il est nécessaire de mettre fortement l’accent sur l’utilisation clinique au cours de cette phase pour encourager les membres du personnel à percevoir la valeur des outils dès qu’ils commencent à les utiliser. Avec ce module vous allez :

1. Vous renseignez sur la date de l’« entrée en service », la façon de réussir un lancement et le rôle de l'équipe de la mise en œuvre au moment du lancement.
2. Découvrir les racines de la résistance du personnel au changement afin de pouvoir y remédier de manière préventive.
3. Acquérir une compréhension du parcours d’apprentissage et des besoins de soutien de votre personnel clinique lorsqu’il commence à utiliser la suite SMEA dans la pratique.
4. Découvrir comment vous pouvez appliquer les données de la suite SMEA à des fins cliniques.
5. Vous assurer que votre organisation apprécie à leur juste valeur et utilise les outils de planification présentés dans le module 2.

3.1 Lancer l’utilisation de l’outil dans votre organisation

Entrée en service

La date de l’« entrée en service » est le jour où les membres du personnel clinique commencent à utiliser une (ou plusieurs) des évaluations de la suite SMEA avec les enfants et les familles qu'ils soutiennent.

Célébrez-la quand elle a lieu! Il s’agit du jour de lancement officiel à la préparation duquel votre équipe de la mise en œuvre et votre personnel ont travaillé fort. Faites un effort pour souligner ce jalon.

Le lancement est un processus et non un événement. Votre « entrée en service » peut correspondre à une date unique, mais ne jugez pas votre réussite sur la façon dont les choses se passent le premier jour.

Il s’agit d’une période de vulnérabilité pour la mise en œuvre de votre organisation. Les changements dans les processus et les rôles ont lieu à plusieurs niveaux, par exemple au niveau de l'évaluateur, de la direction et des intervenants. Ces changements n’auront pas lieu simultanément ni uniformément dans l’ensemble de l’organisation, ce qui peut créer un sentiment de déstabilisation.

C’est si important qu’il vaut la peine de le répéter : laissez faire le temps et soyez patient tout au long de cette étape. Les nouvelles compétences, les nouvelles pratiques cliniques, les changements dans la capacité organisationnelle, les changements dans la culture organisationnelle, ainsi que les nouvelles fonctions et les nouveaux processus de l’équipe ont tous besoin de temps pour mûrir et franchir la « phase initiale délicate ».

Conseils pour la réussite

• Périodes de révision du plan. Respectez le plan au début, mais prévoyez des périodes de révision pour discuter avec le personnel de la façon dont les choses se passent. Ceci vous aidera à apporter des modifications réfléchies et évitera les réactions « instinctives ».
• Établir des objectifs et suivre leur atteinte. Par exemple, faites savoir aux évaluateurs combien d’évaluations devraient être réalisées au cours des premières semaines.
• Intégrer la supervision. Intégrer les examens des évaluations réalisées dans les réunions de supervision du personnel et de ses gestionnaires. Ceci permet d’assurer la réalisation de l'évaluation et de fournir un soutien aux évaluateurs tandis qu'ils commencent à utiliser les résultats de l'évaluation dans leur travail quotidien.
• Sachez que le changement se produit parce que les personnes agissent pour qu’il se produise. N'oubliez pas que pratiquement toutes les personnes qui travaillent à l'initiative de mise en œuvre de la suite SMEA doivent quand même faire leur travail habituel. Il sera essentiel pour réussir de veiller à ce que les personnes disposent du temps et des ressources nécessaires pour apprendre et mettre en œuvre la ou les évaluations en toute confiance.
• Suivez la courbe. Les outils de la série ChYMH ont une courbe d'apprentissage. Les dirigeants doivent donner généreusement d temps aux évaluateurs au moment du lancement, y compris en leur donnant le temps nécessaire pour réaliser une évaluation. Réévaluez les besoins de temps dans les 3 mois qui suivent pour mieux comprendre les répercussions sur les ressources.

Rôle de l’équipe de la mise en œuvre

L’équipe de la mise en œuvre a travaillé fort jusqu’à ce moment, mais il n’est pas encore temps de se reposer!

Pour favoriser la réussite du lancement, le rôle de l'équipe de la mise en œuvre doit être de :

• S’assurer que toutes les ressources sont en place
• S’assurer que les membres du personnel savent quoi faire (y compris les échéanciers et les attentes) et à qui s'adresser s’ils ont des questions et des préoccupations.
• Être disponible pour répondre aux commentaires et aux questions et pour résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent
• Savoir quels membres du personnel sont opposés au changement et travailler activement pour arrêter la propagation de la négativité.

Essentiellement, l'équipe de la mise en œuvre doit participer au lancement afin de stabiliser le navire, de soutenir l'équipage et, surtout, de ne laisser personne passer par-dessus bord!

Lancement pilote ou prélancement et lancement

Une considération fréquente lors du lancement de la suite SMEA consiste à se demander s'il faut procéder au lancement pour tous les programmes qui la mettent en œuvre dès le début ou commencer avec un programme dans le cadre d’un lancement pilote ou d’un « prélancement ». Le choix du prélancement est justifié généralement par le fait qu'il offrirait un « filet de sécurité » permettant à l'organisation d'essayer la mise en œuvre à petite échelle, d'apprendre de ses erreurs et de ses problèmes de processus, et d'être ensuite mieux placée pour procéder au lancement dans le reste de l’établissement. Une autre version est un « lancement par étapes » dans lequel la mise en œuvre commence avec un programme, puis un autre, et encore un autre, et ainsi de suite jusqu'à ce que la mise en œuvre complète soit réalisée.

Bien qu'une approche progressive présente des avantages, d'après notre expérience, un lancement complet lors de la mise en service permet d'obtenir de meilleurs résultats. Tenez compte du fait qu'une approche progressive peut prolonger considérablement votre mise en œuvre.

• ALes évaluateurs sont généralement confrontés à une courbe d’apprentissage considérable. En moyenne, les nouveaux évaluateurs mettent deux fois plus de temps à réaliser les évaluations qu'ils ne le feront lorsqu'ils se seront habitués à l'outil – mais cette phase de développement des compétences peut facilement prendre 2 à 3 mois (en fonction de la fréquence à laquelle les évaluations sont réalisées).
• Du temps doit être ajouté entre un effort pilote et une mise en œuvre complète pour évaluer les données de l'évaluation et apporter des révisions au processus si nécessaire.

Si un lancement complet a lieu au plus fort des difficultés d’un prélancement, les membres du personnel peuvent se sentir démoralisés et anxieux plutôt qu’enthousiasmés et déterminés à réaliser le changement.

3.2 Comprendre et éviter la résistance au changement

Il peut être très frustrant pour les responsables de la mise en œuvre de voir le personnel résister au changement qu’ils travaillent si fort à mettre en œuvre. Des recherches ont montré que la résistance du personnel au changement constitue souvent le principal obstacle auquel les dirigeants sont confrontés lorsqu’ils lancent un effort de changement. Le tableau suivant (adapté de Ryerson, 2011) montre le lien entre les raisons courantes de la résistance du personnel au changement et les stratégies des pratiques exemplaires visant à résoudre ces problèmes.

D’après notre expérience, les personnes qui gèrent et supervisent directement les évaluateurs sont les mieux placées pour gérer la résistance, mais seulement si elles disposent des connaissances et des outils appropriés pour le faire. Certains membres du personnel peuvent être habituellement mal à l'aise face au changement, tandis que d'autres peuvent exprimer une résistance à l'égard de la suite SMEA en particulier. Bien que cela puisse être difficile à gérer, il importe de faire un effort conscient pour fournir un environnement sûr dans lequel les membres du personnel ne craignent pas de s'exprimer. L’utilisation de techniques de gestion du changement et la participation des membres du personnel clinique en tant que champions créeront des conditions permettant d’exprimer la résistance, de s’y attaquer et, finalement, de la résoudre.

3.3 Soutenir le développement des compétences

Le résultat souhaité de tout le travail effectué pendant la formation et lors de l’étape de la planification est une information fiable et exacte qui peut être utilisée en toute confiance pour soutenir le travail clinique. Cela signifie que beaucoup dépend à la fois des évaluateurs qui recueillent les renseignements et des formateurs qui les forment.

La compétence ne s’acquiert pas avec la seule formation. L’expérience en classe n’entraîne pas la maîtrise – elle prépare son acquisition.

3.4 Utilisation clinique et intégration

Continuer à mettre l’accent sur l’utilité clinique

Un facteur clé de la réussite de votre lancement de la suite SMEA consiste à s’assurer que les outils sont utilisés dans la pratique clinique. La série d'outils SMEA a été conçue principalement pour soutenir la planification du traitement pour les enfants et les jeunes en permettant de comprendre clairement leurs besoins. Il est facile de perdre de vue ce fait dans les détails de la planification et du lancement de votre effort de mise en œuvre. C'est pourquoi l'équipe de la mise en œuvre et la direction doivent travailler fort pour continuer à se concentrer sur l'utilité clinique de la suite SMEA dès les premiers jours de l'apprentissage et de l'utilisation des outils.

Souvenez-vous :

• Les membres du personnel clinique apprécieront davantage un outil qui leur est utile personnellement plutôt qu'un outil qui est considéré comme principalement utile à la direction.
• Les membres du personnel clinique apprécieront davantage un outil clinique plutôt qu’un outil qui n’est « que pour les données ».
• Les évaluateurs qui comprennent comment les renseignements qu’ils recueillent sont utilisés et valorisés apprécieront aussi l’exactitude de leurs évaluations. L’inverse est également vrai : les évaluateurs qui ne voient pas les renseignements issus de leurs évaluations être utilisés pour aider les clients ne verront pas l’intérêt de recueillir des renseignements exacts et de qualité dans leurs évaluations.

Indiquer explicitement que vous mettez l’accent sur l'utilisation clinique des outils et des renseignements qu'ils fournissent est le meilleur moyen d’assurer un lancement solide qui permettra d’obtenir des données de qualité et d’assurer une utilisation durable et à long terme de la suite SMEA.

Pour plus d’informations sur les échelles interRAI, les GAD ou les algorithmes de dépistage, visitez le site www.interRAI.org. Pour plus d'informations sur les échelles élaborées par le CPRI, les GAD pour les fournisseurs de services ou les algorithmes de dépistage, communiquez avec le CPRI.

Quelle est l’utilité clinique de la série

Chaque évaluation de la suite SMEA comporte un ensemble de mesures intégrées de l'état clinique et des résultats. Les évaluations complètes (c'est-à-dire la SMEA et la SMEA-DD) comportent une gamme plus large de mesures conçues à différentes fins cliniques, tandis que l’outil de dépistage comporte moins de mesures intégrées, dont la majorité sont conçues pour soutenir la prise des décisions initiales concernant le triage et la détermination du service.

Ces mesures sont réparties en trois types :

Pour plus d’informations sur les échelles interRAI, les GAD ou les algorithmes de dépistage, visitez le site www.interRAI.org

Pour plus d'informations sur les échelles élaborées par le CPRI, les GAD pour les fournisseurs de services ou les algorithmes de dépistage, communiquez avec le CPRI.

Aperçu des mesures intégrées et des outils d'aide à la prise de décision de la suite SMEA et de leurs utilités cliniques

 

Nom	Intégrés dans :	Aide à la prise de décision lors du dépistage (c.-à-d. triage, détermination du service)	Planification immédiate de la sécurité	Mesurer l'état clinique	Signaler les besoins immédiats	Suivi des progrès	Évaluation des résultats	Planification des soins à l'aide de lignes directrices en matière de traitement fondées sur des données probantes
Échelles	SMEA-S SMEA SMEA-DD		Limitée – certaines échelles reflètent les besoins de sécurité
GAD	SMEA SMEA-DD					Limité – de nombreux GAD ne détectent pas les changements au cours de la période du traitement	Limitée – de nombreux GAD ne détectent pas les changements au cours de la période du traitement
Algorithme de l’outil de dépistage d’interRAI (ChAMhPs)	SMEA-S
Autres algorithmes de dépistage (algorithme de risque et matrice de complexité des cas) élaborés par le CPRI et ses partenaires	SMEA-S

Utilisation des échelles d’interRAI pour le travail clinique

Ce que vous devez savoir :

• Les échelles sont principalement utiles pour mesurer la gravité et les progrès.
• Certaines échelles (mais pas toutes) ont des seuils cliniques. Les seuils cliniques peuvent être utilisés pour mesurer les niveaux des besoins des clients en fonction de la catégorie de risque dans laquelle se situent les scores du client (faible, modéré, élevé, très élevé). Le niveau du besoin présenté par un client peut être utile pour déterminer l’orientation, la fréquence et l’intensité de l’intervention. Pour obtenir des renseignements détaillés sur les échelles, rendez-vous sur www.interRAI.org
• Les échelles peuvent être classées en trois types : présentation clinique à court terme, présentation clinique à long terme et indicateurs de problème.
  • Les échelles de la présentation clinique à court terme sont axées sur le court terme et fonctionnent bien pour évaluer le changement. Ces échelles sont axées sur ce que fait l’enfant ou le jeune.
  • Les échelles de présentation clinique à long terme portent sur les besoins de l’enfant ou du jeune de manière plus générale et sont moins sensibles au changement que les échelles de présentation clinique à court terme, mais peuvent être utilisées pour examiner les changements sur une période plus longue. Ces échelles sont axées sur ce qui se passe, comme les relations, la participation scolaire et le stress des fournisseurs de soins.
  • Les indicateurs de problème sont utilisés pour comprendre la déficience fonctionnelle d’un enfant/jeune.
• Les outils d’interRAI sont conçus pour être utilisés dans plusieurs milieux de soins dans le cadre d’un système d’évaluation intégré. Pour cette raison, les évaluations des enfants/jeunes ont en commun certaines échelles avec les outils de la série interRAI pour adultes.

Les échelles peuvent être utiles au personnel clinique en :

• Résumant les besoins des clients : Les résultats de l’échelle sont conçus pour fournir au personnel clinique un aperçu objectif des besoins des clients. Les résultats de l'échelle sont utiles à l'élaboration de plans de soins axés sur le client, fournissent la base d'une évaluation spécialisée et peuvent aider à faciliter les aiguillages vers d'autres services si nécessaire.
• Mesurer le changement au fil du temps : Étant donné que les échelles fournissent une mesure objective de l’état clinique actuel d’un client, elles peuvent aider à comprendre et à suivre les changements dans un domaine de besoin particulier au cours du traitement. Ceci peut être réalisé soit en administrant des évaluations répétées, soit, si le client a été évalué à l'aide d’une SMEA ou d’une SMEA-DD complète, en administrant des évaluations de suivi^{footnote 8[8]} spécifiquement adaptées aux besoins du client.
• Attention : Faites attention au type d’échelle! Parmi les trois types d'échelles, les échelles de présentation clinique à court terme sont le meilleur outil pour mesurer les progrès, car les éléments qui alimentent ces échelles sont sensibles aux changements sur une courte période de temps.
• Attirer l'attention sur des renseignements importants au niveau de l’élément : Les échelles fournissent des résumés généraux des besoins d’un client, mais elles peuvent également être utiles pour attirer l’attention sur des résultats associés à des éléments individuels pertinents pour un client en particulier. Les scores élevés de l’échelle doivent toujours être examinés en détail pour déterminer les éléments qui contribuent aux résultats de l’échelle. Cet examen peut aider le personnel clinique à mieux comprendre sur quels aspects d'un problème particulier il faut se concentrer lors de la planification du traitement.

Étapes pour réussir : échelles

1. Examinez les résultats de chaque échelle sur un graphique des résultats de l'échelle ou à l’aide du résultat de l'échelle lui-même (la valeur numérique).
2. Comprenez ce que signifient les résultats.Les scores élevés indiquent des besoins élevés. Pour les échelles qui comportent des seuils cliniques, utilisez ces renseignements pour mieux comprendre la gravité des résultats de l'échelle.
3. Comprenez quels éléments d'une échelle ont contribué à chaque score de l’échelle. Ces éléments vous aideront à déterminer les points à aborder dans un plan de soins et les réponses pour chaque élément peuvent vous aider à décider des priorités du traitement ou à prendre des décisions en matière de triage.
4. Comparez les scores de l’échelle au fil du temps. Avec des résultats supplémentaires d’évaluation complète ou d’évaluation de suivi, vous pouvez comparer les résultats pour voir comment les comportements ont changé ou sont restés les mêmes au fil du temps. Vous pouvez alors comprendre à quel point les interventions ont été efficaces et déterminer les domaines dans lesquels le jeune a besoin d’un soutien supplémentaire. N'oubliez pas de prendre en compte la sensibilité de l'échelle au changement (par exemple, s'agit-il d'une échelle à court terme, d'une échelle à long terme ou d'un indicateur de problème?)

Utiliser les guides d'analyse par domaine d'intervention (GAD) d’interRAI pour le travail clinique

Utiliser les guides d'analyse par domaine d'intervention (GAD) d’interRAI pour le travail clinique

Les étapes de la réussite : les GAD

1. Examinez les résultats de chaque GAD en déterminant quels GAD ont été déclenchés et à quel niveau. N'oubliez pas qu'un résultat « déclenché » vous dirige vers un risque particulier qui représente un besoin, mais certains GAD peuvent également vous signaler un niveau de risque accru (par exemple, le résultat peut indiquer « Déclenché en raison d'un risque élevé de… »)
2. Comprendre à quel problème répond chaque GAD. Pour comprendre à quel problème répond chaque GAD, lisez l’énoncé d’objectif au début du GAD pour obtenir un aperçu rapide. Vous pouvez consulter la section Problème pour en savoir plus sur les raisons pour lesquelles il importe de prendre en compte la question dans le cadre d'une prestation de services de qualité, et consulter la section Objectifs des soins pour comprendre quels résultats du traitement le GAD a pour but de favoriser. L'examen de la section Déclencheurs vous aidera à comprendre pourquoi le GAD a été déclenché pour un client donné.
3. Faites preuve de jugement clinique et classez en ordre de priorité les domaines d’intervention. Les GAD mettent en évidence les secteurs de risque et proposent des lignes directrices possibles (non obligatoires!) pour remédier au risque. Déterminez quels GAD peuvent être pertinents pour votre client en fonction de votre jugement clinique et du choix du client. Consultez la section Lignes directrices de chaque GAD et déterminez si certaines des lignes directrices fondées sur des données probantes ou toutes ces lignes directrices seront utiles à votre client.
4. Comparez les résultats du GAD au fil du temps. Certains résultats du GAD, mais pas tous, peuvent être utilisés pour comprendre les changements au fil du temps révélés par de multiples évaluations. Examinez les limites de la variation des déclencheurs du GAD au cours de certaines périodes pour déterminer s'il s'agit d'une mesure du changement raisonnable pour vos besoins.

Résumé : Utilisation des résultats de l’évaluation d’interRAI pour la prise de décision clinique

Utiliser les données d’interRAI pour comprendre les besoins d’un client

Utiliser les données d’interRAI pour comprendre les progrès d’un client

Pour des informations détaillées sur les résultats de l’évaluation présentés ici, visitez www.interRAI.org

3.5 Utiliser les outils dans votre boîte à outils

Pour les leaders d’une importante initiative de changement, il peut être facile de se laisser emporter par l’enthousiasme – mais aussi par le stress – de la phase du lancement et de l’utilisation initiale de l’outil. N'oubliez pas que l'équipe de mise en œuvre a travaillé fort pour créer des plans solides afin d’aider votre organisation à traverser les difficultés d’adaptation initiales. Résistez à l'envie d'apporter des modifications rapides au plan et utilisez les plans et les ressources que l'équipe a créés pour guider la prise des décisions. N'oubliez pas que votre travail consiste à fournir un soutien qui jette les bases d'un changement durable.

Plan de communication

Utilisez cet outil pour lancer vos communications soigneusement planifiées avec les intervenants, ou pour planifier des communications supplémentaires si le besoin s'en fait sentir.

Plan/calendrier de la formation

Utilisez le plan de formation continue et le calendrier de la formation pour vous assurer que les besoins de formation de votre organisation sont satisfaits.

Plan des activités de leadership

Consultez les tâches clés du leadership, les personnes responsables, les échéanciers et les plans pour connaître la manière dont chaque tâche sera abordée.

Plan de gestion des risques

Utilisez cet outil pour surveiller les risques déterminés lors de la planification. Révisez régulièrement ce plan et améliorez-le lorsque des risques inattendus surviennent et que des plans d'atténuation sont nécessaires.

Plan d’évaluation et de suivi

Utilisez ce plan pour suivre le succès de votre mise en œuvre jusqu’à ce jour et communiquer cette information aux intervenants.

Mini-scénario 3

Lors de la réunion de l'équipe de la mise en œuvre, le superviseur de l'admission a déclaré que les premiers commentaires des évaluateurs du dépistage étaient qu'ils étaient heureux de disposer du rapport sur les résultats pour prendre leurs décisions et « étayer » leurs recommandations cliniques, mais qu'ils avaient certaines préoccupations concernant le processus d’entrevue. En particulier, ils se sentaient mal à l’aise parce qu’ils ne savaient pas comment formuler certaines des questions nécessaires pour recueillir certains éléments, et ils étaient préoccupés parce que les entrevues prenaient plus de temps que prévu. Il a cependant été noté que lorsque les fournisseurs de soins étaient interrogés sur leurs expériences des entrevues, les commentaires étaient pour la plupart positifs. L’équipe a examiné les options pour répondre aux préoccupations des préposés à l’accueil. Le responsable de la formation a rappelé à l'équipe qu'il était demandé aux évaluateurs de s'attendre à ce que leurs 5 à 6 premières entrevues prennent plus de temps que d’habitude, et il a été décidé qu’un courriel qui rappellerait cette attente aux membres du personnel pourrait aider à dissiper leurs inquiétudes. Étant donné que le plan de formation prévoyait que chaque évaluateur de l’admission allait réaliser probablement 1 ou 2 entrevues par jour, le superviseur de l’admission a accepté de surveiller si les temps de réalisation des entrevues diminuaient au cours de la semaine suivante. Le superviseur de l'admission a également mentionné que certains évaluateurs semblaient plus à l'aise et avaient rédigé pour eux-mêmes des petits textes et des rappels. Le superviseur prévoyait les partager lors d'une réunion d'équipe plus tard dans la journée pour favoriser la collaboration et aider les personnes qui éprouvent des difficultés.

L’organisation C a lancé l’outil de dépistage interRAI et la SMEA plus tôt cette semaine. L’outil de dépistage a été lancé dans le service d’accueil et la SMEA dans plusieurs programmes de services aux patients externes. L'équipe de la mise en œuvre s'est réunie pour vérifier ce qui allait bien, ce qui n'allait pas bien, et pour discuter des plans de soutien au personnel. 

Il a été discuté ensuite du lancement de la SMEA pour les patients externes. À ce stade, neuf évaluations de la SMEA avaient été réalisées par 6 évaluateurs. Une fois de plus, les évaluateurs ont soulevé des préoccupations quant au fait que leurs premières évaluations « prenaient trop de temps ». Deux évaluateurs ont indiqué qu’ils avaient dû rappeler des parents pour recueillir des renseignements qu’ils avaient oubliés lors de l’entrevue d’évaluation. Certains membres du personnel estimaient que la SMEA était « de trop » et demandaient « pourquoi ne pouvons-nous pas tous utiliser simplement l’outil de dépistage? » Il a été noté que les fournisseurs de soins ne s'étaient pas plaints de la durée de l'entrevue, mais que certains avaient demandé pourquoi ils étaient interrogés sur des sujets autres que la raison pour laquelle ils demandaient de l'aide. Enfin, certains évaluateurs ont indiqué qu’ils avaient du mal à comprendre comment appliquer les résultats à leurs programmes. Pour soutenir les évaluateurs pendant ces premières semaines, l'équipe s'est engagée à :

• Rappeler au personnel les conseils de la formation tels que la création d’aide-mémoire et de textes
• Rédiger une réponse préparée d’avance que le personnel peut utiliser pour expliquer aux fournisseurs de soins que la nature exhaustive de l'évaluation permet de saisir la complexité des jeunes qui recherchent du soutien.
• Souligner la différence entre l’outil de dépistage (détermination du service) et la SMEA (soutien et mesure de l’intervention) auprès du personnel.
• Garder les résultats et l'utilisation clinique au premier plan grâce à des réunions propres au programme pour soutenir une planification et une documentation uniformes du traitement.

Réflexion sur le mini-scénario 3 : Questions d’orientation

• En prévoyant la nécessité de soutenir les évaluateurs lors des premières étapes, qu’est-ce que votre organisation peut mettre en place pour les aider?
• De quel plan d'action votre organisation dispose-t-elle si les membres du personnel expriment des préoccupations quant à la réalisation de la ou des évaluations de la suite SMEA?
• Comment pouvez-vous aider le personnel à utiliser les résultats des évaluations?
• Comment l’organisation C surveille-t-elle la compétence des membres du personnel tandis qu’ils acquièrent de l’expérience avec les évaluations? Est-ce suffisant? Comment votre organisation abordera-t-elle le suivi des compétences au cours des premières semaines du lancement initial?

Liste de vérification des actions de la Phase 3