Comment bien travailler en équipe

La plupart des comités consultatifs de l’accessibilité comptent des personnes d’horizons divers. Ces personnes apportent leur contribution grâce à une grande variété de parcours, d’expériences et de perspectives.

Comment bien travailler en équipe

Voici quelques conseils sur la constitution d’une équipe. Vous pouvez également envisager d’organiser une séance de formation ou d’orientation pour votre comité consultatif de l’accessibilité.

Établissement de règles de base

Définissez à l’avance certaines règles de base. Elles peuvent aider votre comité à former une équipe de travail solide, et vous pourrez ainsi éviter les problèmes que rencontrent parfois les comités ne disposant pas de directives.

Les règles de base peuvent comprendre des formalités, telles que des règles de conduite guidées par les règlements administratifs procéduraux de votre municipalité. Elles peuvent également inclure des procédures informelles. Il existe plusieurs types de règles de base acceptables. Ces directives aideront votre comité consultatif de l’accessibilité à se lancer.

Le Comité s’engage à :

• convenir de la conduite à adopter par ses membres;
• envoyer les ordres du jour et les autres documents requis pour la réunion au moins deux semaines à l’avance de sorte que tous les membres puissent se préparer convenablement;
• toujours commencer et terminer les réunions à l’heure;
• voir à ce que chaque membre et invité se présente au début des réunions;
• garantir la confidentialité au sein de l’équipe. Le fonctionnement est propre à chaque équipe. Ne discutez pas de tels sujets sauf avec les membres de l’équipe;
• résumer et clarifier toutes les décisions de l’équipe à la fin de chaque réunion;
• célébrer les succès et travailler dans la joie!

Les membres s’engagent à :

• arriver à l’heure et s’être préparés à la réunion. Par exemple, ils doivent avoir examiné l’ordre du jour.
• rester ouverts à toutes les idées;
• parler à tour de rôle. Pas d’apartés, pas de chuchotements, pas d’interruption;
• parler en leur nom propre;
• exposer les hypothèses sans détour;
• éviter d’accuser quelqu’un ou de lui faire porter la responsabilité des problèmes. Tout problème relève du comité.

Vérification des progrès réalisés par votre équipe

Malgré l’établissement de règles de base, les comités rencontrent des difficultés croissantes et franchissent différentes étapes liées au fonctionnement. Le travail en équipe prend du temps et requiert de la patience. Il est rare qu’un groupe nouvellement formé travaille bien en équipe instantanément. Voici certains signes qui montrent que votre équipe se solidifie^{footnote 1[1]} :

• L’atmosphère est informelle, agréable et détendue quand vous êtes ensemble.
• Les membres ont un degré élevé de confiance les uns envers les autres.
• Les membres coopèrent et travaillent bien ensemble.
• Les membres s’écoutent mutuellement et respectent les opinions différentes.
• La critique constructive est fréquente, franche et agréable.
• L’équipe adopte le partage libre d’idées et d’impressions.
• Personne ne prend l’ascendant sur la réunion.
• Les compétences et contributions de chaque participant sont reconnues et respectées.

Comprendre comment un comité fonctionne

Les groupes et membres de groupe jouent tous un rôle différent en travaillant ensemble pour atteindre des objectifs communs. L’efficacité de tout groupe dépend de sa capacité à trouver un équilibre entre les tâches et les fonctions de maintien. Ce qui suit peut aider votre comité consultatif de l’accessibilité à les identifier et à faire la distinction entre les deux.

Les 10 étapes de fonctionnement des équipes :

1. Lancer l’activité : suggérer de nouvelles idées, de nouvelles définitions des problèmes et de nouvelles solutions ou une nouvelle manière d’organiser les documents.
2. Rechercher des renseignements : demander la clarification des idées, demander davantage de renseignements ou de faits.
3. Apporter des renseignements : transmettre des faits ou des généralités, faire le lien entre son expérience personnelle et les problèmes du groupe pour illustrer son propos.
4. Donner des opinions : donner une opinion ou partager une conviction sur une suggestion ou une parmi plusieurs suggestions, notamment concernant sa valeur plutôt que sa base factuelle.
5. Élaborer : clarifier, donner des exemples du développement de moyens, essayer d’envisager comment une proposition peut fonctionner si elle est adoptée.
6. Coordonner : clarifier les relations entre diverses idées ou suggestions, essayer de rassembler des idées et des suggestions ou essayer de réunir les activités de divers sous-groupes ou membres.
7. Synthétiser : rassembler des idées ou suggestions associées, reformuler des suggestions une fois que le groupe en a discuté.
8. Tester la faisabilité : appliquer des suggestions à des situations réelles, examiner si une idée est pratique et faisable, pré-évaluer les décisions.
9. Vérifier les normes : évaluer les décisions ou résultats du groupe par rapport aux objectifs et normes du groupe.
10. Diagnostiquer : déterminer les sources des problèmes, les actions appropriées et les principaux obstacles.

Les 8 fonctions de maintien des équipes :

1. Encourager : se montrer avenant, chaleureux, attentif aux autres, féliciter les autres et accepter leurs idées, être d’accord avec eux et accepter leurs contributions.
2. Agir en tant qu’observateur : essayer de permettre à tous les membres de s’exprimer en disant par exemple « Nous n’avons pas encore entendu John ».
3. Établir des normes : énoncer des normes destinées au groupe à utiliser pour la prise de décisions, rappeler au groupe d’éviter les décisions qui sont en contradiction avec les normes du groupe.
4. Suivre : être d’accord avec les décisions du groupe, parfois en acceptant de manière quelque peu passive les idées des autres et en servant d’auditoire lors de la discussion et la prise de décision du groupe.
5. Exprimer le sentiment du groupe : résumer l’atmosphère du groupe, décrire les réactions du groupe aux idées et aux solutions.
6. Tester le consensus : demander les opinions du groupe pour savoir si le groupe approche du consensus ou d’une décision, envoyer des ballons d’essai pour tester les solutions de compromis.
7. Harmoniser : faire le médiateur, réconcilier les points de vue, trouver des compromis.
8. Réduire les tensions : dissiper les sentiments négatifs en plaisantant ou en replaçant une situation tendue dans un contexte plus large.

Conseils en matière de résolution de problèmes

Toutes les organisations et tous les comités sont confrontés à un moment donné à des problèmes épineux Il leur faut trouver des méthodes créatives pour les résoudre, prendre des décisions et se concentrer sur les objectifs à atteindre.

La résolution de problèmes est un ensemble d’activités conçues pour générer, mettre en oeuvre et évaluer des solutions. Il s’agit en fait de créer des choix. Voici ce qu’il faut se rappeler lors de la résolution de problèmes :

• N’insistez pas et ne vous disputez pas au sujet de vos propres opinions. Présentez votre point de vue de manière logique. Puis, écoutez les réactions des autres membres et réfléchissez-y attentivement. Essayez d’exprimer des hypothèses sous-jacentes afin que l’équipe puisse en discuter.
• Ne cherchez pas un vainqueur ou un perdant pour chaque discussion. Identifiez la solution de rechange la plus acceptable pour toutes les parties.
• Vos désaccords reconnus peuvent-ils aider le groupe à prendre une décision? Tout à fait. Avec un large éventail d’opinions, il y a plus de chances que le groupe propose des solutions plus efficaces. Donc ne changez pas d’avis juste pour éviter le conflit. Valorisez les différences d’opinion. Elles sont naturelles et à prévoir. Recherchez-les et faites en sorte que tout le monde participe à la prise de décision.

La résolution de problèmes consiste à trouver des idées neuves. Le remue-méninge, la réalisation d’enquêtes et l’organisation de groupes de discussion sont trois façons possibles d’y parvenir.

Remue-méninges

Une personne ou un groupe peut lancer des idées. Cela nécessite un endroit où les personnes sont libres de penser à haute voix. Elles peuvent proposer le plus d’idées possible dans les limites du délai imparti. Personne ne peut évaluer ni critiquer les idées lancées pendant cette phase.

Cette démarche encourage le flux libre d’idées. Les idées sont simplement enregistrées. Elles ne sont évaluées que plus tard.

Enquêtes

Les enquêtes exploitent les idées d’un large groupe de personnes. Les enquêtes présentent le problème et demandent aux personnes de choisir parmi une série de solutions.

Groupes de discussion

Les groupes de discussion, composés de ceux directement impliqués dans la prise de décision, doivent éviter les jugements hâtifs. Ils doivent rester concentrés sur le problème et non sur la personnalité des participants.

Conseils pour la prise de décisions

Une fois que vous avez des idées à examiner, plusieurs méthodes permettent à votre comité de prendre la décision finale. Cela comprend le vote d’essai, le vote et le consensus.

Vote d’essai

Le vote d’essai consiste à demander de voter à main levée sur une idée. Toutefois, vous pouvez trouver d’autres manières de le rendre accessible à tous. Par exemple, vous pouvez combiner signaux visuels et verbaux.

Dans la plupart des cas, le vote d’essai est une vérification rapide qui permet de gagner du temps. Pour qu’il fonctionne, le groupe doit se mettre d’accord sur un ensemble de « signaux » que tout le monde utilisera toute la durée de la réunion. Ces signaux permettent d’évaluer les réactions des autres participants. Les signaux fournissent également un retour pour un intervenant qui essaie de travailler avec un groupe constitué de plusieurs personnes.

Vote

Le vote est une méthode de prise de décision qui fonctionne mieux avec les groupes nombreux. Pour éviter d’exclure les minorités, le groupe peut décider d’adopter une motion uniquement si elle obtient une majorité des deux tiers. Ou, le groupe peut décider de combiner le vote au consensus.

Les groupes nombreux ou plus formels suivent en général les « Robert’s Rules of Order ». Certains groupes limitent le privilège du vote aux personnes qui sont venues à au moins trois réunions consécutives. Voter signifie généralement décider entre X et Y. Parfois le vote permet une solution mixte, un peu de X et un peu de Y.

Consensus

Le consensus vise à amener le groupe à un accord en traitant toutes les préoccupations. Il ne nécessite pas l’unanimité. Le consensus peut prendre plus de temps que les autres processus, mais il a l’avantage de stimuler la créativité, la coopération et l’engagement envers les décisions finales.

Les 7 étapes à suivre pour parvenir à un consensus

Un processus de consensus efficace vise à amener un groupe à un accord mutuel en abordant tous les sujets de préoccupation. Comment y parvenir?

La confiance est une condition préalable majeure. Si votre groupe adopte le consensus comme méthode de prise de décisions, vous n’avez pas à obtenir le consensus de l’ensemble du groupe pour tout décider. Il est possible (et conseillé) d’autoriser des individus, des comités ou des groupes de travail à prendre certaines décisions.

Voici un aperçu d’une démarche que vous pouvez utiliser lors des réunions du comité consultatif de l’accessibilité :

1. Un présentateur énonce la proposition. Idéalement, un avant-projet écrit a été distribué avant la réunion.
2. Le groupe discute et clarifie la proposition. Personne ne soulève d’aspects de préoccupation jusqu’à la fin de cette étape.
3. L’animateur demande alors s’il y a des préoccupations légitimes. S’il n’y en a pas, il demande au groupe si un consensus a été atteint. S'il y a des préoccupations, le secrétaire les répertorie de manière à ce que tout le monde puisse les voir. Le groupe essaie alors de trouver une solution à chacun des points de la liste.

Préoccupation légitime : une définition clé

Le consensus se définit comme un accord substantiel obtenu entre les membres d’un groupe, qui résulte d’un processus de règlement de conflits dans le cadre duquel le point de vue de chacun est pris en considération. L’atteinte d’un consensus ne requiert pas nécessairement une décision unanime.

Afin que le consensus soit établi correctement, le sens d’une « préoccupation légitime » doit être clair pour tous. En termes simples, il s’agit des éventuelles répercussions que pourraient avoir les résultats d’une proposition, à savoir :

• nuire à l’organisation ou au bien commun, ou
• être en contradiction avec l’objectif ou les valeurs du groupe.

Le consensus ne sera pas établi correctement si les préoccupations proviennent d’intérêt acquis ou de l’ego, ou dérivent de tensions inexprimées autour de l’autorité, des droits, des conflits de personnalités, de la concurrence ou du manque de confiance.

1. Le présentateur a comme première option :
   • de clarifier la proposition;
   • de modifier la proposition;
   • d’expliquer pourquoi elle n’est pas en conflit avec les valeurs du groupe;
   • de demander à ceux qui ont des préoccupations de ne pas faire obstacle.

En évitant de « faire obstacle », une personne signifie sa volonté d’accepter une proposition. En « éliminant une préoccupation », une personne indique qu’elle est satisfaite des clarifications ou des modifications obtenues.

2. Si la préoccupation demeure présente et que les membres concernés ne souhaitent pas éviter de faire obstacle, l’animateur demande à chacun de se concentrer sur les valeurs et l’objectif communs du groupe. Il peut être nécessaire que le groupe consacre une séance spéciale à l’examen des préoccupations et à la résolution des conflits.
3. L’animateur vérifie de nouveau que ceux qui ont des préoccupations veulent bien éviter de faire obstacle ou éliminer leur préoccupation. Dans le cas contraire, l’animateur demande l’apport de nouvelles idées pour résoudre le conflit. Le processus se poursuit jusqu’à ce que tout le monde trouve les propositions acceptables ou évite de faire obstacle. Souvent la solution consiste en une « troisième voie », à mi-chemin entre « l’un ou l’autre », ou « oui et non ».
4. Si le temps manque et que les préoccupations persistent, l’animateur peut :
   • procéder à un vote d’essai;
   • demander une fois de plus à ceux qui ont des préoccupations s’ils veulent éviter de faire obstacle;
   • demander au présentateur de retirer la proposition;
   • passer un contrat avec le groupe pour avoir plus de temps;
   • envoyer la proposition à un sous-groupe;
   • procéder à un vote, nécessitant une majorité de 75 % à 90 %.

À la conclusion de la procédure, l’animateur énonce le résultat clairement.

Conseils en matière de résolution de conflit

Les conflits surviennent parfois en cas de divergence des croyances, des expériences et des valeurs des membres du comité. Même lorsqu’ils sont d’accord sur un objectif général, certains s’opposent vivement au meilleur moyen pour y parvenir.

Le conflit peut devenir un problème s’il n’est pas géré correctement. Il peut nuire aux relations de travail autrement positives entre les membres du comité. Le conflit peut également se propager. Il peut concerner au début un ou deux membres, puis avoir rapidement des répercussions sur les autres. Cela peut conduire au dysfonctionnement du comité.

Voilà pourquoi il est essentiel de gérer le conflit avec attention et rapidité. Voici sept conseilss^{footnote 2[2]} :

1. Traitez-vous mutuellement avec respect.
2. Reconnaissez la diversité. Comprenez et valorisez les différences d’horizons, de perspectives, de cultures, de langues, de formation et de points de vue.
3. Affrontez le problème. Discutez-en avec l’autre personne. Choisissez un endroit où vous vous sentez tous les deux à l’aise. Parlez calmement.
4. Décrivez le problème en termes clairs et concrets. Soyez spécifique et évitez d’utiliser un langage qui envenimerait la situation. Concentrez-vous sur le comportement et non sur la personne. Utilisez « Je » et non « Vous ».
5. Commencez par chercher à comprendre, puis à être compris. Écoutez attentivement. Essayez d’imaginer comment l’autre personne voit les choses. Puis expliquez comment vous envisagez le problème. Exprimez sans attendre les changements dans vos opinions pendant que vous en discutez calmement.
6. Explorez d’autres solutions. Proposez de nouvelles idées chacun votre tour. Ne jugez pas les idées de l’autre. Pensez et parlez en termes positifs.
7. Convenez d’une solution que vous comprenez tous les deux et que vous acceptez. Efforcez-vous de trouver une solution gagnant-gagnant. Consacrez-vous à résoudre le conflit.

Établissement de sous-comités

La création d’un sous-comité peut être une manière efficace de se concentrer sur un problème spécifique. Par exemple, un sous-comité peut se pencher sur les problèmes associés aux normes de la LAPHO et du Règlement sur les Normes d’accessibilité intégrées (RNAI). Un sous-comité peut également aider à faire avancer les projets dans ces domaines.

Comme le comité à part entière, un sous-comité peut nécessiter un mandat. Ce document exposera son mandat, ses membres, ses réalisations attendues et ses délais.

Conseil

Un conseil municipal inclut l’option des sous-comités dans le mandat de son comité consultatif de l’accessibilité :

Le comité consultatif peut former des sous-comités et des groupes de travail si c’est nécessaire pour traiter de problèmes spécifiques, sachant que les commis ne fournissent pas d’aide au secrétariat à ces groupes. Ces sous-comités et groupes de travail puiseront dans les membres du comité consultatif ainsi que dans les membres des ressources externes comme il sera jugé nécessaire. Le président du sous-comité et (ou) du groupe de travail sera un membre votant du comité consultatif.

Votre équipe est-elle préparée à la participation?

Votre comité adoptera-t-il un style participatif? Ou tombera-t-il dans les écueils que nombre de groupes conventionnels connaissent? Le tableau suivant^{footnote 3[3]} illustre la différence entre les deux styles. Bien entendu, de nombreux groupes se situeront entre les deux.

Groupes participatifs :

• Tout le monde participe, pas juste les quelque personnes qui n'hésitent pas à prendre la parole.
• On se laisse mutuellement la possibilité de réfléchir et d’exprimer jusqu’au bout sa pensée.
• Les points de vue contradictoires peuvent coexister dans la même pièce.
• Les participants aident les autres à préciser leur pensée par des questions d’appui. « C’est bien ce que vous vouliez dire? »
• Chaque membre fait l’effort de prêter attention à la personne qui parle.
• On écoute les idées des autres parce qu’on sait que ses propres idées seront entendues.
• Chaque membre s’exprime sur les sujets d’importance. Tout le monde connaît la position des autres.
• Les membres peuvent exprimer avec exactitude les points de vue des autres, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord.
• Les participants s’abstiennent de faire des commentaires dans leur dos.
• Même face à l’opposition des responsables, les participants sont encouragés à défendre leur point de vue.
• Un problème n’est pas considéré comme résolu tant que tous ceux qui seront concernés par la solution n’auront pas compris sa logique.
• Lorsqu’un accord est trouvé, on suppose que la décision reflète encore un large éventail de perspectives.

Groupes conventionnels :

• Les plus réactifs et les intervenants qui s’expriment avec le plus de facilité ont plus de « temps de parole ».
• On s’interrompt régulièrement.
• Les différences d’opinion sont traitées en conflit qu’il faut étouffer ou résoudre.
• Les questions sont souvent perçues comme des défis, comme si la personne interrogée avait fait quelque chose de mal.
• Sauf si l’intervenant capte leur attention, les participants se montrent moins assidus, gribouillent ou regardent l’heure.
• On a du mal à écouter les idées des autres parce qu’on est occupé à répéter ce qu’on veut dire.
• Certains membres ne s’expriment pas sur les sujets controversés. Personne ne connaît vraiment la position des autres.
• Les membres donnent rarement une représentation exacte des opinions des autres et du raisonnement de ceux dont les opinions sont en contradiction avec les leurs.
• Comme ils n’ont pas l’impression d’avoir le droit d’être sincères pendant la réunion, les participants font des commentaires dans leur dos en dehors de la réunion.
• Ceux qui ont des points de vue discordants et minoritaires sont généralement dissuadés de s’exprimer.
• Un problème est considéré comme résolu dès que les personnes les plus réactives ont obtenu une réponse. Tout le monde est alors censé s’aligner, que les autres aient ou non compris la logique de la décision.
• Lorsqu’un accord est trouvé, on suppose que les membres pensent tous la même chose.

Questionnaire « Dans quelle mesure votre comité consultatif de l’accessibilité est-il efficace? »

L’acquisition d’un esprit d’équipe est un processus parfois long constitué de plusieurs étapes identifiables. À l’aide du questionnaire ci-dessous,^{footnote 4[4]} évaluez à quel stade se trouve votre comité consultatif de l’accessibilité. Celui-ci s’appuie sur un modèle du travail en équipe élaboré par Bruce Tuckman. Il existe actuellement plusieurs modèles différents, mais celui de Tuckman est le mieux établi et est largement utilisé. Ce modèle est devenu une conception acceptée de l’évolution des équipes, qui repose sur quatre phases :

1. Constitution : les membres de l’équipe sont présentés.
2. Débat : l’équipe passe de l’état actuel à l’état futur. Cette phase est reconnue comme étant la plus difficile.
3. Normalisation : l’équipe parvient à un consensus sur le processus relatif à l’état futur.
4. Performance : l’équipe a aplani ses relations et ses attentes.

Il est conseillé de vérifier régulièrement à quelle phase se trouve votre comité consultatif de l’accessibilité. Avec de l’expérience, il pourra gérer plus facilement la transition entre les différentes phases.

Le questionnaire ci-dessous contient des énoncés concernant le travail en équipe. Pour chacun, évaluez à quelle fréquence votre comité consultatif de l’accessibilité affiche chaque comportement à l’aide du système de notation ci-dessous.

Système de notation

• Presque jamais : 1 point
• Rarement : 2 points
• Occasionnellement : 3 points
• Fréquemment : 4 points
• Presque toujours : 5 points

Par exemple, si vous avez répondu « occasionnellement » à la question 1, donnez 3 points à votre comité. Notez vos réponses sur la feuille de notation qui suit ces énoncés.

1. Nous essayons de mettre sur pied des procédures ou des protocoles de sorte que les réunions se déroulent de manière méthodique et calme (p. ex., réduire les interruptions, donner à chacun une occasion de s’exprimer).
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
2. Nous passons rapidement à la tâche à effectuer. Nous ne consacrons pas trop de temps à la phase de planification.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
3. Notre équipe a un sentiment de cohésion. Nous partageons les responsabilités du succès ou de l’échec de l’équipe.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
4. Nous utilisons des procédures poussées que nous avons élaborées pour convenir de nos objectifs et pour prévoir la manière dont nous allons exécuter nos tâches.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
5. Les membres de l’équipe ont peur de demander de l’aide aux autres.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
6. Nous prenons les objectifs de notre équipe au pied de la lettre et supposons une compréhension partagée.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
7. Le responsable de l’équipe essaie de faire régner l’ordre et contribue à la tâche à régler.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
8. Nous n’avons pas de procédures établies d’avance, mais en  inventons au fur et à mesure que la tâche progresse.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
9. Nous proposons beaucoup d’idées, mais n’en utilisons pas beaucoup parce que nous ne prenons pas le temps de les écouter. Ou nous les rejetons sans vraiment les comprendre.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
10. Les membres de l’équipe n'ont pas pleinement confiance envers les autres membres. Nous surveillons les autres qui travaillent sur une tâche spécifique.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
11. Le responsable de l’équipe veille à ce que chacun suive les procédures, ne se dispute pas, n’interrompe pas les autres et ne s’écarte pas du sujet.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
12. Nous apprécions le travail en équipe. Nous nous amusons bien tout en ayant du temps productif.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
13. Nous nous sommes acceptés mutuellement en tant que membres de l’équipe.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
14. Notre responsable d’équipe respecte les pratiques démocratiques et collaboratives.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
15. Nous essayons de définir l’objectif et les tâches que nous devons accomplir.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
16. Plusieurs membres de l’équipe ont leurs propres idées sur le processus. Les intentions personnelles de chacun sont endémiques.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
17. Nous acceptons complètement les forces et faiblesses des uns et des autres.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
18. Nous attribuons des rôles spécifiques aux membres de l’équipe (p. ex. responsable d’équipe, animateur, responsable de la gestion du temps, preneur de notes, etc.).
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
19. Nous essayons de parvenir à l’harmonie sans éviter les conflits.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
20. Les tâches sont très différentes de ce que nous avions imaginé. Elles semblent très difficiles à accomplir.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
21. Il y a de nombreuses discussions abstraites sur les concepts et les problèmes. Certains membres sont irrités par ces discussions.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
22. Nous sommes capables de trouver des solutions aux problèmes du groupe.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
23. Nous discutons beaucoup même si nous sommes d’accord sur les vrais problèmes.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
24. L’équipe est souvent tentée de dépasser la portée initiale du projet.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
25. Nous formulons des critiques envers les autres de manière constructive.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
26. Il y a un lien étroit à l’équipe.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
27. Il semble que peu de progrès ont été accomplis dans la réalisation des objectifs du projet.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
28. Les objectifs que nous avons fixés semblent peu réalistes.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
29. Bien que nous ne soyons pas entièrement sûrs des problèmes et objectifs du projet, nous sommes enthousiastes et fiers de faire partie de l’équipe.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
30. Nous partageons souvent des problèmes personnels avec les autres.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
31. Il y a beaucoup de résistance à l’égard des tâches à effectuer et des tentatives d’amélioration de la qualité.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
32. Nous accomplissons un travail considérable.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)

Feuille de notation

Dans le tableau ci-dessous, inscrivez le score obtenu pour chaque énoncé du questionnaire. Une fois tous les scores saisis, faites le total en bas de chacune des quatre colonnes.

Résultats

Le score le plus bas possible pour n’importe laquelle de ces phases est de 8 (Presque jamais observé). Le score le plus élevé possible pour n’importe laquelle de ces phases est de 40 (Presque toujours observé). Le plus élevé de vos quatre scores désigne la phase où se situe certainement, selon vous, votre équipe. Si votre score le plus élevé est de 32 ou plus, c’est un indicateur clair de la phase où se situe actuellement votre équipe.

Le plus bas des trois scores correspond à la phase où votre équipe a le moins de chances de se situer. Si votre score le plus bas est égal ou inférieur à 16, cela indique clairement que votre équipe ne fonctionne pas de cette manière. Si deux des scores sont proches, vous traversez probablement une phase de transition, sauf :

• Si vous obtenez un score élevé dans les phases Constitution et Débat, alors vous vous trouvez à la phase Débat;
• Si vous obtenez un score élevé dans les phases Constitution et Performance, alors vous vous trouvez à la phase Performance.

Si la différence est minime entre trois ou quatre scores, cela indique ce qui suit :

• vous n’avez pas de perception claire de la manière dont votre équipe fonctionne, ou
• la performance de votre équipe est très variable, ou
• vous vous situez dans la phase de Débat (les points obtenus aux questions de cette phase peuvent être extrêmement variables, certains étant élevés et d’autres, faibles).