2025–2026 à 2027–2028 Plan d’activités de la Commission de la fonction publique pour la période
Commission de la fonction publique : Le plan d’activités 2025–2028 comporte un aperçu de l’organisme et de ses orientations stratégiques pendant au moins 3 ans.
Introduction
La Commission de la fonction publique (CFP) est un organisme de réglementation sans conseil d’administration chargé de superviser la fonction publique de l’Ontario (FPO). Elle est habilitée en vertu de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO) à fixer les conditions d’emploi des employés des ministères et des organismes publics de la Commission.
En tant qu’organisme provincial et partie intégrante du gouvernement, il est primordial de se conformer aux lois, ainsi qu’aux directives, politiques et lignes directrices du gouvernement qui s’appliquent à la CFP.
Notre mission commune est de renforcer avec fierté l’Ontario, ses lieux et sa population. Orientées par cette mission, nos valeurs communes sont les suivantes :
- l’inclusion : respecter la dignité et les droits de chaque personne afin qu'elle se sente accueillie et valorisée et qu’elle ait le sentiment d’appartenir à un groupe;
- l’intégrité : faire preuve de confiance, d’honnêteté, de responsabilité et d’impartialité; et
- l’excellence : fournir des services et des programmes publics de grande qualité et en temps opportun.
Nous agissons comme « une seule FPO », remplissant la même mission, adoptant les mêmes valeurs et poursuivant les mêmes objectifs vers l’excellence du service et la responsabilisation de la fonction publique. En cette période difficile et compte tenu des menaces qui pèsent sur notre économie, la fonction publique doit continuer de fournir des services exceptionnels à la population ontarienne. À cette fin, nous restons déterminés à attirer, à développer et à maintenir en poste les meilleurs talents qui font constamment preuve de transparence, de responsabilité et d’intégrité dans l’ensemble de l’organisation.
À l’appui de ce travail, la CFP donne des directives stratégiques pour optimiser la gestion des ressources humaines à l’échelle de la fonction publique. En contribuant à la santé et au rendement de l’organisation, la CFP émet des directives, des politiques et des programmes associés en matière de gestion des ressources humaines. Ces efforts sont axés sur la culture d’une fonction publique non partisane, professionnelle, éthique et compétente qui est saine et sûre, diversifiée, accessible, antiraciste, inclusive et respectueuse, tout en cernant et en atténuant de manière proactive les risques liés à la main-d’œuvre.
Ce travail s’appuie sur des documents essentiels qui servent d’orientation, de cadres et de mesures, tous solidement intégrés à la manière dont les employés assument leur travail de fonctionnaires pour renforcer l’Ontario, ses lieux et sa population. Dans l’ensemble de ce plan d’activités, il sera fait mention de :
- notre FPO/« une seule FPO » – un vue consolidée des éléments stratégiques qui orientent et ancrent les employés dans le travail qu’ils effectuent tous les jours en tant qu’« une seule FPO ». Elle nous oriente et nous unifie, nous inspirant de la fierté en précisant notre mission commune.
- le Plan relatif au personnel de la FPO – notre plan des ressources humaines permettant d’aborder les questions fondamentales d’attirer, de développer et de maintenir en poste les plus grands talents de l’organisation.
Notre champ de compétence couvre les nominations dans la fonction publique, les mesures disciplinaires, les enquêtes, les licenciements, les conflits d’intérêts après la cessation de service et les déclarations financières de conflits d’intérêts.
Afin d’optimiser l’efficacité et de renforcer la responsabilisation de la direction, nous déléguons la plupart des pouvoirs de décision en matière de gestion des ressources humaines aux sous-ministres pour les employés des ministères et aux délégués prescrits pour les employés des organismes publics de la Commission. En outre, le Conseil de gestion du gouvernement (CGG) nous a subdélégué son pouvoir d’établir des directives et des règles relatives aux salaires dans les séries de classification et les fourchettes de salaires créées par le CGG, ainsi qu’à d’autres conditions d’emploi. Des limites à la subdélégation sont fixées le cas échéant.
Un protocole d’entente (PE) avec le président du Conseil du Trésor (ministre du SCT) établit la relation de responsabilisation entre le président du CFP et le ministre, qui définit les attentes entre le gouvernement et l’organisme. En vertu du PE, la CFP rend compte au ministre du SCT.
La CFP est tenue en vertu de la Directive concernant les organismes et les nominations (DON), une directive gouvernementale clé qui définit la gouvernance et la responsabilité des organismes, de fournir un plan d’activités pluriannuel au ministre du Conseil du Trésor. Le présent plan d’activités de la CFP pour les exercices 2025-2026 à 2027-2028 établit les engagements de la CFP pour les années à venir, avec un rapport annuel.
Mandat de l’organisme
Comme indiqué dans la partie III de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO), la CFP a pour mandat de veiller à ce qui suit :
- la gestion et l’administration efficaces des ressources humaines en ce qui concerne les fonctionnaires que la CFP ou ses délégués nomment à un emploi au service de la Couronne;
- le recrutement et l’emploi non partisans des fonctionnaires que la CFP ou ses délégués nomment à un emploi au service de la Couronne.
Structure de gouvernance, rôles et membres
Structure de gouvernance :
La CFP est un « organisme de réglementation sans conseil d’administration » (selon la définition donnée dans la Directive concernant les organismes et les nominations) sans budget et sans personnel.
Les commissaires qui siègent à la CFP ne sont pas rémunérés.
Les services de secrétariat sont fournis par les fonctionnaires du Centre pour le personnel, la culture organisationnelle et le talent (CPCOT), une division du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) (à raison de la moitié d’un équivalent temps plein). Les services de secrétariat incluent la prestation de conseils aux ministères qui préparent des documents à soumettre à l’examen de la CFP, l’établissement des ordres du jour, la coordination des réunions et la distribution des documents relatifs aux réunions aux commissaires. Le financement des activités de secrétariat de la CFP est assuré par le SCT.
Rôles et membres (une liste des membres de 2024-2025 se trouve à l’annexe 1) :
- En tant que chef de la fonction publique, le secrétaire du Conseil des ministres est un membre permanent de la CFP.
- Le sous-ministre du SCT est président et membre permanent de la CFP.
- Le sous-ministre adjoint de la Division du talent, du leadership et de la performance du CPCOT est secrétaire de la CFP en plus d’être un employé permanent de la fonction publique de l’Ontario.
- D’autres sous-ministres membres (suggérés par le secrétaire du Conseil des ministres en fonction de leur expérience, de leur savoir‑faire et de leur contribution à la diversité) sont désignés par le lieutenant-gouverneur en conseil à titre de commissaires pour un mandat (renouvelable) d’un an.
Priorités et actions
La CFP est chargée avant tout d’établir des orientations à l’échelle des organisations en vue d’une gestion efficace des ressources humaines dans la fonction publique de l’Ontario. Le CPCOT aide la CFP à atteindre ses objectifs en offrant, à l’échelle des organisations, des services de planification des ressources humaines, de conseil en matière de politiques, d’élaboration et de mise en œuvre de stratégies, d’analyse de données sur les effectifs et de tendances opérationnelles, de gestion administrative (coordination, établissement des ordres du jour et archivistique), d’établissement de rapports et de consultation sur les talents à l’intention des ministères. Ces mesures continuent de permettre d’attirer, de maintenir en poste et de développer un leadership et un personnel de qualité supérieure, nécessaires pour atteindre les objectifs de la FPO et produire des résultats pour la population ontarienne. Chacun de ces domaines aide la FPO à améliorer sa culture en milieu de travail, à former des dirigeants responsables et à préserver une voie perpétuelle de relève afin de maintenir la viabilité de l’organisation dans les années à venir. Au cours de l’exécution de ce plan d’activités, la CFP prendra les mesures suivantes :
- Conformément au programme d’examen annuel des politiques, approuver les directives et politiques de gestion des ressources humaines et les programmes associés sous l’autorité de la CFP afin de cultiver une fonction publique non partisane, professionnelle, éthique et compétente qui soit saine et sûre, diversifiée, accessible, antiraciste, inclusive et respectueuse, tout en cernant et en atténuant de manière proactive les risques liés à la main-d’œuvre.
- Promouvoir la mission commune de notre FPO qui consiste à renforcer avec fierté l’Ontario, ses lieux et sa population, ainsi que nos valeurs d’inclusion, d’intégrité et d’excellence, qui définissent ce qui est important pour nous en tant que fonction publique et qui nous unissent en tant qu’« une seule FPO ».
- Promouvoir l’éthique de la fonction publique de l’Ontario.
- Superviser et surveiller la progression vers la réalisation des principales initiatives liées aux priorités et objectifs stratégiques définis dans le Plan relatif au personnel de la FPO , à savoir de : moderniser le travail, développer les talents et favoriser une culture d’appartenance afin d’optimiser la fonction publique.
- Continuer à mettre l’accent sur le recrutement et le maintien en poste de fonctionnaires dûment qualifiés qui présentent la meilleure adéquation et les meilleures aptitudes professionnelles pour un emploi dans la FPO, y compris en ce qui concerne le rendement, le leadership et l’avancement de carrière, la relève et, le cas échéant, les licenciements.
- Soutenir les processus opérationnels qui permettent une prise de décision éclairée au sein de la CFP, en favorisant une culture de développement continu du leadership et de mobilité à l’échelle de l’organisation, d’engagement des employés et de planification efficace de la relève.
- Produire des rapports annuels sur le rendement de la CFP relativement aux engagements figurant dans le plan d’activités.
Stratégie des RH, mesures du rendement et cibles annuelles
Le Plan relatif au personnel de la FPO (2023-2026) est la stratégie de ressources humaines de la fonction publique qui énonce nos objectifs pour attirer, développer et maintenir en poste les meilleurs candidats talentueux qui sont à l’image de la diversité de l’Ontario, en mettant l’accent sur les priorités stratégiques que sont la modernisation du lieu de travail, la croissance et le développement des talents, et l’établissement d’une culture de l’appartenance.
Conformément à notre engagement d ’établir une culture d’amélioration continue du rendement de base, le rendement de la CFP sera évalué par rapport aux objectifs dans les domaines prioritaires suivants :
Examen et renouvellement des politiques
Par la réalisation d’examens et d’évaluations systématiques des politiques, la CFP a l’assurance que les ministères et les organismes publics de la Commission reçoivent des directives essentielles qui sont actuelles, pertinentes et conformes aux pratiques exemplaires.
Nous mettrons l’accent sur :
- un programme d’examen des politiques orienté par les priorités et les engagements stratégiques (tels que l’Engagement du leadership de la FPO), les exigences législatives (p. ex. examens annuels des politiques de santé et de sécurité), le temps écoulé depuis le dernier examen, l’exactitude (p. ex. changements organisationnels, désignations, responsabilités) et la rétroaction sur les opérations et les programmes;
- le soutien à l’élaboration continue de politiques et de pratiques qui s’accordent avec les pratiques exemplaires en milieu de travail et le respect des lois.
Nous mesurerons le succès comme suit :
- tous les ans, toutes les politiques de RH non liées à la rémunération qui font partie du programme des politiques de RH sont examinées afin de déterminer leur pertinence et d’envisager des domaines d’amélioration (voir l’annexe 2 - Programme de politiques + secteurs d’intervention prioritaires); et
- tous les ans, tous les examens de politiques des RH prévus par la loi, laquelle peut prescrire la fréquence de ces examens (p. ex. Loi sur la santé et la sécurité au travail), sont effectués.
Talents et leadership au sein de la FPO, obtention de résultats, recrutement et maintien en poste
Une partie de ce plan d’activités triennal consiste à poursuivre notre travail sur les politiques et les pratiques qui renforcent l’engagement de la FPO en faveur d’un accueil de qualité des cadres de haut niveau et efficaces, et à intégrer la planification perpétuelle de la relève dans la culture de leadership.
En tant qu’organisation axée sur les personnes, ce sont les compétences de notre personnel et la façon dont les employés vivent leur environnement de travail qui sont fondamentales pour notre réussite. Une culture de leadership forte permet cela, car les employés s’épanouissent sous la houlette de dirigeants qui clarifient leur rôle, soulignent l’importance de leur travail et créent des liens entre le travail et la mission, les valeurs et les priorités de l’organisation.
Nous mettrons l’accent sur :
- un rapport annuel solide concernant le nombre de nominations à des postes de catégorie Cadre 3, Cadre 4 (ou l’équivalent);
- l’évaluation de la qualité des nominations de cadres de la CFP selon un indice de qualité de l’embauche qui permet de mesurer le rendement, le maintien en poste et le potentiel de croissance des cadres deux ans après leur embauche; et
- l’analyse continue des données sociodémographiques des participants au sondage sur les nominations de la CFP à des postes de catégorie Cadre 3 ou Cadre 4 (ou l’équivalent) pour aider à cerner les obstacles potentiels auxquels se heurtent les personnes appartenant à des groupes méritant d’être traités sur le plan de l’équité.
Les domaines à prendre en considération pour nos mesures seront :
- la mise en œuvre des initiatives du Plan relatif au personnel de la FPO visant à moderniser le travail, à faire croître et à développer les talents et à favoriser une culture d’appartenance afin de fournir d’excellents services publics, mesurés par rapport aux indicateurs de rendement (IR) du Plan relatif au personnel de la FPO (voir le Plan relatif au personnel de la FPO - Indicateurs de rendement clés et cibles à l’Annexe 3), aux priorités organisationnelles et aux mesures de rendement de chaque ministère et à leur mandat déclaré;
- l’harmonisation des initiatives du Plan relatif au personnel de la FPO avec le cadre de mesure associé et les cadres d’évaluation des ministères et des employés/de la direction, afin d’établir en détail notre capacité d’atteindre et d’améliorer les objectifs annuels; et
- le renforcement et l’amélioration de la qualité des données (en particulier en ce qui concerne les mesures de ressources humaines) provenant de sondages, d’analyses de données et de rapports, afin d’évaluer de manière pertinente nos progrès et notre efficacité.
Processus éthiques
La CFP est le responsable de l’éthique pour les anciens fonctionnaires qui ont travaillé dans un ministère autre que le Bureau du ministre. La CFP prend des décisions lorsqu’un ancien fonctionnaire signale un conflit d’intérêts potentiel entre son ancien emploi dans la fonction publique et une nouvelle activité, conformément aux règles sur les conflits d’intérêts après-emploi applicables aux anciens fonctionnaires, énoncées dans la LFPO et ses règlements d’application.
Nous mesurerons le succès comme suit :
- Tous les ans, 85 % des déterminations de l’existence d’un conflit d’intérêts après-emploi sont effectuées pour les employés du ministère dans les 60 jours civils suivant la réception de la demande.
- Tous les ans, un rapport est produit faisant état du nombre de demandes de détermination reçues par le ministère pour des anciens employés, du nombre de demandes qui exigent l’application de restrictions non standard et des situations dans lesquelles la CFP a dû prendre des mesures en raison de directives non respectées.
- Tous les ans, les exigences sont communiquées à tous les employés du ministère à qui on impose l’obligation de présenter au commissaire à l’intégrité des déclarations annuelles au sujet de conflit d’intérêts financiers ou de confirmer que leur situation n’a pas changé depuis la dernière déclaration.
Administration et production de rapports
En tant qu’organisme de réglementation sans conseil d’administration, la CFP a des obligations en matière d’administration et de rapports conformément aux exigences de la Directive concernant les organismes et les nominations.
Nous mesurerons le succès comme suit :
- la mise en œuvre d’améliorations des processus opérationnels de la CFP visant à optimiser la délibération efficace, la prise de décisions et la communication des décisions prises par le comité; et
- l’accroissement de la transparence des décisions de la CFP par la présentation du rapport annuel de la CFP faisant état des réussites au ministre du SCT.
Évaluation et atténuation des risques
En vertu des pouvoirs dont elle jouit en vertu de la LFPO et de ceux que lui délègue le CGG, la CFP prend des décisions au sujet de questions pouvant être associées à des risques élevés dans les domaines suivants :
- Orientation des politiques en matière de gestion des employés de la FPO
- Nomination de cadres supérieurs de catégorie d’emploi Cadre 3 ou Cadre 4 (ou l’équivalent)
- Congédiement d’employés occupant des postes de cadre (Cadres 2 à 4) ou un poste de niveau équivalent), et
- Détermination de l’existence d’un conflit d’intérêts après‑emploi concernant d’anciens employés du ministère.
Le cadre de gestion des risques à l’échelle de l’organisation offre à la FPO une structure globale à laquelle elle peut faire appel pour intégrer la gestion des risques aux processus de prise de décisions et à d’autres processus organisationnels pertinents. L’intégration de la gestion des risques est un outil de prise de décisions stratégique qui permet de cerner de façon proactive les risques ainsi que de les réduire au minimum et de les atténuer.
La FPO a procédé à une évaluation des priorités stratégiques de la CFP en fonction de la probabilité et de l’incidence des risques et a déterminé que la probabilité de risque était faible, mais que l’incidence était modérée à élevée (risque global de niveau moyen à élevé). Cette évaluation a été étayée par des indicateurs de risque et des mesures d’atténuation afin de déterminer la propension à prendre des risques et la tolérance à ceux-ci dans le cadre de l’exécution du mandat et de cerner tout risque résiduel.
Priorités, risques, atténuation
| Priorité : Examen et renouvellement des politiques (voir l’annexe 2) Risques | Priorité : Examen et renouvellement des politiques (voir l’annexe 2) Évitement/Atténuation |
|---|---|
Gouvernance : La LFPO et le CGG accordent à la CFP le pouvoir d’établir les conditions de travail. Sans une délégation convenable des pouvoirs, on risque de gouverner moins efficacement. Prestation de services : Il existe des risques liés au fait d’attirer, de perfectionner et de maintenir en poste les talents essentiels. Réputation : Il existe des risques associés au fait de ne pas préserver pour la FPO une réputation en tant qu’employeur non partisan, antiraciste et inclusif qui prend ses décisions en fonction du mérite et qui est représentatif des Ontariens, ce qui a une incidence sur l’engagement et la confiance des employés. Questions juridiques : Non‑respect des lois en matière d’emploi (p. ex. la LFPO, le Code des droits de la personne de l’Ontario, la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario, la Loi de 2000 sur les normes d’emploi et la Loi sur la santé et la sécurité au travail). Santé et sécurité : On associe des risques financiers, de responsabilité fiduciaire et pour les employés au non-respect des mesures de sécurité pour le lieu de travail et des lois régissant la santé et la sécurité. | La CFP examine les politiques de RH ne touchant pas la rémunération pour s’assurer qu’elles restent actuelles et pertinentes, qu'elles tiennent compte de l'évolution des priorités organisationnelles, qu'elles respectent les obligations légales en vigueur et qu'elles répondent aux obligations en matière de santé et de sécurité. La CFP surveille la délégation de pouvoirs en matière de RH afin d’assurer la responsabilité de l’embauche au niveau approprié. La CFP évalue les données présentées par les ministères afin de déterminer les besoins en talents pour une prestation de services efficace. Le CFP approuve les changements de politique qui soutiennent la lutte contre le racisme, la diversité, l’inclusion, l’accessibilité et le recrutement fondé sur le mérite. La CFP maintient le respect des lois pertinentes, le cas échéant (p. ex. la LFPO , le Code des droits de la personne de l’Ontario, la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario, la Loi de 2000 sur les normes d’emploi et la Loi sur la santé et la sécurité au travail) et d’autres orientations légales (p. ex. les conseils en santé publique) par le truchement de politiques et de programmes. |
| Priorité : Talents et leadership de la FPO (p. ex. apprentissage et perfectionnement, processus de recrutement des cadres, développement des talents, planification de la relève) Risques | Priorité : Talents et leadership de la FPO (p. ex. apprentissage et perfectionnement, processus de recrutement des cadres, développement des talents, planification de la relève) Évitement/Atténuation |
|---|---|
Prestation de services : L’inattention portée aux processus équitables qui permettent d’attirer, de déployer et de maintenir en poste des employés compétents, diversifiés et engagés peut avoir une incidence sur la prestation de services essentiels. Réputation : La CFP peut être perçue comme manquant de transparence, d’inclusivité ou d’harmonisation avec les valeurs d’antiracisme et d’équité. Domaine juridique : Non‑respect de la LFPO , du Code des droits de la personne de l’Ontario et de la Loi de 2000 sur les normes d’emploi dans les pratiques de dotation. | Maintenir les cadres d’emploi et d’éthique de la LFPO pour veiller à une fonction publique non partisane, conforme à l’éthique, professionnelle et compétente. Des évaluations approfondies du recrutement sont réalisées afin de s’assurer que les meilleurs talents qualifiés sont présentés pour être approuvés par la CFP pour les nominations aux postes de catégorie Cadre 3 ou Cadre 4 (ou des postes équivalents). La CFP tient régulièrement des discussions sur les compétences des cadres, non seulement pour répondre aux besoins immédiats et approuver les nominations aux postes de catégorie Cadre 3 et Cadre 4 (ou des postes équivalents), mais aussi pour se pencher sur les exigences plus larges en matière de gestion de la relève et sur la planification proactive pour les postes de cadres essentiels aux activités. La CFP surveille le taux de roulement afin de gérer les risques liés à la productivité et à l’augmentation des coûts d’exploitation (voir l’annexe 3 pour le Plan relatif au personnel de la FPO - Indicateurs de rendement clés et cibles). Le taux de roulement annuel du personnel permanent est d’environ 5,1 %, alors qu’il était d’environ 6,0 % au cours de l’exercice 2021-2022. La CFP surveille les résultats du Sondage sur l’expérience employé au sein de la FPO en se concentrant sur l’engagement comme indicateur de la culture, du moral et du rendement. La CFP rendra ses décisions plus transparentes en publiant un rapport annuel dans lequel elle présentera ses réalisations au ministre du SCT. La PSC s’assure que toutes les nominations sont conformes aux exigences de la LFPO et à toutes les lois pertinentes. (/lois/loi/00e41) |
| Priorité : Produire des résultats Risques | Priorité : Produire des résultats Évitement/Atténuation |
|---|---|
Harmonisation avec les priorités organisationnelles : Il existe un risque que la gestion des ressources humaines ne soit pas harmonisée avec les priorités organisationnelles. Prestation de services : Il existe un risque que le programme de la fonction publique ne puisse être mis en œuvre sans des stratégies de main‑d’œuvre prêtes pour l’avenir qui préparent la FPO à relever les défis d’aujourd’hui et de demain dans les délais prévus. Réputation : Il existe un risque de ternir la réputation de la FPO, qui est reconnue comme un employeur inclusif, équitable, accessible et antiraciste qui est représentatif des Ontariens et qui attire et maintient en poste une main‑d’œuvre très engagée et diversifiée.
| Éviter : La CFP surveillera les progrès réalisés par rapport aux objectifs organisationnels et aux indicateurs de rendement. La CFP surveillera activement la réalisation des objectifs indiqués dans les stratégies de main‑d’œuvre de la FPO (p. ex. recrutement, planification de la relève, apprentissage et perfectionnement) afin de s’assurer que les bons cadres sont en place pour diriger une main-d’œuvre prête pour l’avenir. La CFP veillera à l’harmonisation avec le cadre d’éthique de la LFPO , les objectifs de diversité en matière de leadership et les indicateurs de rendement du Plan relatif au personnel de la FPO (p. ex. en surveillant l’indice d’engagement des employés ~69,2 par rapport à l’objectif de ~73,1, voir l’annexe 3). Elle soutiendra les initiatives visant à renforcer l’inclusion et à entretenir une culture du milieu de travail respectueuse, accessible et antiraciste. |
| Priorité : Gestion du rendement et congédiements Risques | Priorité : Gestion du rendement et congédiements Évitement/Atténuation |
|---|---|
Réputation : Le fait de ne pas réaffecter correctement les employés peu performants ou de ne pas développer leurs compétences peut nuire à la réputation de la FPO, en particulier au moment de la cessation de l’emploi. Questions juridiques et financières : Les congédiements de cadres peuvent donner lieu à des contestations juridiques et à des coûts financiers importants.
| Atténuer : La CFP examine l’information concernant les employés peu performants et discute des stratégies appropriées pour remédier à la situation et veiller à ce que la FPO continue de soutenir et de faire progresser les employés très performants qui fournissent un service d’excellence aux Ontariens. La CFP supervise les réaffectations et conserve le pouvoir de décision sur tous les congédiements de cadres afin de veiller à l’application de processus équitables et uniformes.
La CFP consulte la Direction des services juridiques du SCT sur tous les congédiements de cadres (catégories Cadres 2 à 4, ou équivalents) ou les résiliations de contrats avant de les approuver. |
| Priorité : Processus d’éthique, administration et production de rapports Risques | Priorité : Processus d’éthique, administration et production de rapports Évitement/Atténuation |
|---|---|
Réputation : Il existe un risque de ternir la réputation de la FPO en tant qu’employeur conforme à l’éthique si la CFP n’accomplit pas son mandat de responsable de l’éthique pour les anciens employés du ministère. Questions juridiques : Il existe un risque de non-respect des exigences en matière d’éthique énoncées dans la LFPO . Politiques : Il existe des risques associés au non-respect de la Directive concernant les organismes et les nominations (p. ex. planification des activités, production de rapports annuels).
| Maintenir les normes éthiques de la LFPO afin de veiller à une fonction publique non partisane, éthique, professionnelle et compétente. La CFP évaluera les conflits d’intérêts potentiels impliquant d’anciens employés du ministère et prendra des décisions. La CFP consultera la Direction des services juridiques du SCT pour déterminer les conflits d’intérêts après‑emploi. La CFP présentera un rapport annuel au ministre du SCT afin de montrer les progrès qu’elle a réalisés dans l’atteinte des priorités du plan d’activités et le respect des responsabilités de la directive. |
Conclusion
Ce plan pour la CFP indique les priorités opérationnelles et les stratégies d’atténuation des risques afin de remplir les obligations de la Commission de la fonction publique en vertu de la Directive sur les organismes et les nominations au cours des trois prochaines années. À mesure que nous progresserons dans la réalisation de nos buts et objectifs, nous continuerons de présenter un rapport annuel afin que le travail de la CFP puisse être déposé à l’Assemblée législative de l’Ontario conformément aux échéances fixées par le Conseil du Trésor et le Conseil de gestion du gouvernement.
Reconnaissance des territoires traditionnels
La Commission de la fonction publique reconnaît que l’Ontario est situé sur le territoire traditionnel des peuples autochtones depuis d’innombrables générations. Nous respectons les contributions des peuples autochtones et reconnaissons le rôle des traités dans ce qui est aujourd’hui l’Ontario. Nous encourageons les occupants qui lisent le présent plan d’activités à réfléchir au territoire autochtone et à l’histoire unique de l’endroit où ils se trouvent, et à les reconnaître.
Annexe 1 : Commissaires et Secrétariat de la Commission de la fonction publique
Les membres de la Commission de la fonction publique ont généralement un mandat d’un an et sont nommés par décret. De nouveaux membres seront nommés ou les membres existants pourront être reconduits à la fin de leur mandat.
Commissaires de la Commission de la fonction publique (en date du 3 janvier 2025)
Présidente, Commission de la fonction publique
Carlene Alexander
Secrétaire du Conseil du Trésor et du Conseil de gestion du gouvernement
Sous-ministre, Secrétariat du Conseil du Trésor
Bureau 5320, édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1
Vice-présidente, Commission de la fonction publique
Sarah Harrison
Sous-ministre, ministère de l’Environnement, de la Protection de la nature et des Parcs
College Park, 5e étage, 777, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 2J3
Commissaires
David Corbett
Sous-procureur général et sous-ministre du Développement du Nord, et sous-ministre des Affaires autochtones et de la Réconciliation économique avec les Premières Nations
Édifice McMurtry-Scott, 11e étage, 720, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 2S9
Michelle DiEmanuele
Secrétaire du Conseil des ministres et chef de la fonction publique de l’Ontario
Local 6420, édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1
Jason Fitzsimmons
Sous-ministre, ministère des Finances
Édifice Frost Sud, 7e étage, 7 Queen’s Park Crescent
Toronto (Ontario) M7A 1Y7
Martha Greenberg
Sous-ministre, ministère des Affaires municipales et du Logement
17e étage, 777, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 2J3
Maud Murray
Sous-ministre, Réduction des formalités administratives
56, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 2E7
Roda Muse
Sous-ministre, ministère des Affaires francophones
College Park, 6e étage, Bureau 601D, 777, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 2J4
Deborah Richardson
Sous-ministre, ministère de la Santé
College Park, 5e étage, 777, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 2J3
Alexandra Sutton
Sous-ministre, Affaires intergouvernementales, et sous-ministre, Communications, Bureau du Conseil des ministres, et secrétaire associé du Conseil des ministres
Local 5640, édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1
Ali Veshkini
Sous-ministre de l’Infrastructure, et sous-ministre des Affaires législatives
College Park, 5e étage, local 5S308, 777, rue Bay
Toronto (Ontario) M7A 2J3
Mercedes Watson
Directrice générale de la gestion du talent et sous-ministre associée, Centre pour le personnel, la culture organisationnelle et le talent, Secrétariat du Conseil du Trésor
Local 5310, édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario) M7A 1A1
Secrétariat, Commission de la fonction publique
Secrétaire de la Commission de la fonction publique
Sous-ministre adjoint, Division du talent, du leadership et de la performance
Centre pour le personnel, la culture organisationnelle et le talent
Secrétariat du Conseil du Trésor
12e étage, 595, rue Bay
Toronto (Ontario) M5G 2M6
Annexe 2 : Programme de politiques + secteurs d’intervention prioritaires 2025-2026
Programme 2025-2026
Un programme et des secteurs d’intervention prioritaires pour l’exercice 2025-2026 sont présentés ci-dessous. Les secteurs prioritaires correspondent aux exigences législatives, aux priorités du gouvernement et aux priorités établies par le Plan relatif au personnel de la FPO. Le programme et les priorités peuvent être mis à jour au besoin pour témoigner des nouvelles priorités du gouvernement et des possibilités émergentes.
| Secteurs d’intervention prioritaires | Politique/Initiative | Atteinte de la cible de la CFP (à confirmer) |
|---|---|---|
| Examens obligatoires des politiques : exigés en vertu de la Loi sur la santé et la sécurité au travail. | Politique de promotion du respect en milieu de travail | T3 |
| Examens obligatoires des politiques : exigés en vertu de la Loi sur la santé et la sécurité au travail. | Politique de prévention de la violence au travail | T3 |
| Examens obligatoires des politiques : exigés en vertu de la Loi sur la santé et la sécurité au travail. | Politique relative à la santé et à la sécurité au travail | T3 |
| Appartenance | Engagement du leadership de la FPO – mise en œuvre* | En permanence |
| Croissance et perfectionnement | Déclarations de conflits d’intérêts d’ordre financier | T4 |
| Croissance et perfectionnement | Initiative de sensibilisation à la déontologie | En permanence |
| Une façon moderne de travailler | Stratégie de la FPO relative aux modalités de travail flexibles | En permanence |
| Une façon moderne de travailler, croissance et perfectionnement, et appartenance | Plan relatif au personnel de la FPO – Mise en œuvre | En permanence |
| Priorités du gouvernement : Respecter les engagements clés | Directives et production de rapports sur le gel du recrutement | En permanence |
Programme à long terme (à confirmer sur une base annuelle)
Politiques des RH (sauf pour la rémunération) Examens obligatoires des politiques (examen annuel) | Dernier examen Examens obligatoires des politiques (examen annuel) | Évaluation Examens obligatoires des politiques (examen annuel) |
|---|---|---|
| politique de promotion du respect en milieu de travail | Décembre 2024 | 2025 |
| politique de prévention de la violence au travail | Décembre 2024 | 2025 |
| politique relative à la santé et à la sécurité au travail | Décembre 2024 | 2025 |
Politiques des RH (sauf pour la rémunération) Principales directives et politiques des RH | Dernière révision Principales directives et politiques des RH | Évaluation Principales directives et politiques des RH |
|---|---|---|
| politique relative à l’assiduité | Mai 2021 | 2026-2027 |
| politique relative aux mesures d’adaptation | Février 2023 (Répond à l’Engagement du leadership de la FPO) | 2028-2029 |
| directive sur la divulgation des actes répréhensibles (pour les employés des ministères / bureaux des ministres) | Août 2015 | 2027-2028 |
| directive sur la divulgation des actes répréhensibles pour les employés des organismes publics après approbation du CGG | Décembre 2015 | 2027-2028 |
| politique de gestion du rendement des employés | Avril 2023 | 2029-2030 |
| politique en matière d’emploi | Janvier 2024 | 2026-2027 |
| politique relative aux enquêtes de sécurité requises pour l’emploi | Janvier 2025 | 2025-2026 |
| directive sur la délégation de pouvoir pour la gestion des ressources humaines | Avril 2012 | 2028-2029 |
| directive sur la gestion des ressources humaines après approbation du CGG | Avril 2012 | 2028-2029 |
| politique relative à l’apprentissage et au perfectionnement | Avril 2012 | 2029-2030 |
| politique de prévention des obstacles à l’emploi | Juin 2023 (Répond à l’Engagement du leadership de la FPO) | 2029-2030 |
| politique opérationnelle relative au détachement à un bureau de ministre | Novembre 2017 | 2027-2028 |
Annexe 3 : Plan relatif au personnel de la FPO – Indicateurs de rendement clés et cibles
| Objectifs – Paramètres | Niveaux de référence | Cibles |
|---|---|---|
| Attirer – Volumes de recrutement – Indice des demandes | 28,4 | 42,8 |
| Perfectionner – Satisfaction à l’égard de l’évolution professionnelle | 60,0 | 61,9 |
| Perfectionner – Possibilités d’avancement | 60,1 | 61,9 |
| Maintenir en poste – Taux de roulement | 6 % | 4,2 % |
| Maintenir en poste – Indice d’engagement des employés | 69,2 | 73,1 |
| Maintenir en poste – indice d’inclusion | 73,2 | 75,4 |
| Maintenir en poste – indice de leadership | 61,9 | 63,8 |
Annexe 4 : Notre FPO (Résumé)
Notre fonction publique de l’Ontario
Renforcer avec fierté l’Ontario, ses lieux et sa population
Nos valeurs
Orienter nos actions pour façonner notre culture
- Inclusion
- Intégrité
- Excellence
Notre engagement
Définir nos intentions
- Fournir des services intégraux
- Moderniser la fonction publique
- Servir l’intérêt public
Nos priorités
Nous aider à rester concentrés
Service
Élaborer et mettre en œuvre des programmes et des services accessibles aux particuliers et aux entreprises.
Population
Attirer, développer et maintenir en poste les meilleurs talents issus de la diversité.
Responsabilisation
Allier gestion, transparence et bonne gouvernance pour une excellence durable.
Notes en bas de page
- note de bas de page[1] Retour au paragraphe Remarque : Pour l’examen des politiques, la priorité se fondera sur les exigences législatives (p. ex. examen annuel des politiques de santé et sécurité), le temps écoulé depuis le dernier examen, l’exactitude (p. ex. changements organisationnels, titres et responsabilités) et la rétroaction au sujet de nos programmes et activités. Les engagements du leadership de la FPO peuvent également contribuer à l’établissement des priorités. Les priorités sont confirmées chaque année.
- note de bas de page[2] Retour au paragraphe Les pointages dans la colonne des niveaux de référence englobent les pointages médians tirés du Sondage sur l'expérience employé au sein de la FPO de 2022, les données sur les volumes de recrutement d’e-Careers et les données sur le roulement du personnel du Réseau WIN (pour l’exercice 2021-2022).
- note de bas de page[3] Retour au paragraphe Les pointages dans la colonne des cibles devraient s’améliorer d’ici 2026 selon le meilleur pointage obtenu au cours des trois dernières années d’ici 2026.
- note de bas de page[4 ] Retour au paragraphe Le volume de demandes moyen par poste vacant.