2026–2027 à 2028–2029 Plan d’activités de la Commission de la fonction publique pour la période

Introduction

La Commission de la fonction publique (CFP) est un organisme de réglementation sans conseil d’administration chargé de superviser la fonction publique de l’Ontario (FPO). Elle est habilitée en vertu de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO) à fixer les conditions d’emploi des employés des ministères et des organismes publics de la Commission.

En tant qu’organisme provincial et partie intégrante du gouvernement, il est primordial de se conformer aux lois, ainsi qu’aux directives, politiques et lignes directrices du gouvernement qui s’appliquent à la CFP.

Notre mission commune est de renforcer avec fierté l’Ontario, ses lieux et sa population. Orientées par cette mission, nos valeurs communes sont les suivantes :

• l’inclusion : respecter la dignité et les droits de chaque personne afin qu'elle se sente accueillie et valorisée et qu’elle ait le sentiment d’appartenir à un groupe;
• l’intégrité : faire preuve de confiance, d’honnêteté, de responsabilité et d’impartialité; et
• l’excellence : fournir des services et des programmes publics de grande qualité et en temps opportun.

La FPO est unie par une mission, des valeurs et un engagement envers l’excellence du service et la responsabilisation de la fonction publique. Au cours de la dernière année, la FPO a dû relever d’importants défis, notamment l’incertitude économique et un contexte politique en constante évolution. Ces circonstances ont exigé de la FPO qu’elle demeure agile et déterminée à s’améliorer continuellement afin d’offrir des services exceptionnels à la population ontarienne. Conformément au mandat du gouvernement de protéger l’Ontario, la FPO a adopté une approche stratégique et intégrée en matière de ressources humaines, favorisant la mobilité professionnelle, le perfectionnement et l’avancement des compétences, tout en faisant progresser les priorités gouvernementales. Cette approche comprend un engagement continu à attirer, à perfectionner et à retenir les meilleurs talents qui incarnent la transparence, la responsabilité et l’intégrité.

La CFP continue de donner des directives stratégiques sur l’optimisation de la gestion des ressources humaines à l’échelle de la fonction publique. Par le truchement de directives, de politiques et de programmes, la CFP renforce la santé et le rendement de l’organisation. Ces efforts sont axés sur la culture d’une fonction publique non partisane, professionnelle, éthique et compétente qui est saine et sûre, diversifiée, accessible, antiraciste, inclusive et respectueuse, tout en cernant et en atténuant de manière proactive les risques liés à la main-d’œuvre.

Ce travail s’appuie sur des documents essentiels qui servent d’orientation, de cadres et de mesures, tous solidement intégrés à la manière dont les employés assument leur travail de fonctionnaires pour renforcer l’Ontario, ses lieux et sa population. « Notre FPO » est une vue consolidée des éléments stratégiques qui orientent et ancrent les employés dans le travail qu’ils effectuent tous les jours en tant qu’« une seule FPO ». Elle nous oriente et nous unifie, nous inspirant de la fierté en précisant notre mission commune.

La FPO travaille également à l’élaboration d’un plan qui succédera à son Plan relatif au personnel de la FPO (2023-2026), lequel prendra fin en 2026. L’organisation reste déterminée à promouvoir des pratiques de travail modernes, à favoriser le perfectionnement et la croissance de ses employés et à promouvoir un sentiment d’appartenance et de bien-être. Pendant que le travail d’élaboration de la nouvelle stratégie en matière de ressources humaines se poursuit, la CFP continuera de jouer un rôle clé pour assurer sa mise en œuvre réussie et son harmonisation avec les priorités organisationnelles. La CFP continue de fournir des orientations stratégiques sur les nominations dans la fonction publique, les mesures disciplinaires, les enquêtes, les licenciements, les conflits d’intérêts après la cessation de service et les déclarations financières de conflits d’intérêts.

Afin d’optimiser l’efficacité et de renforcer la responsabilisation de la direction, la CFP délègue la plupart des pouvoirs de décision en matière de gestion des ressources humaines aux sous‑ministres pour les employés des ministères et aux délégués prescrits pour les employés des organismes publics de la Commission. En outre, le Conseil de gestion du gouvernement (CGG) a subdélégué à la CFP son pouvoir d’établir des directives et des règles relatives aux salaires dans les séries de classification et les fourchettes de salaires créées par le CGG, ainsi qu’à d’autres conditions d’emploi. Des limites à la subdélégation sont fixées le cas échéant.

Un protocole d’entente (PE) avec le président du Conseil du Trésor (ministre du SCT) établit la relation de responsabilisation entre le président de la CFP et le ministre du SCT, qui définit les attentes entre le gouvernement et l’organisme. Le PE a été récemment renouvelé le 14 juillet 2025 et c’est ce qui permet à la CFP de rendre compte au ministre du SCT.

La CFP est tenue en vertu de la Directive concernant les organismes et les nominations (DON), une directive gouvernementale clé qui définit la gouvernance et la responsabilité des organismes, de fournir un plan d’activités pluriannuel au ministre du SCT. Le présent plan d’activités de la CFP pour les exercices 2026‑2027 à 2028‑2029 établit les engagements de la CFP pour les années à venir, avec un rapport annuel.

Mandat de l’organisme

Comme indiqué dans la partie III de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO), la CFP a pour mandat de veiller à ce qui suit :

• la gestion et l’administration efficaces des ressources humaines en ce qui concerne les fonctionnaires que la CFP ou ses délégués nomment à un emploi au service de la Couronne;
• le recrutement et l’emploi non partisans des fonctionnaires que la CFP ou ses délégués nomment à un emploi au service de la Couronne.

Structure de gouvernance, rôles et membres

Structure de gouvernance :

La CFP est un « organisme de réglementation sans conseil d’administration » (selon la définition donnée dans la Directive concernant les organismes et les nominations) sans budget et sans personnel.

Les commissaires qui siègent à la CFP ne sont pas rémunérés.

Les services de secrétariat sont fournis par les fonctionnaires du Centre pour le personnel, la culture organisationnelle et le talent (CPCOT), une division du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Le financement des opérations administratives courantes de la CFP est fourni conformément aux priorités et procédures budgétaires du ministère. Les services de secrétariat incluent la prestation de conseils aux ministères qui préparent des documents à soumettre à l’examen de la CFP, l’établissement des ordres du jour, la coordination des réunions et la distribution des documents relatifs aux réunions aux commissaires. 

Rôles et membres (une liste des membres de 2025-2026 se trouve à l’annexe 1) :

• En tant que chef de la fonction publique, le secrétaire du Conseil des ministres est un membre permanent de la CFP.
• Le sous-ministre du SCT est président et un membre permanent de la CFP.
• Le sous-ministre adjoint de la Division du talent, du leadership et de la performance du CPCOT est secrétaire de la CFP en plus d’être un employé permanent de la fonction publique de l’Ontario.
• D’autres sous-ministres membres sont suggérés par le secrétaire du Conseil des ministres en fonction de leur expérience, de leur savoir‑faire et de leur contribution à la diversité et désignés par le lieutenant-gouverneur en conseil à titre de commissaires pour un mandat (renouvelable) d’un an.

Priorités et actions

La CFP est chargée avant tout d’établir des orientations à l’échelle des organisations en vue d’une gestion efficace des ressources humaines dans la FPO. Le CPCOT aide la CFP à atteindre ses objectifs en offrant, à l’échelle des organisations, des services de planification des ressources humaines, de conseil en matière de politiques, d’élaboration et de mise en œuvre de stratégies, d’analyse de données sur les effectifs et de tendances opérationnelles, de gestion administrative (coordination, établissement des ordres du jour et archivistique), d’établissement de rapports et de consultation sur les talents à l’intention des ministères.

Pendant que nous continuons de nous aligner sur les priorités du gouvernement, la CFP procède à un examen complet des nombreuses données dont elle dispose. Cette analyse aidera à déterminer ce qui est essentiel pour renforcer le rôle stratégique de la CFP dans le perfectionnement des cadres, le rendement de l’organisation, la responsabilisation, la mobilité des cadres et la planification de la relève.

En s’appuyant sur ces idées, la CFP tiendra de nouvelles séances trimestrielles pour aborder les priorités et les nouveaux enjeux en matière de ressources humaines au sein de la FPO et déterminer la meilleure façon de mobiliser notre effectif de manière proactive afin que celui‑ci puisse intervenir efficacement. En collaborant avec nos partenaires des RH et l’ensemble de la communauté des RH—y compris les unités opérationnelles stratégiques du ministère—nous adopterons une approche holistique à la gestion des RH.

Cette approche consistera notamment à assurer la diligence organisationnelle dans l’exécution du mandat de « Protéger l’Ontario », à déterminer les domaines où il faut faire preuve d’adaptabilité et à améliorer les programmes pour soutenir les employés. Les principales mesures consisteront à :

• harmoniser les pratiques de recrutement avec les stratégies évolutives en matière de mobilité des cadres et les progrès réalisés dans la planification de la relève;
• exploiter l’information tirée des données pour éclairer les décisions relatives aux programmes de RH  
• montrer le lien entre les stratégies de RH et les priorités organisationnelles
• harmoniser les initiatives d’apprentissage et de perfectionnement dans l’ensemble de la FPO pour assurer un accès uniforme et équitable au perfectionnement professionnel

Grâce à ces efforts, la CFP vise à établir un cadre de ressources humaines adaptable, stratégique et responsable qui appuie à la fois son mandat et les besoins changeants de la FPO.

La CFP continuera de tenir des séances spécialisées axées sur le talent des cadres, éclairées par des exercices d’étalonnage du rendement et la recherche d’occasions permettant de mettre les cadres à des postes qui tirent le meilleur parti de leurs points forts et de leur expérience. Ces mesures permettront aux cadres de continuer à croître et à se développer en tant que chefs de file.

Des séances ciblées de planification du rendement permettront une plus grande responsabilisation au sein de la FPO en renforçant notre approche de la gestion du rendement et en élaborant des stratégies qui mettent en place un cadre plus rigoureux et global pour la planification du rendement.

Nous continuerons de faire évoluer le processus de recrutement complet et personnalisé, tant pour les talents internes qu’externes, afin d’aller au-delà des entrevues traditionnelles. Nous intégrerons des stratégies de recrutement pour créer une fonction proactive, connectée et inclusive, en concevant une main-d’œuvre toujours prête à relever les défis de demain, y compris les postes particulièrement difficiles à pourvoir, tout en favorisant l’engagement et le maintien en poste des meilleurs talents au sein de l’organisation.

Cette approche intègre des méthodes d’entrevue souples pour évaluer les points forts et les domaines à améliorer des candidats, dans la mesure où ceux-ci sont liés aux critères de réussite dans le poste énoncés dans les profils de direction. De plus, nous mettrons en place un processus de vérification des références à 360° plus approfondi, exploitant de multiples perspectives pour évaluer l’adéquation à l’organisation. Enfin, la CFP tirera parti des nombreux renseignements à sa disposition sur les talents pour déterminer les occasions de perfectionnement des cadres, favorisant ainsi leur progression de carrière et leur développement en matière de leadership. Cette approche comprend un plan de relève complet, élaboré à partir d’entrevues individuelles entre les employés et leurs gestionnaires afin d’évaluer l’adéquation avec les postes vacants actuels et futurs et de soutenir le perfectionnement des cadres.

Alors que la CFP définit une nouvelle approche de la gestion des priorités en matière de RH, nous continuerons d’examiner nos indicateurs de rendement afin de garantir l’atteinte des objectifs, d’améliorer notre culture en milieu de travail, de former des dirigeants responsables et de préserver une voie perpétuelle de relève afin de maintenir la viabilité de l’organisation dans les années à venir. 

Au cours de l’exécution de ce plan d’activités, la CFP prendra les mesures suivantes :

1. Conformément au programme d’examen annuel des politiques, approuver les directives et politiques de gestion des ressources humaines et les programmes associés sous l’autorité de la CFP afin de cultiver une fonction publique non partisane, professionnelle, éthique et compétente qui soit saine et sûre, diversifiée, accessible, antiraciste, inclusive et respectueuse, tout en cernant et en atténuant de manière proactive les risques liés à la main-d’œuvre.
2. Dans le cadre de discussions stratégiques avec les ministères et d’une prise de décision éclairée, promouvoir la mission commune de notre FPO qui consiste à renforcer avec fierté l’Ontario, ses lieux et sa population, ainsi que nos valeurs d’inclusion, d’intégrité et d’excellence, qui définissent ce qui est important pour nous en tant que fonction publique et qui nous unissent en tant qu’« une seule FPO ».
3. Promouvoir le respect du cadre éthique de la FPO en veillant à ce que les employés soient conscients de leurs obligations grâce aux processus de communication annuels du ministère.
4. Dans le cadre de discussions stratégiques ciblées, superviser et surveiller la progression vers la réalisation des principales initiatives liées aux priorités et objectifs stratégiques suivants : favoriser une progression de carrière durable, renforcer la responsabilisation afin de maintenir une FPO à rendement élevé et d’attirer les meilleurs talents.
5. Continuer à mettre l’accent sur le recrutement et le maintien en poste de fonctionnaires dûment qualifiés qui présentent la meilleure adéquation et les meilleures aptitudes professionnelles pour un emploi dans la FPO, y compris en ce qui concerne le rendement, le leadership et l’avancement de carrière, la relève et, le cas échéant, les licenciements.
6. Soutenir les processus opérationnels qui permettent une prise de décision éclairée au sein de la CFP, en favorisant une culture de développement continu du leadership et de mobilité à l’échelle de l’organisation, d’engagement des employés et de planification efficace de la relève.
7. Produire des rapports annuels sur le rendement de la CFP relativement aux engagements figurant dans le plan d’activités.

Stratégie des RH, mesures du rendement et cibles annuelles

Le Plan relatif au personnel de la FPO a été la stratégie de ressources humaines de la fonction publique au cours des trois dernières années, énonçant nos objectifs pour attirer, développer et maintenir en poste les meilleurs candidats talentueux qui sont à l’image de la diversité de l’Ontario. Tout en élaborant une nouvelle stratégie, la CFP continuera de mettre l’accent sur les priorités stratégiques que sont la modernisation du lieu de travail, la croissance et le développement des talents, et l’établissement d’une culture de l’appartenance. Conformément à notre engagement d’établir une culture d’amélioration continue du rendement de base, le rendement de la CFP sera évalué par rapport aux objectifs dans les domaines prioritaires suivants :

Examen et renouvellement des politiques

Par la réalisation d’examens et d’évaluations systématiques des politiques, la CFP a l’assurance que les ministères et les organismes publics de la Commission reçoivent des directives essentielles qui sont actuelles, pertinentes et conformes aux pratiques exemplaires.

Nous mettrons l’accent sur :

• un programme d’examen des politiques orienté par les priorités et les engagements stratégiques, les exigences législatives (p. ex. examens annuels des politiques de santé et de sécurité), le temps écoulé depuis le dernier examen, l’exactitude (p. ex. changements organisationnels, désignations, responsabilités) et la rétroaction sur les opérations et les programmes;
• le soutien à l’élaboration continue de politiques et de pratiques qui s’accordent avec les pratiques exemplaires en milieu de travail et le respect des lois.

Nous mesurerons le succès comme suit :

• tous les ans, toutes les politiques de RH non liées à la rémunération qui font partie du programme des politiques de RH sont examinées afin d’assurer leur pertinence continue et d’envisager des domaines d’amélioration (voir l’annexe 2 - Programme de politiques + secteurs d’intervention prioritaires)
• tous les ans, tous les examens de politiques des RH qui sont prévus par la loi, laquelle peut prescrire la fréquence de ces examens (p. ex. Loi de 1990 sur la santé et la sécurité au travail), sont effectués.

Talents et leadership au sein de la FPO

Le travail de la FPO est de plus en plus complexe et exige de nouvelles approches, tant en ce qui concerne l’évaluation des compétences en leadership que le développement et le recrutement de nouveaux talents. Bien que les taux de roulement et d’admissibilité à la retraite des cadres supérieurs soient en baisse depuis quelques années, la FPO continuera de déployer des efforts concertés pour veiller à disposer des talents nécessaires dans un marché du travail concurrentiel.

Notre future approche en matière de gestion des talents et du leadership doit tenir compte des importants changements démographiques et de la composition de la main-d’œuvre. À mesure que les employés expérimentés quittent le marché du travail et que les nouvelles générations et les nouveaux arrivants continuent d’y entrer, nous devrons repenser nos stratégies d’attraction, de rétention et de perfectionnement des talents. Il s’agit là d’une occasion d’améliorer les perspectives d’emploi et de restructurer délibérément les effectifs de la fonction publique de l’Ontario afin de répondre aux besoins futurs.

C’est pourquoi, nous poursuivons notre travail sur les politiques et les pratiques qui renforcent l’engagement de la FPO en faveur de la gestion des talents de dirigeants de haut niveau et efficaces, et à intégrer l’excellence perpétuelle et la planification continue de la relève dans la culture de leadership.

En tant qu’organisation axée sur les personnes, ce sont les compétences de notre personnel et la façon dont les employés vivent leur environnement de travail qui sont fondamentales pour notre réussite. Une culture de leadership forte permet cela, car les employés s’épanouissent sous la houlette de dirigeants qui clarifient leur rôle, soulignent l’importance de leur travail et créent des liens entre le travail et la mission, les valeurs et les priorités de l’organisation.

Nous mettrons l’accent sur :

• des discussions continues sur la gestion des talents afin d’évaluer la qualité des nominations de cadres supérieurs de la CFP en présentant régulièrement des rapports ministériels, dans lesquels il est indiqué comment les points forts recensés ont été mis à profit, quelles mesures ont été prises pour remédier aux points à améliorer et quelles autres mesures ou recommandations ont été formulées
• une planification de la relève complète pour favoriser le développement des cadres talentueux et l’harmonisation avec les postes vacants actuels et futurs, particulièrement en ce qui concerne les postes à haut risque
• le renforcement de notre approche et de notre responsabilisation en matière de gestion du rendement et l’élaboration de stratégies permettant d’établir un cadre plus rigoureux à l’échelle de l’organisation pour la planification du rendement et le perfectionnement individuel

Nous mesurerons la réussite comme suit :

• le suivi de la mise en œuvre de stratégies et d’initiatives de RH visant à moderniser le travail, à faire croître et à développer les talents et à favoriser une culture d’appartenance afin de fournir d’excellents services publics, et l’évaluation par rapport aux indicateurs de rendement clés établis, notamment :
  • les volumes de recrutement
  • la satisfaction à l’égard de l’avancement professionnel
  • les occasions d’avancement professionnel
  • le taux de roulement du personnel
  • l’indice d’engagement des employés
  • l’indice d’inclusion
  • l’indice de leadership
  • les priorités organisationnelles et les mesures de rendement de chaque ministère et à son mandat déclaré
• des rapports annuels détaillés sur le nombre de nominations et de mouvements de cadres supérieurs, notamment par le truchement de discussions sur la mobilité des talents et la relève pour les catégories d’emploi Cadre 3 ou Cadre 4 (ou l’équivalent)
• la participation et la satisfaction à l’égard de l’intégration des cadres, des discussions sur le développement de carrière et la planification de la relève, des programmes de formation internes et externes, ainsi que des services et programmes d’encadrement

Analyse des données

Des données de qualité sur les ressources humaines sont essentielles, car la CFP adopte une approche plus stratégique pour une prise de décision éclairée. Nous nous appuierons sur les données recueillies au moyen d’enquêtes, d’analyses et de rapports pour mieux évaluer les progrès et l’efficacité.

Nous mettrons l’accent sur :

• des rapports trimestriels résumant les décisions, accompagnés d’analyses de tendances sur les nominations de cadres supérieurs, les conflits d’intérêts après la cessation d’activité, les licenciements, la rémunération, les politiques de RH, les congés et la délégation de pouvoirs en matière de RH;
• des discussions encadrées au sein de la CFP afin de cerner les domaines nécessitant des mesures, des améliorations aux politiques ou une collaboration avec les partenaires des RH de l’ensemble de la FPO afin d’examiner la mise en œuvre des programmes. Ces renseignements serviront également à appuyer des séances d’information destinées à la communauté des RH afin d’assurer la cohérence des pratiques et des décisions en matière de RH, au besoin;
• le suivi de l’expérience des employés en continuant de suivre les indicateurs clés du Sondage sur l’expérience employé au sein de la FPO de 2024 et du sondage éclair de 2025, jusqu’au lancement du Sondage sur l’expérience employé au sein de la FPO de 2026

Nous mesurerons la réussite comme suit :

• détermination des possibilités d’amélioration des politiques, des programmes et de la prestation de services
• analyse des résultats du Sondage sur l’expérience employé au sein de la FPO de 2026 et des résultats des sondages précédents afin de déterminer notre rendement en tant qu’organisation, notamment en ce qui concerne l’engagement, l’inclusion et le leadership

Processus éthiques

La CFP est le responsable de l’éthique pour les anciens fonctionnaires qui ont travaillé dans un ministère autre qu’un bureau du ministre. La CFP prend des décisions lorsqu’un ancien fonctionnaire signale un conflit d’intérêts potentiel entre son ancien emploi dans la fonction publique et une nouvelle activité, conformément aux règles sur les conflits d’intérêts après-emploi applicables aux anciens fonctionnaires, énoncées dans la LFPO et ses règlements d’application.

Nous mesurerons la réussite comme suit :

• Tous les ans, 85 % des déterminations de l’existence d’un conflit d’intérêts après-emploi sont effectuées pour les employés du ministère dans les 60 jours civils suivant la réception de la demande
• Tous les ans, un rapport est produit faisant état du nombre de demandes de détermination reçues par le ministère pour des anciens employés, du nombre de demandes qui exigent l’application de restrictions non standard et des situations dans lesquelles la CFP a dû prendre des mesures en raison de directives non respectées
• Tous les ans, les exigences sont communiquées à tous les employés du ministère à qui on impose l’obligation de présenter au commissaire à l’intégrité des déclarations annuelles au sujet de conflit d’intérêts financiers, en visant une conformité à 100 % grâce à la formation qui aide les ministères à cerner les postes et à prendre des décisions éclairées

Administration et production de rapports

En tant qu’organisme de réglementation sans conseil d’administration, la CFP a des obligations en matière d’administration et de rapports conformément aux exigences de la Directive concernant les organismes et les nominations.

Nous mesurerons le succès comme suit :

• la mise en œuvre d’améliorations des processus opérationnels de la CFP visant à optimiser la délibération efficace, la prise de décisions et la communication des décisions prises par le comité
• l’accroissement de la transparence des décisions de la CFP par la présentation du rapport annuel de la CFP faisant état des réussites au ministre du SCT

Évaluation et atténuation des risques

En vertu des pouvoirs dont elle jouit en vertu de la LFPO et de ceux que lui délègue le CGG, la CFP prend des décisions au sujet de questions pouvant être associées à des risques élevés dans les domaines suivants :

• Orientation des politiques en matière de gestion des employés de la FPO
• Nomination de cadres supérieurs de catégorie d’emploi Cadre 3 ou Cadre 4 (ou l’équivalent)
• Congédiement d’employés occupant des postes de cadre (Cadres 2 à 4) ou un poste de niveau équivalent)
• Détermination de l’existence d’un conflit d’intérêts après‑emploi concernant d’anciens employés du ministère

Le cadre de gestion des risques à l’échelle de l’organisation offre à la FPO une structure globale à laquelle elle peut faire appel pour intégrer la gestion des risques aux processus de prise de décisions et à d’autres processus organisationnels pertinents. L’intégration de la gestion des risques est un outil de prise de décisions stratégique qui permet de cerner de façon proactive les risques ainsi que de les réduire au minimum et de les atténuer.

La FPO a procédé à une évaluation des priorités stratégiques de la CFP en fonction de la probabilité et de l’incidence des risques et a déterminé que la probabilité de risque était faible, mais que l’incidence était modérée à élevée (risque global de niveau moyen à élevé). Cette évaluation a été étayée par des indicateurs de risque et des mesures d’atténuation afin de déterminer la propension à prendre des risques et la tolérance à ceux-ci dans le cadre de l’exécution du mandat et de cerner tout risque résiduel.

La CFP ne cesse de renforcer son expertise, par le truchement d’analyses réfléchies, de rapports sur les tendances et de la mobilisation d’experts en la matière (y compris les partenaires des RH et les services juridiques), ce qui améliore la prise de décisions éclairées parmi les commissaires et réduit davantage les risques. 

Conclusion

Ce plan pour la CFP indique les priorités opérationnelles et les stratégies d’atténuation des risques afin de remplir les obligations de la Commission de la fonction publique en vertu de la Directive sur les organismes et les nominations au cours des trois prochaines années. La CFP continuera de présenter un rapport annuel afin que notre travail puisse être déposé à l’Assemblée législative de l’Ontario conformément aux échéances fixées par le Conseil du Trésor et le Conseil de gestion du gouvernement.

Ces progrès sont rendus possibles grâce au partenariat et au soutien indéfectibles de nos collègues de la FPO en ressources humaines, relations de travail et services juridiques. Leur expertise, leur dévouement et leurs précieux conseils permettent à la CFP de prendre des décisions éclairées, de gérer les ressources humaines à l’échelle de la FPO et de faire progresser nos objectifs communs. Ensemble, nous incarnons l’esprit d’« Une seule FPO » : une FPO unie par une mission, une vision et des valeurs communes, ainsi qu’un engagement inébranlable envers l’excellence du service et la responsabilisation.

Reconnaissance des territoires traditionnels

La Commission de la fonction publique reconnaît que l’Ontario est situé sur le territoire traditionnel de plusieurs peuples autochtones depuis d’innombrables générations. Nous respectons les contributions des peuples autochtones et reconnaissons le rôle des traités dans ce qui est aujourd’hui l’Ontario. Nous encourageons les occupants qui lisent le présent plan d’activités à réfléchir au territoire autochtone et à l’histoire unique de l’endroit où ils se trouvent, et à les reconnaître.

Annexe 1 : Commissaires et Secrétariat de la Commission de la fonction publique

Les membres de la Commission de la fonction publique ont généralement un mandat d’un an et sont nommés par décret. De nouveaux membres seront nommés ou les membres existants pourront être reconduits à la fin de leur mandat.

Commissaires de la Commission de la fonction publique (en date du 3 janvier 2026)

Présidente, Commission de la fonction publique

Carlene Alexander

Secrétaire du Conseil du Trésor et du Conseil de gestion du gouvernement 
Sous-ministre, Secrétariat du Conseil du Trésor
Bureau 5320, édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest 
Toronto (Ontario)  M7A 1A1 
416 325-1607

Vice-présidente, Commission de la fonction publique

Sarah Harrison

Sous-ministre, ministère de l’Environnement, de la Protection de la nature et des Parcs
College Park, 5e étage, 777, rue Bay 
Toronto (Ontario)  M7A 2J3
416 662-2137

Commissaires

David Corbett
Sous-procureur général et sous-ministre du Développement du Nord, et sous-ministre des Affaires autochtones et de la Réconciliation économique avec les Premières Nations
Édifice McMurtry-Scott, 11e étage, 720, rue Bay 
Toronto (Ontario)  M7A 2S9
416 326-2640

Michelle E. DiEmanuele

Secrétaire du Conseil des ministres et chef de la fonction publique de l’Ontario 
Local 6420, édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario)  M7A 1A1 
416 325-7641

Jason Fitzsimmons

Sous-ministre, ministère des Finances
Édifice Frost Sud, 7e étage, 7 Queen’s Park Crescent 
Toronto (Ontario)  
M7A 1Y7 
647 633-1734

Jonathan Lebi

Sous-ministre, ministère du Travail, de l’Immigration, de la Formation et du Développement des compétences
400, avenue University, 14e étage
Toronto (Ontario)  M7A 1T7
647 302-7129

Maud Murray

Sous-ministre, Réduction des formalités administratives
56, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario)  M7A 2E7
416 325-6927

Roda Muse

Sous-ministre, ministère des Affaires francophones
College Park, 6e étage, Bureau 601D, 777, rue Bay
Toronto (Ontario)  M7A 2J4 
416 315-5210

Alexandra Sutton

Sous-ministre, Affaires intergouvernementales, et sous-ministre, Communications, Bureau du Conseil des ministres, et secrétaire associé du Conseil des ministres
Local 5640, édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest
Toronto (Ontario)  M7A 1A1
416 325-7932

Ali Veshkini

Sous-ministre de l’Infrastructure, et sous-ministre des Affaires législatives
College Park, 5e étage, local 5S308, 777, rue Bay
Toronto (Ontario)  M7A 2J3
416 326-3880

Mercedes Watson

Directrice générale de la gestion du talent et sous-ministre associée, Centre pour le personnel, la culture organisationnelle et le talent, Secrétariat du Conseil du Trésor
Local 5310, édifice Whitney
99, rue Wellesley Ouest 
Toronto (Ontario)  M7A 1A1
416 402-8914

Daniele Zanotti

Sous‑ministre, ministère des Services à l’enfance et des Services sociaux et communautaires
438, avenue University, 7e étage
Toronto (Ontario)  M5G 2K8
416 325-5225

Secrétariat, Commission de la fonction publique

Secrétaire de la Commission de la fonction publique 
Kelly McAslan

Sous-ministre adjoint, Division du talent, du leadership et de la performance
Centre pour le personnel, la culture organisationnelle et le talent
Secrétariat du Conseil du Trésor
12e étage, 595, rue Bay
Toronto (Ontario)  M5G 2M6
416 660-5764

Annexe 2 : Programme de politiques + secteurs d’intervention prioritaires 2026-2027

Programme 2026-2027

Un programme et des secteurs d’intervention prioritaires pour l’exercice 2026-2027 sont présentés ci-dessous. Les secteurs prioritaires correspondent aux exigences législatives, aux priorités du gouvernement et aux priorités établies par le Plan relatif au personnel de la FPO. Le programme et les priorités peuvent être mis à jour au besoin pour témoigner des nouvelles priorités du gouvernement et des possibilités émergentes.

Programme à long terme (confirmer sur une base annuelle)

Annexe 3 : Notre FPO (Résumé)

Notre fonction publique de l’Ontario

Notre mission

Renforcer avec fierté l’Ontario, ses lieux et sa population

Nos valeurs

Orienter nos actions pour façonner notre culture

• Inclusion
• Intégrité
• Excellence

Notre engagement

Définir nos intentions

• Fournir des services intégraux
• Moderniser la fonction publique
• Servir l’intérêt public

Nos priorités

Nous aider à rester concentrés

Service

Élaborer et mettre en œuvre des programmes et des services accessibles aux particuliers et aux entreprises

Population

Attirer, développer et maintenir en poste les meilleurs talents issus de la diversité

Responsabilisation

Allier gestion, transparence et bonne gouvernance pour une excellence durable