Élaborer un plan d’action

Lorsque vous aurez terminé votre analyse et établi vos priorités d’action, le présent guide vous aidera à accomplir la tâche de créer un plan d’action sur les CAA.

Le plan d’action devrait être un document autonome qui peut compléter les politiques existantes pouvant être comprises dans d’autres plans locaux (par exemple, le rapport intitulé Planning for the future :Age-friendly and Disability-friendly Official Community Plans (en anglais seulement) de la BC Union of Municipalities. Votre plan d’action devrait :

• Relier votre vision à vos stratégies pratiques : Continuer sur la lancée que vous avez établie et en faire une progression notable.
• Être réaliste : Rédiger votre plan de manière à ce qu’il soit complémentaire et compatible aux principaux mécanismes décisionnels locaux, plutôt que de s’attendre à ce que ces mécanismes s’adaptent aux besoins du plan.
• Grouper le contenu : Ordonner vos mesures stratégiques au moyen des dimensions de la CAA dont vous vous êtes servi dans votre évaluation de la communauté. L’utilisation de ces huit dimensions pour structurer votre plan d’action assure l’élaboration d’un ensemble complet de stratégies et offre la continuité au processus.

Objectifs

• Lancer des actions stratégiques particulières visant à combler les principales lacunes au regard de l’adéquation personne-milieu (p-m) de votre collectivité

Compétences clés

• Analyse/mappage des données
• Gestion de projet
• Communications/présentation
• Constitution d’équipe/réseautage
• Rédaction de rapport

Tâches clés

• Analyser les données de votre évaluation des besoins
• Cerner les stratégies qui comblent les lacunes relevées dans votre évaluation des besoins
• Intégrer les stratégies dans un plan d’action comprenant des buts et objectifs précis

La clé de l’élaboration d’un plan d’action réussi est de prévoir la mise en oeuvre éventuelle du plan (voir la section Mesures stratégiques ci-après). Le fait d’avoir accès à une personne qui possède de l’expérience dans l’établissement d’un plan d’action constituerait un atout, mais à ce stade, la ressource la plus importante qui est à votre disposition réside dans l’expérience et les contacts de votre comité directeur. Il convient de garder ce qui suit à l’esprit :

• L’adoption officielle par votre conseil municipal de votre plan d’action augmentera la probabilité que les stratégies clés obtiennent l’attention continue de la communauté.
• La mise en oeuvre de nombreuses mesures stratégiques (par exemple, améliorer l’accès des personnes âgées aux transports) exige la participation de certains services municipaux, fournisseurs de services et organismes communautaires. Le fait de faire participer ces intervenants à l’élaboration du plan suscite leur engagement et situe les propositions de votre plan d’action sur un terrain pratique et réalisable. Votre municipalité pourrait intégrer des éléments du plan d’action dans d’autres plans municipaux clés, comme des plans officiels, des plans secondaires, des stratégies de logement, des plans directeurs en matière de transport et de transports en commun, des directives sur l’esthétique urbaine et des conceptions de rues.
• Impliquer des intervenants (des membres locaux bien connus du milieu des affaires et d’autres leaders de la communauté) dans le processus du plan d’action. L’obtention de soutien dans la communauté signifie que vos résolutions sur la collectivité-amie des aînés seront davantage appuyées lorsque vous les soumettrez au conseil municipal.
• Préparez le vote du conseil. Prévoyez une délégation — une présentation — au conseil, en mettant l’accent sur les avantages de l’adaptation aux aînés pour l’ensemble de la collectivité.

Éléments du plan d’action

Les assises de votre plan d’action devraient être les principes directeurs et l’énoncé de vision que vous avez élaboré à l’étape de « Définition des principes locaux » de votre initiative (section 4). À l’aide de cet énoncé de la vision, transformez les notions conceptuelles en mesures pratiques :

• Définissez la richesse fonctionnelle des éléments clés de votre communauté s’il s’agit du lieu de vie idéal pour les personnes âgées.
• Reliez les principes directeurs de votre plan d’action à des objectifs de CAA mesura-bles et concrets.
• Formulez les enjeux de façon à pouvoir surveiller les progrès dans votre communauté une fois que le plan est mis en oeuvre.
• Établissez un lien direct avec l’un des éléments clés décrits dans votre énoncé de vi-sion.
• Concentrez-vous sur la discussion des questions sous l’angle d’une seule dimension de CAA, et reliez les questions connexes à partir de plusieurs dimensions.
• Mettez l’accent sur la mise en oeuvre en veillant à ce que les mesures soient propo-sées et présentées sous une forme mesurable au moyen de mesures quantitatives ou qualitatives des progrès.

Afin de vous assurer que les lecteurs de votre plan d’action puissent interpréter facilement le message global dans le contexte de la communauté locale, fournissez un profil de collectivité-amie des aînés (Section 4 : Créer un profil de collectivité-amie des aînés) dans votre plan d’action. Dans cette version du profil de CAA, vous voudrez peut-être énoncer certains progrès importants qui ont été réalisés depuis le début de votre initiative.

Les éléments qui suivent décrivent les éléments d’information les plus courants qui sont inclus dans un profil communautaire sur les plans d’action existants :

• Le passé : Qu’a fait la collectivité pour appuyer les besoins des personnes âgées?
• Le présent : Dans quelle mesure la collectivité est-elle amie des aînés?
• L’avenir : Où se situera-t-elle sur le plan démographique dans l’avenir

Le passé

La description des réalisations d’une collectivité constitue un élément important d’un plan d’action complet (comme les initiatives de planification, les développements en matière de politique, les rapports de recherche, les jalons de la collectivité).Votre plan d’action devrait traiter de ce qui suit :

• les principaux partenariats communautaires et champions individuels qui ont réalisé l’initiative;
• les sources de recherche principales pour l’élaboration du plan d’action et le finance-ment afférent;
• les sources principales de données secondaires sur lesquelles reposait le plan d’action;
• les processus auxquels vous vous êtes conformé pour mener des groupes de discus-sion et l’évaluation des besoins pour l’ensemble de la communauté, dont l’approche d’échantillonnage que vous avez utilisé;
• un aperçu de l’échantillon que vous avez obtenu pendant les groupes de discussion et l’évaluation des besoins;
• les limites principales des méthodes que vous avez utilisées.

La section sur le processus de planification du Master Aging Plan (en anglais seulement) de Brantford donne un exemple détaillé de votre mode d’organisation et de présentation possible du profil de vieillissement historique d’une collectivité.

Le document sur Cockburn, en Australie Age-Friendly Strategic Plan et le Older Adult Plan (en anglais seulement) de Mississauga renferme des profils des « programmes, services et installations pour les personnes âgées ». L’exemple de Mississauga introduit le concept d’un [traduction] « groupement de personnes âgées, c’est-à-dire une concentration d’installations et de services axés sur les aînés qui se trouvent dans un secteur géographique limité qui est accessible en voiture et par les transports en commun et dans lequel des destinations sont accessibles à distance de marche » (http://www.mississauga.ca/file/COM/Old_Adult_Report_1.pdf) (en anglais seulement).

Établissez un lien entre les statistiques pertinentes de la collectivité et les déclarations des personnes âgées qui ont pris part aux groupes de discussion. Des entrevues pourraient également compléter ces témoignages. L’objectif consiste à illustrer la journée habituelle d’une personne âgée au sein de la collectivité, en mettant en relief les facettes qui rendent sa vie joyeuse et celles qui pourraient représenter un obstacle à son autonomie. Un échantillonnage sociodémographique de la collectivité devrait compléter ce témoignage. Un profil devrait mesurer les conditions de logement, la santé, le revenu, l’origine ethnique et la culture des personnes âgées ainsi que l’âge et le sexe, évidemment. Voir le chapitre huit de l’ouvrage de Hodge intitulé The Geography of Aging :Preparing Communities for the Surge in Seniors^{footnote 16[16]}.

Un bon profil communautaire comprendra un aperçu du milieu communautaire actuel, et s’attardera sur la description des milieux physique et social et des programmes et services qui sont essentiels à la vie quotidienne des personnes âgées. Pour communiquer cette information clairement et étudier la répartition géographique de ces aspects dans votre communauté, vous voudrez peut-être représenter les indicateurs statistiques à l’échelle d’un quartier (par exemple, par des secteurs de recensement).

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Expérience De Collectivité-amie Des Aînés De London

Maintenir le cap avec l’aide d’un réseau mondial

Les réalisations de London

En 2012, le conseil municipal a approuvé un plan d’action triennal sur London, collectivité-amie des aînés. Plus de 500 résidentes et résidents ont été consultés pour élaborer le plan. La mise en oeuvre a débuté en 2013, et des améliorations sont déjà apportées, dont l’installation de minuteries régressives aux passages protégés pour piétons, l’amélioration de la lisibilité des plaques de rue (en commençant par celles qui se trouvent aux intersections principales), et la publicité de la London Transit Commission sur le programme « Get On Board » (Montez à bord), qui renseigne les groupes de personnes âgées sur la façon d’utiliser le réseau d’autobus de la ville.

Le chemin parcouru par London

2010 : London est devenue la première municipalité canadienne à se joindre au réseau des villes et collectivités-amies des aînés de l’Organisation mondiale de la Santé.

2011 : Le conseil municipal de London a créé le groupe de travail de la collectivité-amie des aînés de London.

Le groupe de travail a revu les données démographiques et les services actuels, a élaboré une vision et des stratégies, et a tenu des consultations exhaustives avec les organisations et les individus de la communauté. Le processus de neuf mois s’est terminé par la création d’un plan d’action triennal sur London, collectivité-amie des aînés.

2012 : Des représentants du groupe de travail ont présenté le plan d’action au conseil municipal de London, qui l’a adopté à l’unanimité.

2013 : Le réseau de la collectivité-amie des aînés de London a été mis en place pour mettre en oeuvre le plan d’action.

Les prochaines étapes à London

London continuera à mettre en oeuvre son plan d’action triennal, ce qui améliorera la qualité de vie des résidents de la ville. De nombreuses autres améliorations sont prévues, dont la création d’un service d’accueil pour les aînés isolés et l’élaboration d’un programme de reconnaissance pour les bénévoles auprès des aînés. À titre de membre du réseau des villes-amies des aînés de l’Organisation mondiale de la Santé, la Ville de London s’engage à lancer un processus d’évaluation et d’amélioration continues de l’adaptation aux aînés de la communauté et à veiller à ce que les personnes âgées prennent part de façon significative au processus.

Pour vous familiariser avec d’autres expériences communautaires, prière de visiter http://healthy.uwaterloo.ca/~afc/community_stories.html

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Expérience De Collectivité-amie Des Aînés De Cambridge

Amener la communauté à élaborer un plan adapté

Les réalisations de Cambridge

Un sondage effectué à Cambridge a conclu que les résidents apprécient les panneaux faciles à lire, les parcs et les espaces extérieurs, toutes les possibilités de faire du bénévolat et le respect démontré envers les personnes âgées. Cambridge a collaboré avec ses personnes âgées et ses fournisseurs de services pour évaluer les besoins de la communauté et a relevé 5 secteurs clés dans lesquels des améliorations devraient être apportées :

• Logement− Options abordables et accessibles où les gens se sentent en sécurité et ont le soutien nécessaire pour bien vieillir chez soi.
• Transports− Améliorer les transports en commun afin que l’accès à une voiture ou la capacité de conduire ne constitue pas un obstacle au maintien d’une bonne qualité de vie.
• Soutien communautaire et services de santé− Accès à des soins de santé de qualité et de soutien à domicile pour permettre le vieillissement actif et chez soi.
• Respect et inclusion sociale− L’ensemble des résidentes et des résidents devraient pouvoir participer pleinement à la société, sans faire face à des obstacles en raison de l’âge.
• Communication et information− L’information devrait être facilement accessible de différentes façons, elle devrait être remise aux personnes âgées.

Les besoins ont fait l’objet de discussions dans le cadre de forums et de groupes de discussion en vue de jeter les bases du plan d’action de Cambridge.

Le chemin parcouru par Cambridge

2010 : Symposium plan de 2010 sur la pauvreté intitulé « Vers une collectivité-amie des aînés »

Début de 2011 : A reçu une subvention du programme Nouveaux Horizons pour les aînés pour effectuer une évaluation des besoins sur la prestation) de services locaux pour déterminer les écarts dans les services et les programmes plan de la disponibilité, de l’accessibilité et de la connaissance.

Réalisation d’une analyse des services existants et de leur prestation.

Conclusions et recommandations présentées dans un rapport transmis à la communauté locale.

Fin de 2011 : La formation de comité a débuté relativement au d’action sur Cambridge amie des aînés basée sur le cadre établi par l’Organisation mondiale de la Santé. Le plan a bénéficié de l’appui d’une subvention de la Fondation Trillium de l’Ontario.

2012 : Tenue d’événements de mobilisation de la communauté de Cambridge :

Forum communautaire (novembre 2012) - - dialogue communautaire et occasion d’apprentissage sur le sur le logement et le vieillissement chez soi des aînés.

Consultation communautaire (décembre 2012) - priorité aux 3 recommandations principales et établissement d’un calendrier.

2013 : Présentation d’un plan d’action en mars 2013. Début de la mise en oeuvre du plan.

Les prochaines étapes à Cambridge

La mise en oeuvre du plan d’action a débuté par la création d’un poste d’ombudsman qui sera chargé de la santé et des mesures de soutien social et de l’accès à l’information.Pour vous familiariser avec d’autres expériences communautaires, prière de visiter http://healthy.uwaterloo.ca/~afc/community_stories.html

L’avenir

Votre plan a pour but de produire non seulement des stratégies à court terme, mais également des stratégies à long terme pour améliorer la qualité de vie (QV) des personnes âgées. Idéalement, vous engloberiez les facteurs décrits précédemment dans une projection sociodémographique de votre collectivité. Malheureusement, des projections exactes de tous ces indicateurs ne sont peut-être pas facilement accessibles pour toutes les collectivités (par exemple, les conditions de logement) et pourraient sembler irréalistes à créer dans d’autres (par exemple, pour la santé) et pourraient être coûteuses à obtenir dans de nombreux cas. Il n’en demeure pas moins qu’il est crucial de comprendre le profil démographique futur dans votre collectivité pour élaborer un plan dynamique. Les projections devraient vraisemblablement inclure les répartitions selon l’âge, le sexe, le revenu et l’origine ethnique suivant des horizons de 5 ans, de 10 ans et de 20 ans.

Mesures stratégiques

Il y a loin de la coupe aux lèvres entre l’élaboration d’un plan d’action et l’adoption finale du plan. Comme vous chercherez à obtenir la reconnaissance officielle d’un conseil municipal ou régional, il conviendra d’établir un équilibre entre des solutions visionnaires et un plan réaliste dans le contexte socioéconomique local. Vous y parviendrez seulement par la collaboration, la créativité et la réflexion.

La technique du processus en cinq volets passe par l’élaboration de stratégies qui concrétiseront votre plan d’action. Cette technique a des antécédents établis dans le domaine de la planification stratégique et élargit le processus d’identification et d’établissement des priorités des enjeux dans le cadre de votre plan d’action (voir l’annexe IV pour obtenir plus de renseignements). Considérées globalement, les stratégies que vous élaborez dans ce processus compteront parmi les plus importantes contributions au processus de planification de la CAA, car chaque stratégie établira des liens entre les objectifs de l’initiative et les changements qui sont nécessaires dans le milieu local.

Les cinq questions qui suivent sont adaptées directement du modèle stratégique du processus en cinq volets de Bryson. Votre comité directeur a-t-il répondu aux questions suivantes portant sur chaque enjeu stratégique tel que classé par ordre de priorité dans l’évaluation des besoins (voir l’annexe IV) :

1. Quelles sont les solutions de rechange pratiques que nous pourrions envisager pour discuter de cet enjeu stratégique?
2. Quels sont les obstacles à la concrétisation de ces solutions de rechange?
3. Quelles propositions majeures pourrions-nous examiner pour concrétiser directement ces solutions de rechange ou pour surmonter les obstacles à leur réalisation?
4. Quelles mesures majeures (tout d’abord s’assurer que les employés existants respectent leurs descriptions de fonctions) devriez-vous prendre au cours de la prochaine année, des deux à trois prochaines années et des cinq prochaines années pour mettre en oeuvre les propositions majeures?
5. Quelles étapes précises devriez-vous franchir au cours des six prochains mois pour mettre en oeuvre les propositions majeures, et qui est chargé de chaque étape?

Posez la deuxième question pour prévoir et limiter les difficultés auxquelles vous pourriez vous buter lors de la mise en oeuvre de votre plan. Il vous sera ainsi plus facile d’élargir l’éventail des solutions de rechange possibles au fur et à mesure que vous vous approcherez de l’étape trois, qui peut mener à des options que vous n’auriez pas identifiées autrement.

Posez les quatrième et cinquième questions pour établir plus facilement les détails de la mise en oeuvre de votre plan. Les réponses obtenues vous aideront à mettre en place chaque solution de rechange. Répondez à ces questions en consultant vos partenaires locaux concernés; leur contribution vous aidera à établir ce qui est réalisable dans les limites des ressources de votre collectivité.

Soyez le plus précis possible lorsque vous répondez à la question finale. Lorsque vous établissez qui sera responsable de mettre en oeuvre les diverses stratégies de votre plan, trouvez la personne ou le groupe de personnes qui se préoccupe personnellement de la question des CAA. Si vous n’y parvenez pas, vous devriez peut-être envisager des partenariats différents. Souvenez-vous que dans tout exercice stratégique, les gens (et non les organisations) sont au coeur du changement.

Enfin, pour vous assurer que les stratégies traitent de tous les objectifs que vous avez fixés pour votre initiative, établissez un lien entre les objectifs de CAA desservis et demandez s’il y a des lacunes, des conflits ou des options qui profiteraient à toutes les parties. L’organisation de ces éléments de mise en oeuvre dans votre plan d’action est fonction de votre contexte local. Rappelez-vous que la conception finale de votre document peut se révéler un atout pour la clarté de votre message.

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Expérience De La Collectivité-Amie Des Aînés De Toronto

Vers une collectivité-amie des aînés

Les réalisations de Toronto

Le 7 mai 2013, le conseil municipal de Toronto a adopté à l’unanimité la Stratégie Aînés de Toronto. Cette stratégie, qui s’inspire des travaux actuels de la Ville, de la recherche disponible, des consultations communautaires et des meilleures pratiques avérées, recommande 91 mesures pratiques, réalisables, mesurables et liées à des résultats spécifiques. Afin de s’assurer que les efforts déployés dans le cadre de la stratégie concordent avec les efforts des autres collectivités du Canada et du monde entier, la stratégie a été structurée en fonction du cadre de l’OMS sur les villes-amies des aînés. La Ville a réuni des intervenants clés et a lancé un processus de consultation multilingue pour apporter des améliorations dans un certain nombre de domaines, dont :

• la formation du personnel sur les meilleures pratiques de communication avec des personnes âgées vulnérables;
• l’élargissement du programme de services paramédicaux communautaires;
• le prolongement des périodes prévues pour traverser aux intersections;
• l’élaboration d’une formation adaptée aux personnes âgées pour les personnes âgées sans-abri, vulnérables et à faible revenu, leurs familles et les aidants, entre autres.

Le chemin parcouru par Toronto

2011 : Le conseil a demandé au personnel d’élaborer la Stratégie Aînés

2012 : Consultation publique et tours de table de spécialistes

Les membres du personnel ont mené des recherches démographiques, ont analysé la mise en oeuvre des recommandations contenues dans le rapport précédent de la Ville, ont examiné les meilleures pratiques et ont élaboré des mesures avec la participation de 17 agences, divisions et sociétés différentes de la Ville.

2013 :

Le Conseil a adopté à l’unanimité la Stratégie Aînés de Toronto. Celle-ci s’harmonise avec l’OMS, avec le Plan d’action du gouvernement de l’Ontario sur les aînés et avec les recommandations du Dr Samir Sinha faites au ministre de la Santé et des Soins de longue durée sur le développement d’une Ontario amie des aînés.

Les prochaines étapes à Toronto

La Ville a commencé à mettre en oeuvre les 91 mesures recommandées dès que l’approbation du Conseil a été obtenue. Chaque mesure recommandée comprend un calendrier, un secteur de programme de la Ville chargé de la mise en oeuvre, et une mesure permettant de surveiller les progrès de la mise en oeuvre. Le cadre de responsabilisation et de surveillance de la Stratégie s’engage en faveur d’une collaboration étroite avec les partenaires de la communauté pour appuyer la mise en oeuvre. Un rapport d’étape initial sera remis lors du prochain mandat du Conseil.

Pour vous familiariser avec d’autres expériences communautaires, prière de visiter http://healthy.uwaterloo.ca/~afc/community_stories.html