Commission de la function publique 2025–2026 : Rapport annuel

Message de la présidente de la Commission de la fonction publique

Je suis honorée d’avoir présidé la Commission de la fonction publique (CFP) durant l’exercice 2025-2026. Tandis qu’un nouvel exercice commence, je suis ravie de souligner les réalisations de la CFP et notre engagement continu à appuyer la mission de la fonction publique de l’Ontario (FPO) qui est de contribuer avec fierté au renforcement de l’Ontario, de sa place et de sa population.

Malgré les incertitudes économiques et l’évolution rapide du paysage, la FPO a su maintenir son agilité et se concentrer sur l’amélioration continue. En conséquence, la CFP a adopté une approche plus stratégique, prospective et intégrée en matière de ressources humaines, tout en respectant ses obligations imposées par la loi.

Parmi les principaux progrès, notons un renforcement de la supervision des talents des cadres à l’échelle du système et une prise de décision davantage fondée sur les données. Les talents des cadres sont maintenant considérés comme étant un moteur essentiel du rendement organisationnel qui permet de tenir des discussions plus structurées sur le déploiement, la mobilité et l’affectation des cadres en fonction des priorités gouvernementales.

Nous jetons les bases d’une planification prospective des talents, en tirant parti de la mobilité pour appuyer le perfectionnement des cadres et répondre aux besoins organisationnels. Dans l’ensemble, la CFP joue de plus en plus un rôle de catalyseur de l’obtention de résultats à l’échelle du système en assurant une supervision éclairée par les données.

Nous demeurons déterminés à favoriser la création d’un milieu de travail inclusif, diversifié, équitable, antiraciste et accessible en nous appuyant sur des initiatives comme Notre FPO/« Une seule FPO » et le Plan relatif au personnel de la fonction publique de l'Ontario (2023-2026) qui orientent nos efforts visant à rendre la fonction publique plus forte et plus inclusive.

La FPO continue de superviser les initiatives du Plan relatif au personnel axées sur la modernisation du travail, le développement des talents et la promotion d’une culture d’appartenance, tout en assurant la transparence, la responsabilisation et l’intégrité.

Par l’entremise de forums et de programmes de leadership, la CFP continue de renforcer les capacités de leadership afin d’aider la FPO à être résiliente et à haut rendement.

Le rapport annuel 2025–2026 de la Commission de la fonction publique présente les progrès réalisés dans le renforcement des capacités des cadres et la mise en œuvre des priorités organisationnelles. La représentation s’est améliorée, la parité a été réalisée pour plusieurs groupes et des progrès ont continué à être réalisés pour d’autres, bien qu’il reste des efforts à faire à tous les niveaux.

C’est un privilège pour moi d’être présidente et je suis enthousiasmée par l’année à venir.

Carlene Alexander
Présidente, Commission de la fonction publique

Au sujet de la Commission de la fonction publique

Telle que définie dans la Directive concernant les organismes et les nominations, la Commission de la fonction publique (CFP) est un organisme de réglementation sans conseil d’administration. Elle est chargée de surveiller la fonction publique de l’Ontario (FPO) et exerce ses activités en vertu de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO). Cette loi confère à la CFP le pouvoir d’établir les conditions d’emploi des employés des ministères et des organismes publics de la Commission.

Ce pouvoir comprend :

• la supervision des nominations dans la fonction publique professionnelle;
• la gestion des procédures disciplinaires, des enquêtes et des licenciements;
• le traitement des questions de conflits d’intérêts après‑emploi et les exigences en matière de divulgation financière des conflits d’intérêts.

Pour s’acquitter de ses obligations imposées par la loi et promouvoir une gestion efficace de la fonction publique, la CFP émet des directives et des politiques qui établissent les grands principes et exigences. Pour optimiser l’efficacité et renforcer la responsabilisation de la gestion, la CFP délègue la plus grande partie des pouvoirs décisionnels relatifs à la gestion des ressources humaines aux sous-ministres (pour les employés des ministères) et à des personnes prescrites (pour les employés des organismes publics de la Commission). Le soutien administratif et de secrétariat de la CFP est assuré par le Centre pour le personnel, la culture organisationnelle et le talent (CPCOT), une division du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Les commissaires servent sans être rémunérés.

Un protocole d’entente (PE) entre la présidente du Conseil du Trésor (Ministre, SCT) et la présidente de la CFP définit les attentes du gouvernement et officialise la responsabilité de la CFP auprès de la Ministre. La liste des membres actuels de la CFP est jointe en annexe.

La CFP conseille et soutient à la fois le SCT et le chef de la fonction publique de l’Ontario dans l’exercice de leurs fonctions respectives.

Mandat

Le mandat conféré à la Commission de la fonction publique (CFP), en vertu de la partie III de la Loi de 2006 sur la fonction publique de l’Ontario (LFPO), consiste à assurer :

• une gestion et une administration efficaces des ressources humaines en ce qui concerne les fonctionnaires que la CFP ou les personnes auxquelles elle délègue ses pouvoirs nomment à un emploi au service de la Couronne;
• un recrutement et un emploi non partisans des fonctionnaires que la CFP ou les personnes auxquelles elle délègue ses pouvoirs nomment à un emploi au service de la Couronne.

Comité de gestion des cadres supérieurs

Le Comité de gestion des cadres supérieurs (CGCS) est l’organisme qui aide le chef de la fonction publique de l’Ontario (le secrétaire du Conseil des ministres) à exercer ses fonctions en matière de ressources humaines. Les membres de la CFP siègent au CGCS. Ce dernier vise principalement à créer et à maintenir une culture organisationnelle qui attire, perfectionne et maintient en poste des cadres qui défendent les valeurs de la FPO, qui répondent aux objectifs du gouvernement et qui offrent des services de qualité à la population ontarienne.

Les responsabilités du CGCS concernent :

• le recrutement des cadres
• la gestion stratégique des talents
• l’apprentissage et le perfectionnement organisationnels pour les cadres
• la conception et l’efficacité organisationnelles

Mesures de rendement et cibles annuelles

Le rendement de la CFP en 2024–2025 est évalué par rapport aux objectifs fixés dans le Plan d’activités de la Commission de la fonction publique pour la période 2025–2026 à 2027–2028 pour les activités suivantes :

• Stratégie de RH
• Élaboration de politiques
• Talent et leadership dans la fonction publique
• Conflits d’intérêts
• Administration et rapports

Pour assurer le maintien d’un lien avec les indicateurs et objectifs de rendement, la CFP utilise un processus de production de rapports trimestriels qui porte sur tous les éléments soumis à son processus d’examen, de prise en compte et/ou de prise de décision. Le présent rapport nous aide à prendre des décisions plus éclairées par les données en déterminant les tendances et en nous aidant à définir les domaines d’intervention des RH et à les classer en ordre de priorité.

Nous dirigeons la stratégie des RH

Élément central du plan Notre fonction publique de l'Ontario, le Plan relatif au personnel de la fonction publique de l’Ontario (2023–2026) est notre plan directeur en matière de ressources humaines qui vise à attirer, à développer et à maintenir en poste les meilleurs talents qui sont représentatifs de la diversité de l’Ontario, en mettant l’accent sur les priorités stratégiques que sont la modernisation du lieu de travail, la croissance et le développement des talents, et le développement d’une culture d’appartenance. La phase 1 du Plan relatif au personnel de la fonction publique de l’Ontario été lancée en 2023.  Au cours de la phase 2, qui a été lancée en 2024, la CFP continue de superviser et de surveiller les progrès accomplis dans l’atteinte de ces objectifs jusqu’en 2026.

La CFP continue d’examiner et d’approuver les directives, les politiques et les programmes de gestion des ressources humaines afin de façonner une fonction publique non partisane, professionnelle, conforme à l’éthique, compétente, saine et sûre, diversifiée, accessible, antiraciste, inclusive et respectueuse, et d’atténuer les risques liés pour l’effectif.

En tant que membres du CGCS, nous continuons de jouer un rôle clé dans la mise en œuvre du perfectionnement des cadres visant à doter nos cadres des connaissances, des habiletés et des compétences nécessaires pour diriger et réaliser les priorités organisationnelles. Les principaux domaines d’intervention pour le renforcement des capacités de leadership des cadres comprennent :

• Ressources d’intégration
• Catalogue multimodal d’apprentissage et de développement
• Encadrement professionnel
• Évaluations
• Apprentissage par l’expérience

Nous supervisons l’examen et le renouvellement des politiques

Le programme d’examen des politiques des RH non liées à la rémunération pour 2025–2026 a contribué à maintenir l’engagement de la CFP à réviser régulièrement l’orientation de la politique des RH. En procédant à des examens et à des évaluations systématiques des politiques, la CFP s’assure que les ministères et les organismes publics de la Commission sont dotés d’une orientation essentielle qui est à jour et pertinente et correspond aux pratiques exemplaires. Le programme d’action mis à jour, contenu dans le Plan d’activités de la Commission de la fonction publique pour la période 2025–2026 à 2027–2028, tient compte des changements de pratique et des possibilités émergentes et crée les conditions qui permettent de réorienter les priorités gouvernementales. 

Rétrospective : Programme d’action 2025–2026 + Domaines d’intervention prioritaires 2025–2026

En 2025–2026, toutes les politiques des RH non liées à la rémunération ont été examinées lorsque la loi exige un examen annuel. L’examen de la politique relative à l’apprentissage et au perfectionnement est en cours et devrait être achevée en 2026–2027. Ce travail est conforme aux initiatives stratégiques générales du gouvernement liées à l’apprentissage et au perfectionnement.

Les priorités du programme d’examen des politiques sont déterminées en fonction des priorités et des engagements stratégiques, des exigences de la loi (p. ex., les examens annuels des politiques sur la santé et la sécurité), du temps écoulé depuis le dernier examen, de l’exactitude (p. ex. les changements organisationnels, les désignations, les responsabilités) et de la rétroaction opérationnelle et des programmes. Les priorités sont confirmées chaque année et peuvent être mises à jour au besoin pour tenir compte des nouvelles priorités du gouvernement ou des nouvelles possibilités.

Nous favorisons le talent et le leadership de la fonction publique de l’Ontario

La CFP assure une surveillance essentielle des talents de la direction en approuvant les nominations aux catégories de postes de direction 3 ou 4 (sous-ministre adjoint ou associé ou l’équivalent). En 2025–2026, la CFP a examiné et approuvé 63 demandes de nomination à des postes de direction permanents et temporaires et a contribué ainsi au déploiement en temps opportun de la capacité des cadres pour faire progresser les priorités du gouvernement.

La CFP continue d’accorder la priorité à l’attraction, au maintien en poste et au perfectionnement de cadres d’excellente qualité ayant des expériences diverses afin de réaliser le programme du gouvernement et d’obtenir des résultats pour la population ontarienne.

La FPO s’efforce en particulier de renforcer la représentation aux échelons supérieurs grâce à un encadrement et à un mentorat ciblés, à des programmes de développement du leadership, à la planification de la relève et à des processus de recrutement et de sélection inclusifs.

Conjointement, la CFP et le CGCS continuent de prendre des mesures concrètes pour renforcer la capacité de leadership au sein de la FPO, notamment de la manière suivante :

En 2025–2026, nous avons mis en œuvre une approche coordonnée de la gestion des talents de la direction tout au long du cycle de vie — attraction, développement et maintien en poste. Ce travail a permis d’accroître la transparence et la préparation en matière de recrutement de cadres, d’élargir le perfectionnement du leadership d’entreprise en fonction des priorités du gouvernement et de renforcer le maintien en poste grâce à l’encadrement et à une planification de la relève structurée. Ce travail permet également de tenir en temps plus opportun des discussions sur le rendement au niveau des cadres et de déterminer les approches à adopter à cet égard, qui pourraient comprendre des congédiements en vertu des pouvoirs de la CFP. Il éclairera aussi les travaux futurs concernant notre stratégie de planification du rendement.

Ensemble, ces efforts contribuent à assurer la continuité dans les fonctions essentielles, permettent le déploiement en temps opportun de la capacité des cadres et nous aident à progresser vers la création d’un effectif de direction représentatif et à haut rendement qui est au service de la population ontarienne.

Attirer

Renforcer l’intérêt pour les postes de direction et la préparation à ces fonctions grâce à des parcours plus clairs, à un soutien pratique et à l’amélioration de l’expérience des candidats.

• initiative de participation du leadership : A atteint plus de mille participants grâce à des séances de questions et réponses, des forums ouverts, des ateliers d’entrevue, un encadrement et une rétroaction en temps réel afin de démystifier le recrutement des cadres et de renforcer la préparation au recrutement.
• Partenariat entre l’Unité du recrutement des cadres et le Programme de développement du leadership (PDL) : 77 diplômés du PDL ont été mis en relation avec des conseillers en recrutement pour la tenue d’entretiens sur leur carrière afin de mieux préparer les candidats et d’améliorer l’expérience du recrutement afin de favoriser la création d’un effectif des cadres compétent, diversifié et prêt pour l’avenir.

Développer

Développer les capacités des dirigeants actuels et futurs grâce à un apprentissage évolutif, à un développement ciblé et à une harmonisation avec l’entreprise renforcée.

• institut pour la haute direction : Des séances sur le leadership responsable, les conversations courageuses, l’intelligence artificielle et la création d’une solide communauté du leadership ont été offertes en personne aux sous-ministres, sous-ministres associés et sous-ministres adjoints par l’institut pour la haute direction. Quatre-vingt-dix pour cent des participants ont indiqué qu’ils appliquaient le leadership responsable dans leur milieu de travail, ce qui montre qu’il y a eu clairement un impact concret.
• forums sur le leadership : La FPO continue de renforcer la capacité de leadership grâce à des forums du leadership mensuels destinés à tous les dirigeants de personnes. Ces forums permettent au secrétaire du Conseil des ministres de faire progresser directement les priorités de l’organisation — comme Protéger l’Ontario, diriger le changement et offrir l’excellence du service — tout en favorisant l’harmonisation au sein de la FPO. Depuis avril 2025, dix forums hybrides ont mobilisé plus de 4 300 dirigeants, atteint un taux de satisfaction de 90 % et amélioré la préparation au leadership à la réalisation des priorités du gouvernement. Les forums ont également été classés au deuxième rang des canaux de communication internes les plus efficaces de la FPO, ce qui témoigne d’une forte appréciation des communications régulières et directes avec le secrétaire du Conseil des ministres.
• Intégration des cadres : Les ressources d’intégration en ligne ont été consultées plus de 500 fois afin d’accélérer l’atteinte de l’efficacité pour les nouveaux cadres, notamment les sous-ministres, les sous-ministres associés, les sous-ministres adjoints et les directeurs.
• Perfectionnement et mobilité des directeurs : Afin de renforcer l’évaluation des talents, la mobilité et la planification de la relève des SMA, la FPO a mis l’accent sur le perfectionnement ciblé des directeurs, notamment au moyen de deux nouvelles initiatives intersectorielles d’une durée limitée :
  • Laboratoire de la FPO pour le leadership en matière d'IA (lancé en août 2025) : Offert en collaboration avec le ministère des Services au public et aux entreprises et de l’Approvisionnement (MSPEA) et la Munk School of Business, ce laboratoire a mobilisé trente-trois directeurs de seize ministères afin de développer leurs capacités en connaissance et en leadership de l’IA grâce à des cas d’utilisation concrets au sein de la FPO et a favorisé ainsi l’excellence du service dans un environnement axé sur l’IA.
  • Programme Canada-Ontario pour les cadres supérieurs (PCOCS) : Offert en collaboration avec l’École de la fonction publique du Canada, le PCOCS a réuni vingt-neuf dirigeants fédéraux et provinciaux dans le cadre d’un programme d’apprentissage par l’expérience visant à renforcer les partenariats intergouvernementaux, l’échange de connaissances et la prestation de services intergouvernementale.
• Programme LACE de formation en mentorat pour les cadres supérieurs : cinquante cadres ont participé au nouveau Programme LACE de formation en mentorat pour les cadres supérieurs et ont renforcé ainsi leurs compétences pratiques en encadrement pour soutenir des équipes à haut rendement. Le programme a obtenu l’excellente note moyenne de 4,7/5, ce qui montre qu’il a eu beaucoup d’impact sur le leadership.
• Programme Orienter votre carrière : 252 cadres, actuels et futurs, ont participé à cette séance. Cent pour cent d’entre eux ont signalé que leur capacité à communiquer leur marque, à renforcer les réseaux et à réussir leurs entrevues s’était améliorée (note moyenne de 4,6/5).
• Formation pour cadres : 24 cadres supérieurs ont été admis à des programmes externes (Ivey Business School, Smith School of Business et Rotman School of Management) conformément aux priorités en matière de relève.
• Liste de lecture EDGE sur demande : Entièrement mise à jour en février 2026 avec une liste de lecture enrichie, elle continue de proposer des ressources d’apprentissage multimodales, notamment du contenu sélectionné de Harvard Business Publishing. Entre mars 2025 et mars 2026, il y a eu plus de 370 téléchargements des ressources de Harvard Business Publishing, ce qui montre l’utilisation soutenue de l’apprentissage juste-à-temps.

Maintenir en poste

Maintenir en poste et soutenir la capacité des cadres en favorisant leur rendement et leur bien-être et en renforçant la continuité grâce à la planification de la relève et à l’évaluation de l’état de préparation.

• Encadrement des cadres : Élargi à 80 cadres (+31 %), principalement grâce à des activités d’encadrement en équipe et des programmes; 65 % des participants se sont identifiés comme membres de groupes sous-représentés et plus de 90 % ont signalé que l’encadrement avait eu un effet positif.
• Relève des cadres : La planification de la relève a couvert les postes de sous-ministre, de sous-ministre associé et de sous-ministre adjoint : 86 % des postes ont désigné une personne qui doit prendre leur rélève et 78 % comptaient au moins deux éléments de relève dans le système de gestion des talents de la FPO.
• Efforts de relève ciblés sur 29 postes de sous-ministre adjoint à risque élevé grâce à une approche centralisée et coordonnée qui a assuré l’uniformité tout en accordant la priorité à la stabilité et à la continuité dans ces rôles.
• Détermination de plus de 200 cadres qui pourraient occuper des postes de sous-ministre adjoint et renforcement de l’évaluation de la préparation au moyen d’entretiens structurés sur la carrière, des commentaires du ministère et d’évaluations réalisés par des tiers.
• Évaluations de cadres à réaliser auprès d’un maximum de 148 dirigeants d’ici à la fin du prochain exercice.
• Des travaux sont en cours pour traduire les résultats des évaluations externes en possibilités de perfectionnement et de mobilité potentielle adaptées et renforcer ainsi la préparation des éléments de relève à occuper des postes de direction et à assumer ainsi de plus grandes responsabilités.

Nous surveillons les résultats

Le Sondage sur l’expérience employé au sein de la FPO donne aux employés l’occasion d’échanger des renseignements précieux sur la façon dont la FPO atteint son objectif d’être une organisation inclusive et antiraciste ayant un effectif engagé. Outre les questions en matière de leadership, de reconnaissance et de maintien en poste, le sondage mesurera également les perceptions du personnel quant aux mesures que nous avons prises en fonction des commentaires précédents. Les résultats du sondage aideront à orienter les autres mesures visant à améliorer l’expérience des employés et à faciliter l’élaboration du prochain sondage complet en 2028.

Les notes au niveau de l’entreprise montrent un recul de l’engagement, de l’inclusion et du leadership. Bien que les notes restent élevées pour l’inclusion, la tendance à la baisse de ces indicateurs clés de l’expérience des employés sera surveillée et corrigée au moyen de mesures locales et organisationnelles.

Nous dirigeons des processus clés en matière d’éthique

Conflits d’intérêts postérieurs au service

La CFP est le responsable de l’éthique pour les anciens fonctionnaires qui ont travaillé dans un ministère autre que le bureau d’un ministre. La CFP prend une décision si un ancien employé déclare un conflit d’intérêts (CI) potentiel entre son emploi antérieur dans la FPO et une nouvelle activité, conformément aux règles sur les conflits d’intérêts postérieurs au service de la LFPO et de son règlement. La CFP émettra une directive à l’intention de l’ancien employé.

La CFP a reçu 42 demandes de décision relatives à des CI postérieurs au service en 2025‑2026. La norme de service de la CFP pour rendre une décision est de 60 jours après qu’un employé ou un ancien employé a soumis une demande de décision relative à un CI postérieur au service. La CFP s’efforce de répondre dans ce délai dans 85 % des cas.

• La CFP a rendu des décisions dans un délai de 60 jours dans 21 des 42 (50 %) cas.
• Lorsque la CFP a mis plus de 60 jours pour rendre une décision, cela s’expliquait par le fait que les examens ministériels ou juridiques avaient pris plus de temps que prévu (p. ex., dans des situations où des renseignements supplémentaires devaient être obtenus de la personne qui avait fait la déclaration ou du secteur du programme, ou par une consultation juridique).
• Des efforts sont en cours pour améliorer le respect de l’engagement à rendre une décision dans des délais donnés, notamment au moyen de l’amélioration des processus allégés et d’une formation supplémentaire pour les personnes qui soutiennent le processus d’examen.

Conflits d’intérêts d’ordre financier

La CFP a également l’obligation, en vertu du Règlement de l’Ontario 381/07 : Règles relatives aux conflits d’intérêts visant les fonctionnaires actuels et anciens des ministères , de tenir une liste des employés du ministère qui occupent des postes qui les amènent à travailler régulièrement à une ou plusieurs questions qui pourraient concerner le secteur privé et à avoir accès à des renseignements confidentiels sur ces questions. Ces exigences font en sorte que les fonctionnaires ne se servent pas de leur situation ou de leur accès à des renseignements confidentiels à des fins d’enrichissement personnel. Les personnes identifiées dans le cadre de ce processus sont tenues de soumettre soit une déclaration financière au commissaire à l’intégrité, soit une attestation de déclarant antérieure au CPCOT (si elles ont soumis auparavant une déclaration financière qui reste à jour).

Au cours du dernier cycle de déclaration (2025), des discussions ont eu lieu avec les ministères afin d’assurer la conformité aux critères et aux considérations relatifs à la sélection des postes. Ces discussions ont permis d’affiner le processus, de fournir des éclaircissements aux ministères et d’assurer ainsi l'exhaustivité de la liste des postes. Des demandes de déclarations ou d’attestations ont été envoyées à 228 employés qui figurent sur la liste tenue par la CFP. Après que des exemptions (en raison de départs à la retraite, de congés ou de départs de postes) ont été déterminées, tous les employés qui occupent des postes actifs identifiés ont rempli une déclaration ou une attestation. Un nouveau cycle de déclaration financière pour 2026 est en cours.

Administration et rapports

Le rapport annuel de la Commission de la fonction publique 2024–2025 et le Plan d’activités de la Commission de la fonction publique pour la période 2025–2026 à 2027–2028 sont publiés conformément aux exigences de la Directive concernant les organismes et les nominations. La présidente de la CFP a soumis tous les documents nécessaires sur la reddition de comptes à la présidente du Conseil du Trésor qui est la ministre responsable de la CFP.

Évaluation et atténuation du risque

La CFP, qui agit en vertu des pouvoirs qui lui sont conférés par la LFPO ainsi que de ceux qui lui sont délégués par le Conseil de gestion du gouvernement, prend des décisions concernant plusieurs questions qui présentent un risque potentiellement élevé et sont liées à ce qui suit :

• l’orientation de la politique pour la gestion des employés de la FPO;
• les nominations de cadres supérieurs dans les catégories de postes de direction 3 et 4 (ou l’équivalent);
• le congédiement d’employés des catégories de postes de direction (des niveaux 2 à 4 ou l’équivalent);
• les déterminations des conflits d’intérêts postérieurs au service pour les anciens employés du ministère.

Dans le Plan d’activités de la Commission de la fonction publique pour la période 2025–2026 à 2027–2028, la CFP a évalué les risques liés à ses priorités stratégiques, ainsi que les indicateurs de risque et les stratégies d’atténuation pour gérer les risques et s’acquitter de son mandat :

• Approuver l’orientation de la politique qui crée les conditions nécessaires à la création et au maintien d’un effectif compétent, diversifié et engagé et crée une fonction publique non partisane, professionnelle, conforme à l’éthique, compétente, saine et sécuritaire, diversifiée, accessible, antiraciste, inclusive et respectueuse et atténue les risques pour l’effectif.
• Examiner et mettre à jour l’orientation de la politique afin qu’elle demeure à jour et pertinente et permette de tenir compte des priorités organisationnelles en évolution.
• Superviser et suivre les progrès de la réalisation des principales initiatives liées aux priorités et aux objectifs stratégiques énoncés dans le Plan relatif au personnel de la fonction publique de l’Ontario pour moderniser le travail, faire croître et perfectionner les talents et cultiver une culture d’appartenance.
• Promouvoir l’éthique et les valeurs de la FPO.
• Demander conseil à la Direction des services juridiques du SCT sur les questions qui présentent des risques juridiques.
• Établir la composition de la CFP en y incluant le secrétaire du Conseil des ministres et le sous-ministre du SCT en tant que commissaires permanents et un groupe de sous‑ministres qui siègent en rotation, ce qui permettra à la CFP de bénéficier de vastes perspectives sur le milieu de travail de la FPO lors de l’examen des propositions stratégiques relatives aux ressources humaines et l’aidera à prendre conscience de l’incidence des décisions qu’elle prend sur les politiques gouvernementales.

L’application de la gestion des risques et la mise en œuvre de stratégies d’atténuation définies sont essentielles pour éclairer la CFP et la préparer à prendre des décisions efficaces en temps opportun. Plus précisément, faire en sorte que la planification stratégique soit fondée sur des données probantes et axée sur les personnes et l’avenir et permette de réaliser les priorités gouvernementales et organisationnelles est une réalisation dont la CFP est fière.

Conclusion

Nous remercions nos partenaires des ressources humaines de l’ensemble de l’organisation d’avoir collaboré avec nous tout au long de l’exercice 2025–2026. Leur expertise et leur engagement ont été essentiels à la réalisation de priorités communes qui ont renforcé la prestation de services, favorisé la modernisation et accru notre capacité collective à répondre aux besoins en évolution de la fonction publique de l’Ontario.

Le présent rapport annuel répond à l’obligation de la Commission de la fonction publique, conformément à la Directive concernant les organismes et les nominations, de rendre compte des progrès réalisés par rapport aux buts et objectifs énoncés dans le Plan d’activités de la Commission de la fonction publique pour la période 2025–2026 à 2027–2028. Le présent rapport annuel sera déposé à l’Assemblée législative conformément aux échéanciers du Conseil du Trésor et du Conseil de gestion du gouvernement.

Reconnaissance du territoire

La Commission de la fonction publique reconnaît que l’Ontario est situé sur ce qui est le territoire traditionnel des peuples autochtones depuis d’innombrables générations. Nous respectons les contributions des peuples autochtones et reconnaissons le rôle de la conclusion de traités dans ce qui est aujourd’hui l’Ontario. Nous encourageons les colons qui lisent le présent rapport à réfléchir au territoire autochtone et à l’histoire toute particulière de l’endroit où ils se trouvent et à les reconnaître.

Annexe A : Résumé des principaux points de données  

Le tableau ci-dessous présente un résumé des principales données quantitatives du rapport annuel 2025–2026. 

Annexe B : Commissaires et Secrétariat de la Commission de la fonction publique

Commissaires de la fonction publique (en date du 31 mars 2026)

Commissaires, Commission de la fonction publique

Carlene Alexander 
Présidente, Commission de la fonction publique
Secrétaire du Conseil du Trésor et du Conseil de gestion du gouvernement 
Sous-ministre du Secrétariat du Conseil du Trésor

Durée des fonctions: 18 mars 2024 au 17 mars 2027

Vice-présidente, Commission de la fonction publique

Sarah Harrison 
Sous-ministre de l’Environnement, de la Protection de la nature et des Parcs

Durée des fonctions: 17 juillet 2024 au 16 juillet 2026

Secrétaire du Conseil des ministres et chef de la fonction publique de l’Ontario

Michelle DiEmanuele

Durée des fonctions: 21 août 2023 au 31 décembre 2026

Sous-procureur général

David Corbett

Durée des fonctions: 17 juillet 2025 au 16 juillet 2026

Sous-ministre des Finances

Jason Fitzsimmons

Durée des fonctions: 3 janvier 2024 au 2 janvier 2027

Sous-ministre du Travail, de l’Immigration, de la Formation et du Développement des compétences

Jonathan Lebi

Durée des fonctions: 17 juillet 2025 au 16 juillet 2026

Sous-ministre de la Réduction des formalités administratives

Maud Murray

Durée des fonctions: 3 janvier 2025 au 2 janvier 2027

Sous-ministre des Affaires francophones

Roda Muse

Durée des fonctions: 3 janvier 2024 au 2 janvier 2027

Sous-ministre des Affaires intergouvernementales et des communications, Bureau du Conseil des ministres et secrétaire associée du Conseil des ministres

Alexandra Sutton

Durée des fonctions: 3 janvier 2025 au 2 janvier 2027

Sous-ministre de l’Infrastructure et des Affaires législatives

Ali Veshkini

Durée des fonctions: 17 juillet 2024 au 16 juillet 2026

Directrice générale de la gestion du talent et sous-ministre associée, Centre pour le personnel, la culture organisationnelle et le talent, Secrétariat du Conseil du Trésor

Mercedes Watson

Durée des fonctions: 3 janvier 2025 au 2 janvier 2027

Sous-ministre des Services à l’enfance et des Services sociaux et communautaires

Daniele Zanotti

Durée des fonctions: 17 juillet 2025 au 16 juillet 2026

Secrétaire de la Commission de la fonction publique

Sous-ministre adjointe, Division du talent, du leadership et de la performance
Centre pour le personnel, la culture organisationnelle et le talent
Secrétariat du Conseil du Trésor

Kelly McAslan