Comment siéger à un comité consultatif de l’accessibilité municipal : Guide

Vue d’ensemble

Environ 1,65 million d’Ontariennes et Ontariens ont un handicap et font face à des obstacles à l’accessibilité. Ils éprouvent des difficultés à avoir accès aux services locaux, à entrer dans des édifices publics ou à utiliser les transports en commun.

Si tous les échelons du gouvernement s’efforcent d’améliorer l’accessibilité, les administrations municipales ont un rôle particulier à jouer. En effet, elles desservent nos collectivités et gèrent de nombreux programmes et services importants qui touchent notre quotidien, notamment les bibliothèques, les services de logement social et d’urgence, les parcs et les routes.

À propos de ce guide

Les comités consultatifs de l’accessibilité fournissent aux conseils municipaux des conseils sur les exigences et la mise en oeuvre des normes sur l’accessibilité de l’Ontario. D’après la loi, les municipalités de 10 000 habitants ou plus doivent mettre en place un comité consultatif de l’accessibilité. La majorité des membres de ce comité doivent être des personnes handicapées.

Ce guide vous aidera à acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour participer au comité consultatif de l’accessibilité et accomplir vos tâches plus efficacement.

Il peut également être une ressource utile pour les municipalités.

Ce que vous devez savoir

En tant que membre d’un comité consultatif de l’accessibilité, vous devez comprendre :

• en quoi les lois sur l’accessibilité de l’Ontario influent sur votre travail;
• vos rôles et responsabilités;
• comment supprimer les obstacles à l’accessibilité;
• la structure et les processus décisionnels de l’administration municipale.

Lois sur l’accessibilité qui influent sur votre travail

Les lois sur l’accessibilité aident à améliorer l’accessibilité des personnes handicapées. Comme votre tâche est de conseiller les conseils municipaux sur la manière de supprimer les obstacles pour les personnes handicapées, il est important que vous connaissiez les diverses lois de l’Ontario qui ont trait à l’accessibilité. En voici un bref résumé :

Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO)

La Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario autorise l’Ontario à créer, à mettre en oeuvre et à appliquer des lois sur l’accessibilité qui sont des règles permettant de s'assurer que les personnes handicapées peuvent bénéficier d’un accès :

• aux services à la clientèle;
• à l’emploi;
• à l’information et aux communications;
• au transport;
• aux lieux publics.

Loi sur les personnes handicapées de l’Ontario (LPHO)

La Loi sur les personnes handicapées de l’Ontario aide le gouvernement à améliorer les possibilités offertes aux personnes handicapées. Aux termes de la LPHO, toutes les municipalités doivent :

• préparer un plan d’accessibilité annuel et le mettre à la disposition du public;
• intégrer des personnes handicapées au processus de planification, par exemple à titre de membres d’un comité consultatif de l’accessibilité;
• éliminer les obstacles au fil du temps (la Loi confère aux municipalités la souplesse nécessaire pour établir leurs priorités et leur calendrier propres).

La Loi sur l’aménagement du territoire de l’Ontario

Les administrations municipales établissent des plans directeurs au sein de leurs collectivités touchant notamment les rues, les parcs, les transports publics, les bibliothèques, et les logements sociaux et autres services sociaux. La Loi sur l’aménagement du territoire de l’Ontario régit l’aménagement du territoire dans la province. Quant aux membres du comité consultatif de l’accessibilité, ils examinent les documents sur l’aménagement du territoire.

Le Code du bâtiment de l’Ontario

La Loi sur le code du bâtiment régit le mode de construction, de rénovation et de modification des bâtiments. Le Code du bâtiment est un règlement en vertu de cette Loi et expose les exigences qui aident au respect des normes liées, entre autres, à un accès sans obstacles. Les municipalités appliquent la Loi sur le code du bâtiment et le Code du bâtiment.

Aux termes du Code du bâtiment, un édifice et ses installations offrent un accès sans obstacles si les personnes ayant une déficience physique ou sensorielle peuvent s’en approcher, y entrer et les utiliser. Les exigences s'appliquent (entre autres) :

• au stationnement;
• aux entrées;
• aux ascenseurs
• aux toilettes;
• aux couloirs;
• aux portes et entrées de portes;
• aux espaces dans les aires d’attente;
• aux rampes;
• aux enseignes.

Les exigences du Code du bâtiment en matière de conception sans obstacles s’appliquent à la plupart des usages des bâtiments. Il existe quelques exceptions, telles que :

• les maisons, y compris les maisons jumelées, les duplex, les triplex, les maisons en rangée et les maisons de pension ou de chambres comptant moins de 8 pensionnaires ou locataires;
• les établissements industriels à risques très élevés;
• les bâtiments qui ne sont pas prévus pour une occupation quotidienne ou à plein temps.

Le Code du bâtiment n’exige pas des propriétaires ou des responsables de l’exploitation des immeubles qu’ils améliorent leurs bâtiments pour satisfaire à ses exigences actuelles. Toutefois, lorsqu’un propriétaire rénove un bâtiment ou en modifie l’utilisation, il peut devoir se conformer aux exigences du Code du bâtiment en matière d’accès sans obstacles.

Le Code des droits de la personne de l’Ontario

Le Code des droits de la personne de l’Ontario protège les particuliers de la discrimination et du harcèlement. Il précise clairement les droits et les responsabilités de toutes les Ontariennes et de tous les Ontariens.

La Loi sur les droits des aveugles

La Loi sur les droits des aveugles accorde aux personnes aveugles le droit :

• d’être accompagnées d’un chien dressé qui leur sert de guide dans toutes les installations ouvertes au public. De plus, elle interdit de demander un montant additionnel en raison de la présence d’un chien-guide;
• à un accès égal au logement; aucune condition ou modalité spéciale ne peut leur être imposée en raison de la présence du chien.

Enfin, la Loi proscrit toute discrimination à l’égard des personnes aveugles accompagnées d’un chien-guide en matière de services, d’hébergement, d’accès aux installations et de logement. Par ailleurs, elle interdit l’usage d’une canne blanche aux personnes qui ne sont pas aveugles.

Rôle et responsabilités du comité

Rôle

Le rôle du comité consultatif de l’accessibilité est de fournir à l’administration municipale des conseils sur un vaste éventail de processus municipaux afin que les installations et les services publics soient accessibles pour tous.

Responsabilités

Les trois principales activités d’un comité consultatif de l’accessibilité sont les suivantes :

1. Conseiller le conseil municipal sur :
   • les exigences et la mise en oeuvre des normes d’accessibilité;
   • la préparation des rapports sur l’accessibilité;
   • toute autre question au sujet de laquelle le conseil le consulte.
2. Examiner les plans d’implantation et les dessins visés à l’article 41 de la Loi sur l’aménagement du territoire qu’il choisit.
3. Exercer toutes les autres fonctions que précisent les règlements.

Donner des conseils

Les comités consultatifs de l’accessibilité municipaux font la promotion du changement :

• ils se concentrent sur la prestation de conseils impartiaux au conseil municipal;
• ils évitent de défendre une seule cause et adoptent un point de vue plus large;
• ils en apprennent plus sur les processus de l’organisation et sur sa capacité à effectuer des changements afin d’entrevoir les limites potentielles;
• ils s'assurent de bien connaître la LAPHO et ses normes.

En savoir plus sur les obstacles à l’accessibilité

Approfondissez votre connaissance des obstacles en obtenant l’opinion d’autres personnes. Restez en contact avec ces personnes pour pouvoir valider votre compréhension lorsque votre comité se penche sur une question. En en apprenant davantage sur les obstacles d’une personne, vous saurez mieux comment mettre en place des solutions ou fournir des conseils pour améliorer l’accessibilité de plus de personnes.

Par exemple :

• prendre en considération les problèmes liés aux handicaps multiples, au lieu de n’avoir qu’une seule préoccupation comme l’accès en fauteuil roulant;
• comprendre que les besoins en matière d’accessibilité doivent être comblés de manière progressive;
• réfléchir à des façons de recueillir la rétroaction des personnes handicapées, à tenir compte de cette rétroaction et, au besoin, à l’intégrer à la planification de l’accessibilité;
• établir des objectifs et des priorités réalisables;
• prendre en compte les nombreuses questions à considérer – telles que le budget – lorsque vous offrez des conseils.

Examen des plans d’implantation

Un plan d’implantation est un dessin ou un ensemble de dessins illustrant les aménagements proposés. Les municipalités peuvent procéder à un contrôle plus approfondi des détails de l’aménagement par le biais d’un processus d’examen des plans d’implantation qui leur permet :

• d’étudier les plans des entrepreneurs et de les approuver ou d’exiger des modifications;
• d’évaluer l’accessibilité des aménagements proposés.

La municipalité peut adopter des règlements qui définissent les secteurs visés par ce processus de contrôle des plans d’implantation. Ces secteurs doivent être décrits dans le plan officiel. L’examen des plans d’implantation par le personnel municipal permet de veiller à ce que les entrepreneurs fournissent :

• des bâtiments dont l’emplacement adéquat est compatible avec les autres commerces avoisinants et avec la collectivité;
• un accès sûr et facile pour les piétons;
• un aménagement paysager, une aire de stationnement et un drainage appropriés.

Le plan d’implantation doit également prendre en compte les exigences des autres organismes et services ayant compétence.

Éléments d’un plan d’implantation

Il peut par exemple inclure :

• les bâtiments;
• les voies d’accès;
• les entrées;
• les bordures ou les rampes;
• les aires de stationnement;
• les trottoirs;
• l’aménagement paysager;
• les clôtures;
• l’éclairage extérieur;
• les services municipaux.

Dans certains cas, un plan d’implantation pourra également préciser l’élévation et la pente des allées piétonnières.

Normes de conception relatives aux plans d’implantation

Ces normes sont établies par la municipalité en fonction des exigences du Code du bâtiment de l’Ontario, de la Loi sur l’aménagement du territoire et des normes d’accessibilité de la LAPHO. Elles aident la municipalité à assurer l’accessibilité des nouveaux aménagements pour tous.

Ce que vous devez faire

La plupart des obstacles à l’accès sont créés involontairement pendant le processus de conception. Ils découlent principalement d’un manque de compréhension des problèmes. C’est pour cette raison que les questions d’accessibilité devraient être traitées le plus tôt possible au cours du processus d’examen des plans d’implantation.

Les comités consultatifs de l’accessibilité peuvent participer à l’examen des plans d’implantation de certains aménagements, parmi lesquels :

• les bureaux municipaux;
• les centres communautaires;
• les centres de loisirs;
• les autres installations sportives;
• etc.

Votre comité consultatif de l’accessibilité n’est pas forcément désireux ou n'a pas besoin d’examiner tous les plans d’implantation qui lui sont présentés. Ainsi, vous devriez plutôt envisager d’établir des processus vous permettant :

• de choisir les types d’aménagement que vous souhaitez examiner. Par exemple, votre comité peut décider de se concentrer sur l’examen des nouveaux aménagements municipaux. Il peut aussi choisir d’examiner le plan d’implantation selon l’utilisation proposée. Ainsi, vous pouvez par exemple vous intéresser en priorité aux centres communautaires, aux arénas et aux centres civiques.
• de consulter le personnel municipal pour déterminer les critères d’accessibilité que vous utiliserez dans le cadre de l’examen des plans d’implantation. Le personnel municipal peut vous dire quels sont les critères d’accessibilité applicables ou si vous pouvez utiliser des normes municipales déjà existantes pour étudier un plan d’implantation.
• de veiller à ce que votre municipalité consulte le comité consultatif de l’accessibilité au sujet de certains types de plans d’implantation. Ainsi, votre municipalité pourrait par exemple inclure votre comité consultatif de l’accessibilité dans la liste de vérification des personnes chargées de l’examen desdits plans.

La loi oblige les municipalités à fournir les plans d’implantation et les dessins connexes aux comités consultatifs de l’accessibilité sur demande. Les comités consultatifs de l’accessibilité sont tenus :

• de savoir si la municipalité possède ses propres lignes directrices en matière de conception et de s’assurer que chaque membre du comité consultatif de l’accessibilité participant à l’examen des plans d’implantation en possède une copie;
• d’établir un processus leur permettant d’être avisés au moment de la présentation des plans d’implantation;
• d’obtenir les plans d’implantation en temps opportun;
• de répondre promptement pour éviter tout délai dans le cadre du processus d’approbation.

Bien que les membres du comité consultatif de l’accessibilité agissent à titre de conseillers auprès de leur municipalité, l’application des conseils fournis reste à la discrétion de celle-ci.

Certaines municipalités font une vérification de leurs bâtiments et installations afin d’en évaluer l’accessibilité et de déterminer les obstacles à éliminer. Les membres du comité consultatif de l’accessibilité peuvent être invités à participer à cette vérification.

Vérification des bâtiments et visite de sites

Lors de la vérification des bâtiments et de la visite des sites, on recommande de tenir compte de divers critères pour examiner l’accessibilité des plans d’implantation. Votre comité consultatif de l’accessibilité peut se servir, comme point de départ, des exigences du Code du bâtiment de l’Ontario en matière d’accès sans obstacles et des normes pour la conception des espaces publics édictées dans le Règlement sur les Normes d’accessibilité intégrées. Toutefois, celles-ci sont généralement considérées comme de simples normes minimales. Il convient donc d’inclure des critères supplémentaires pour déterminer le niveau d’accessibilité le plus approprié.

Vous n'êtes pas obligés de vous limiter au Règlement sur les Normes d’accessibilité intégrées. Les municipalités et leur comité consultatif de l’accessibilité peuvent dépasser le cadre du Règlement sur les Normes d’accessibilité intégrées pour améliorer l’accessibilité dans leur collectivité, tant qu'ils respectent les normes minimales.

Certaines municipalités ont élaboré des critères d’accessibilité qui dépassent les normes d’accessibilité minimales. Par exemple :

• la ville de London (Facility Accessibility Design Standards de 2007 - en anglais seulement)
• la ville d’Oakville (Universal Design Standards - en anglais seulement)

Liste de vérification des visites d’installations

Lorsque des membres du comité consultatif de l’accessibilité inspectent une installation municipale, ils doivent tenir un dossier de vérification précisant l’installation inspectée, les personnes ayant effectué la vérification, les outils de vérification utilisés et la date de la visite.

Les principes de conception universelle orientent la façon dont sont conçus les produits – et les bâtiments et installations – pour qu’ils soient aussi utilisables et accessibles que possible. La liste de vérification ci-dessous se fonde sur ces principes. Elle constitue un modèle d’outil de vérification dont les comités consultatifs de l’accessibilité peuvent se servir lorsqu’ils inspectent une installation ou des éléments du milieu bâti.

La liste de vérification se divise en quatre parties :

• Approche et entrée accessibles;
• Accès aux biens, services, programmes et activités;
• Facilité d’utilisation des toilettes;
• Autres types d’accès.

Chaque partie présente une série de questions fondées sur les principes de conception universelle.

Les sept principes de conception universelle

Les principes de conception universelle ci-dessous peuvent vous être utiles lors de l’examen des plans d’implantation et de l’évaluation d’un site.

• Utilisation équitable : la conception peut être utilisée par des personnes aux capacités diverses.
• Souplesse d’utilisation : la conception accommode un vaste éventail de préférences et de capacités individuelles.
• Utilisation simple et intuitive : la conception est facile à comprendre, peu importe l’expérience, les connaissances, les compétences linguistiques ou le niveau de concentration de l’usager.
• Information perceptible : la conception prévoit une communication efficace des renseignements nécessaires à l’usager, peu importe les conditions ambiantes ou ses capacités.
• Tolérance à l’erreur : la conception minimise les dangers et les effets néfastes des actes accidentels ou involontaires.
• Effort physique minimal : la conception peut être utilisée efficacement et sans difficulté avec un minimum de fatigue.
• Dimensions et espace libre pour l’approche et l’usage : On a prévu des dimensions et un espace libre appropriés pour l’approche, l’atteinte, la manipulation et l’utilisation, peu importe la taille, la posture ou la mobilité de l’usager.

Évaluer une installation
Vous pouvez utiliser cette liste de vérification¹ pour vérifier l’accessibilité des installations ou des bâtiments municipaux d’après les sept principes de conception universelle.

Approche et entrée accessibles

Principe 1 : Utilisation équitable

• La voie d’accès depuis la rue est-elle la même pour tous les usagers?
• La voie d’accès depuis l’aire de stationnement est-elle la même pour tous les usagers?
• L’entrée principale est-elle la même pour tous les usagers?
• La conception est-elle attrayante pour tous les usagers, et intègre-t-elle bien les caractéristiques d’accessibilité?

Principe 2 : Souplesse d’utilisation

• Le bâtiment comprend-il plusieurs entrées?
• S’il y a une rampe, y a-t-il également des escaliers conçus selon les exigences du Code du bâtiment de l’Ontario et selon les lignes directrices de votre municipalité en matière d’accessibilité, le cas échéant?

Principe 3 : Utilisation simple et intuitive

• La voie d’accès au bâtiment est-elle facile à trouver et à utiliser?
• L’entrée est-elle facile à trouver?
• Peut-on voir des possibilités de transport vertical depuis l’entrée (par exemple, des ascenseurs et des escaliers roulants)?

Principe 4 : Information perceptible

• Y a-t-il des panneaux extérieurs et sont-ils utilisables par tout le monde?
• Y a-t-il un bon éclairage?
• Le tableau indicateur dans l’immeuble est-il facile à trouver?
• Le tableau indicateur est-il disponible en formats de substitution (p. ex. pour les personnes aveugles)?

Principe 5 : Tolérance à l’erreur

• Le chemin de circulation est-il à l’abri des voitures?
• Le chemin évite-t-il les changements de niveaux inattendus?
• Y a-t-il un abri à l’entrée pour se protéger en cas de mauvais temps?

Principe 6 : Effort physique minimal

• Les voies d’accès menant aux entrées sont-elles conçues de façon à minimiser les efforts inutiles?
• Les portes intérieures et extérieures sont-elles faciles d’utilisation pour tout le monde?

Principe 7 : Dimensions et espace libre pour l’approche et l’usage

• Les zones extérieures du bâtiment peuvent-elles être utilisées par tous les usagers, quelle que soit leur taille?
• Y a-t-il de la place pour sortir d’un véhicule lorsqu’on utilise un appareil ou un accessoire fonctionnel, comme un triporteur ou un fauteuil roulant, ou qu’on doit transporter de gros paquets?

Accès aux biens, services, programmes et activités

Principe 1 : Utilisation équitable

• La voie d’accès menant au hall d’entrée et traversant le bâtiment est-elle la même pour tout le monde?
• Les espaces publics peuvent-ils être utilisés par tous les usagers?
• Les places assises peuvent-elles être utilisées par tous les usagers?
• L’entrée de chaque espace peut-elle être utilisée par tous les usagers?
• Les tables, les comptoirs, les éléments de contrôle peuvent-ils être utilisés par tous les usagers?
• La conception est-elle attrayante pour tous les usagers?
• La qualité de l’air est-elle satisfaisante pour la majorité des usagers?
• Les caractéristiques d’accessibilité font-elles partie intégrante du schéma de conception global?

Principe 2 : Souplesse d’utilisation

• Le chemin de circulation intérieur offre-t-il des choix aux usagers? (Par exemple, s’il y a un ascenseur ou un escalier roulant, y a-t-il également des escaliers conçus selon les exigences du Code du bâtiment de l’Ontario?)
• Y a-t-il divers types de sièges (de différentes hauteurs, déplaçables)?
• Les usagers quotidiens peuvent-ils modifier et contrôler la température dans les zones qu’ils utilisent?

Principe 3 : Utilisation simple et intuitive

• S’il y a plusieurs étages, l’aménagement est-il uniforme?
• Les chemins de circulation dans l’immeuble sont-ils faciles à trouver?
• Les ascenseurs et les autres aires importantes sont-ils visibles ou clairement indiqués?
• Les panneaux peuvent-ils accommoder une vaste gamme de niveaux d’alphabétisation et de compétences linguistiques?

Principe 4 : Information perceptible

• Le système d’information du bâtiment utilise-t-il une combinaison de symboles, de caractères et(ou) de moyens tactiles pour présenter les renseignements essentiels?
• Les salles sont-elles toutes dotées de panneaux en formats accessibles offrant un contraste adéquat?
• Les panneaux sont-ils faciles à lire dans des conditions diverses?
• L’acoustique du bâtiment permet-elle une communication efficace?
• Y a-t-il un bon éclairage?
• Les avertisseurs d’urgence peuvent-ils être perçus par les personnes ayant une déficience auditive?
• Les cartes pour les situations d’urgence et les sorties d’urgence sont-elles accessibles aux personnes ayant une déficience visuelle?

Principe 5 : Tolérance à l’erreur

• A-t-on éliminé, isolé ou protégé les éléments dangereux, notamment :
• Les escaliers (surtout le dessous)?
• Les panneaux suspendus ou les éléments structurels?
• L’accès aux zones dangereuses?
• Le chemin de circulation est-il dégagé, de façon à éviter les risques de trébucher?
• Les voies de sortie sont-elles évidentes?

Principe 6 : Effort physique minimal

• Les voies d’accès sont-elles conçues de façon à minimiser les efforts inutiles?
• Y a-t-il des endroits pour s’asseoir et se reposer dans les longs couloirs? Y a-t-il des rampes?
• Les portes et les fenêtres s’ouvrent-elles facilement?

Principe 7 : Dimensions et espace libre pour l’approche et l’usage

• Les utilisateurs de poussettes, de fauteuils roulants, de triporteurs et de déambulateurs peuvent-ils entrer et sortir facilement?
• Les éléments importants de chaque zone sont-ils faciles à voir pour tous les utilisateurs en position assise ou debout?
• Les éléments sont-ils à la portée de tous les usagers, quelle que soit leur taille?
• Les éléments de contrôle peuvent-ils être atteints et utilisés par tous les usagers, quelles que soient leurs capacités?
• Y a-t-il suffisamment d’espace pour utiliser divers équipements (poussettes, charriots à bagages, déambulateurs)?

Facilité d’utilisation des toilettes

Principe 1 : Utilisation équitable

• Y a-t-il une toilette d’accès facile qui est aussi bien située que les autres toilettes?
• L’accessibilité offre-t-elle un attrait pour tous les usagers?
• Les caractéristiques d’accessibilité font-elles partie intégrante de la conception?
• La qualité de l’air est-elle satisfaisante pour la majorité des usagers (bonne ventilation, pas d’utilisation de produits de nettoyage ou désodorisants parfumés)?

Principe 2 : Souplesse d’utilisation

• Y a-t-il une toilette universelle à l’usage des parents avec enfants et des autres personnes ayant besoin d’aide?

Principe 3 : Utilisation simple et intuitive

• Le chemin menant aux toilettes est-il facile à trouver et à emprunter?
• L’entrée est-elle facile à trouver?
• Les distributeurs de savon et les robinets sont-ils bien situés et faciles à utiliser?

Principe 4 : Information perceptible

• Les panneaux indiquant les toilettes conviennent-ils aux personnes ayant une basse vision ou qui sont aveugles ou à ceux ayant un faible niveau d’alphabétisation (comprennent-ils des pictogrammes)?
• Y a-t-il un bon éclairage?

Principe 5 : Tolérance à l’erreur

• A-t-on éliminé les risques de trébucher?
• A-t-on retiré les objets qui empêchent ou entravent l’usage des différents équipements?
• A-t-on recouvert d’une gaine les tuyaux transportant l’eau chaude pour éviter les brûlures?
• Les personnes ayant une dextérité manuelle réduite peuvent-elles fermer et verrouiller les portes des cabines de toilette?
• Les personnes ayant des enfants ou qui utilisent des aides à la mobilité peuvent-elles entrer et sortir facilement des cabines?

Principe 6 : Effort physique minimal

• S’il y a plusieurs étages, y a-t-il une toilette accessible à chaque étage?
• Le chemin menant aux toilettes permet-il de réduire au minimum les efforts inutiles?
• Peut-on ouvrir la porte facilement et sans utiliser beaucoup de force?
• Les personnes ayant une force réduite peuvent-elles utiliser facilement tous les éléments de contrôle?
• Y a-t-il des barres d’appui dans les cabines des toilettes accessibles?

Principe 7 : Dimensions et espace libre pour l’approche et l’usage

• Les équipements peuvent-ils être utilisés par tous les usagers, quelle que soit leur taille?
• La porte de la cabine est-elle suffisamment large pour permettre aux personnes qui utilisent des aides à la mobilité ou qui portent des paquets ou des bagages d’entrer et de sortir?
• Y a-t-il de la place pour un auxiliaire ou un parent dans la cabine de toilette?
• A-t-on retiré les obstacles qui entravent l’usage des toilettes (panier à déchets, armoire à fournitures)?

Autres types d’accès

Principe 1 : Utilisation équitable

• Les fontaines à boire sont-elles accessibles aux enfants et aux usagers qui sont petits, grands ou assis?
• Y a-t-il des téléphones à affichage textuel à proximité des autres téléphones?
• La conception est-elle attrayante pour tous les usagers?
• Les caractéristiques d’accessibilité font-elles partie intégrante de la conception?

Principe 2 : Souplesse d’utilisation

• Les téléphones publics peuvent-ils être utilisés par tous les usagers, quelle que soit leur taille?
• Les téléphones publics offrent-ils différentes possibilités de paiement (carte de crédit, carte d’appel, pièces de monnaie, appel à frais virés)?
• A-t-on prévu un espace pour écrire confortablement tout en parlant au téléphone?

Principe 3 : Utilisation simple et intuitive

• Les fontaines et les téléphones sont-ils faciles à trouver?
• Les téléphones et les fontaines ont-ils été conçus pour une utilisation la plus simple possible?

Principe 4 : Information perceptible

• Les panneaux comportent-ils des caractères lisibles et des pictogrammes?
• Y a-t-il un bon éclairage?
• L’environnement acoustique permet-il un usage efficace du téléphone?

Principe 5 : Tolérance à l’erreur

• Les téléphones et(ou) les fontaines sont-ils placés de façon à éliminer les dangers?
• Les voies d’accès sont-elles protégées des objets en saillie?
• L’emplacement du téléphone assure-t-il un certain degré d’intimité?

Principe 6 : Effort physique minimal

• Les téléphones et(ou) les fontaines sont-ils faciles d’utilisation pour les personnes qui sont petites, grandes ou assises?
• Y a-t-il un endroit où s’asseoir pour téléphoner?

Principe 7 : Dimensions et espace libre pour l’approche et l’usage

• L’emplacement du téléphone ou de la fontaine en permet-il l’usage par les personnes qui utilisent des aides à la mobilité?

Participation aux consultations

D’après le Règlement sur les Normes d’accessibilité intégrées, les municipalités doivent consulter le public, les personnes handicapées, et leur comité consultatif de l’accessibilité (si elles en ont un) :

1. lors de l’établissement, de l’examen et de la mise à jour de leur plan d’accessibilité pluriannuel;
2. lors de l’élaboration des critères de conception pour la construction, la rénovation et l’installation d’arrêts d’autobus et d’abribus accessibles;
3. lors de la détermination de la proportion nécessaire de taxis accessibles et disponibles à la demande dans la collectivité;
4. lors de la détermination du besoin de places de stationnement sur voirie accessibles, qu’elles fassent l’objet d’un nouveau projet ou d’un projet de réfection majeure, et de l’emplacement et de la conception de ces places;
5. avant l’aménagement de nouveaux sentiers récréatifs ou lorsqu’elles apportent des modifications majeures à ceux existants, afin de pouvoir planifier les caractéristiques de ces sentiers;
6. lors de l’aménagement de nouvelles aires de jeux extérieures ou lorsqu’elles apportent des modifications majeures à celles existantes pour répondre aux besoins des enfants et des fournisseurs de soins de la collectivité ayant divers handicaps;
7. lors de la conception et de l’aménagement des aires de repos le long des voies de déplacement extérieures nouvellement construites ou subissant des modifications majeures.

De plus, les municipalités qui offrent des services de transport classique et adapté doivent consulter le public, les personnes handicapées et leur comité consultatif de l’accessibilité, (si elles en ont un) :

• afin de recueillir de la rétroaction sur leur plan d’accessibilité dans le cadre d’une assemblée publique annuelle.

Examen des plans de lotissement

La Loi sur l’aménagement du territoire de l’Ontario oblige les municipalités à prendre en considération l’accessibilité lorsqu’elles examinent les projets de plans de lotissement. Les aspects dont doivent tenir compte les responsables municipaux pendant l’examen d’une version provisoire de plan n’apparaissent pas toujours clairement. Les comités consultatifs de l’accessibilité municipaux peuvent aider à orienter ce processus.

Examen des plans officiels

Les plans officiels guident l’aménagement des municipalités. Ce sont des documents de planification stratégique distincts des plans d’accessibilité. Un plan officiel :

• établit la vision à long terme d’une municipalité en matière d’utilisation du territoire dans la collectivité;
• fournit une orientation au conseil municipal, aux entrepreneurs et aux citoyens;
• couvre divers éléments tels que le logement, les transports en commun et les parcs.

Chaque plan officiel tient compte des commentaires des citoyens et autres intervenants intéressés de la municipalité. Les municipalités doivent mettre à jour leurs plans officiels tous les cinq ans. Pour ce faire, elles doivent au préalable convoquer une séance du conseil exceptionnelle pour déterminer les révisions nécessaires. Cette réunion doit être ouverte au public.

Conseil

L’examen quinquennal du plan officiel de votre municipalité offre aux membres de votre comité consultatif de l’accessibilité une occasion idéale de faire part de leurs points de vue. Le plan peut influer sur le niveau d’accessibilité de votre municipalité pour les personnes handicapées.

Établissement d’un budget pour l’accessibilité

Certaines municipalités ont mis en place un « fonds spécial pour l’accessibilité ». Cette façon de procéder est considérée comme une pratique exemplaire. Le fonds aide à appuyer financièrement les recommandations formulées par les comités consultatifs de l’accessibilité et le personnel municipal.

De nombreuses municipalités ont par ailleurs recruté un coordonnateur de l’information sur l’accessibilité pour guider le processus de planification de l’accessibilité.

En général, les municipalités consacrent une somme annuelle pour améliorer l’accessibilité. Toutefois, ce montant varie d’une municipalité à l’autre. Il revient à chaque municipalité d’évaluer ses besoins en la matière.

Que faire si votre municipalité ne souhaite pas mettre en place un fonds spécial pour l’accessibilité? Une autre possibilité est de demander à chaque service de prévoir dans son budget un poste consacré à l’accessibilité, qui pourrait être lié à des projets particuliers, comme la conversion de documents en formats de substitution.

Établissement de bureaux de vote accessibles

La Loi sur les élections municipales régit les élections municipales en Ontario. Elle stipule que lorsqu’il choisit l’emplacement d’un bureau de vote, le secrétaire doit tenir compte des besoins des électeurs handicapés. Les comités consultatifs de l’accessibilité peuvent fournir des conseils pour aider les municipalités à planifier l’accessibilité. La liste de vérification ci-dessus peut aussi être utile.

Travailler avec les médias

Votre comité consultatif de l’accessibilité peut se servir des médias pour informer le public au sujet d’une question ou d’un problème touchant votre municipalité. Assurez-vous de :

• suivre la politique de relations avec les médias de l’organisation ou de la municipalité;
• comprendre cette politique;
• consulter le conseil municipal avant de communiquer avec les médias.

La place qu’occupe un comité consultatif de l’accessibilité au sein de l’équipe est tributaire de la confiance qui règne. En renforçant le climat de confiance, vous montrerez l’exemple et ferez connaître la valeur de la contribution de votre comité consultatif de l’accessibilité à la démarche de l’organisation.

Les gens hésitent souvent à travailler avec les médias, de peur que les faits soient déformés, ou bien que l’article ou le reportage donne une fausse impression. Bien que cela puisse parfois arriver, la couverture médiatique offre des avantages importants qui justifient largement le temps requis pour organiser une rencontre fructueuse avec les médias.

Créer le changement : par où commencer

Qu’est-ce qui empêche votre municipalité d’améliorer l’accessibilité? Prenez du recul et examinez tout ce qui ne fonctionne pas. Identifiez des actions à mener, puis classez-les. Pour vous guider, nous vous invitons à vous poser les questions suivantes :

• Quelles stratégies ou mesures pouvons-nous réaliser d’ici un an? D’ici cinq ans? D’ici dix ans?
• Lesquelles sont les plus intéressantes?
• Lesquelles sont les plus frustrantes?
• Lesquelles seront les plus faciles à réaliser?
• Lesquelles seront les plus difficiles à réaliser?
• Lesquelles auront le plus d’impact?
• Lesquelles seront plus abordables?
• Lesquelles ont le plus d’importance pour le comité?
• Lesquelles tenez-vous le plus à mettre sur pied?

Même si cette liste de questions est incomplète, elle peut vous aider à planifier l’accessibilité plus stratégiquement. C'est un moyen efficace, positif et prospectif de planifier l’accessibilité.

Éliminer les obstacles : comment établir des priorités

Comment prioriser les mesures à prendre pour éliminer les obstacles dans votre collectivité? Vous pouvez prendre en compte un certain nombre de critères, dont voici quelques suggestions :

• la commodité;
• la faisabilité;
• l’engagement et la participation;
• l’impact;
• le respect des normes d’accessibilité.

Les questions suivantes peuvent aider votre municipalité et votre comité consultatif de l’accessibilité à établir la priorité des mesures d’élimination des obstacles.

Commodité

• La stratégie envisagée aidera-t-elle votre municipalité à atteindre ses objectifs en matière d’accessibilité?
• Est-ce une façon logique d’atteindre ces objectifs?
• La stratégie a-t-elle déjà été mise en oeuvre dans votre collectivité ou ailleurs (p. ex. est-ce une pratique exemplaire)?
• A-t-elle été couronnée de succès?
• Le bon sens (ou la logique) suggère-t-il qu’elle sera couronnée de succès?
• Le plan est-il appuyé par la recherche ou par l’avis des spécialistes? Comment?

Faisabilité

• Avez-vous identifié des ressources locales pour mettre en oeuvre le plan d’accessibilité (compétences et équipement)?
• Pourront-elles être mobilisées facilement?
• Avez-vous identifié des ressources supplémentaires, en cas de besoin?
• Le plan est-il rentable?
• Existe-t-il des stratégies immédiatement réalisables? Devriez-vous commencer par là pour obtenir rapidement les résultats escomptés?

Engagement et participation

• Comment le comité consultatif de l’accessibilité peut-il s’assurer de la bonne communication du plan d’accessibilité aux personnes handicapées et obtenir un meilleur appui de la part de la collectivité à l’égard du plan?
• Les personnes ou les groupes les plus touchés par le plan d’accessibilité participeront-ils à sa mise en oeuvre?
• Les membres de la collectivité ont-ils le sentiment que le plan d’accessibilité reflète bien les obstacles communs auxquels ils pourraient faire face?
• La planification de votre comité consultatif de l’accessibilité tient-elle compte des obstacles relevés dans le cadre du processus municipal de rétroaction, tel que le prescrit la LAPHO?
• Avez-vous coordonné les buts et objectifs de votre comité consultatif de l’accessibilité avec ceux d’autres groupes, défenseurs ou partenaires?

Incidence

• Le plan d’accessibilité s’attaque-t-il aux obstacles identifiés?
• Les actions entreprises auront-elles un impact à long terme?
• Toucheront-elles un grand nombre de membres de la collectivité?
• Votre plan entraînera-t-il un ou des changements de taille? Comment?
• Soulève-t-il des préoccupations sur le plan de la santé et de la sécurité?

Respect des normes d’accessibilité

• Le plan d’accessibilité respecte-t-il les normes d’accessibilité de la LAPHO?
• Quel est le délai de conformité aux normes de la LAPHO?
• Comment traiter ces questions dans le cadre de la planification à court et à long terme?

Fonctionnement de l’administration municipale

L’administration municipale est le palier d’administration sous la juridiction d’un gouvernement provincial. Elle détient les pouvoirs sur les affaires municipales. Elle est parfois appelée « administration locale » (ce qui comprend également les conseils et organismes, tels les conseils scolaires et les bureaux de santé).

Bien travailler avec l’administration municipale nécessite une compréhension approfondie de sa structure et de son processus décisionnel, dont voici les plus communs :

Questions juridiques

En Ontario, la Loi sur les municipalités et la Loi sur la cité de Toronto accordent aux municipalités un certain nombre de pouvoirs. Elles autorisent les municipalités à deux paliers à régir leurs affaires comme bon leur semble et à s’occuper des affaires municipales.

La Loi sur les municipalités reconnaît l’importance de la consultation continue entre le gouvernement de l’Ontario et les municipalités sur les questions d’intérêt mutuel. Elle reconnaît le protocole d’entente conclu entre la province de l’Ontario et l’Association des municipalités de l’Ontario. La ville de Toronto a un accord similaire avec la province, appelé Entente Toronto-Ontario de coopération et de consultation.

Actuellement, l’Ontario compte 444 municipalités. Une municipalité désigne une zone géographique dont les habitants sont constitués en personne morale. Pour les besoins municipaux, les municipalités sont définies en vertu de laLoi sur les municipalités comme :

Municipalité à palier unique : une municipalité, autre qu’une municipalité de palier supérieur, qui ne fait pas partie d’une municipalité de palier supérieur (p. ex. la Ville de Thunder Bay et la Ville d’Ottawa).

Municipalité de palier supérieur : une municipalité dont font partie au moins deux municipalités de palier inférieur (p. ex. la région de Waterloo et le comté de Bruce).

Municipalité locale : une municipalité à palier unique ou une municipalité de palier inférieur.

Municipalité de palier inférieur : une municipalité qui fait partie d’une municipalité de palier supérieur (p. ex. la Ville de Bancroft, qui fait partie du comté de Hastings).

Municipalité régionale : une municipalité de palier supérieur, s’il s’agissait d’une municipalité régionale ou de district ou du comté d’Oxford au 31 décembre 2002 (p. ex. la municipalité régionale de Peel).

Gestionnaires des services municipaux regroupés : il s’agit de municipalités qui ont été désignées pour fournir des services particuliers à une ou plusieurs municipalités.

Conseils d’administration de district des services sociaux : ces conseils fournissent des services particuliers qui s’apparentent à ceux des gestionnaires des services municipaux regroupés pour le compte des zones sans organisation municipale du nord de l’Ontario. Ils fournissent des programmes d’assistance sociale, notamment le programme Ontario au travail, des services de logements sociaux et de garderie.

Conseils municipaux

Quelle que soit leur taille, toutes les municipalités sont régies par un conseil. Les membres du conseil sont élus par les citoyens de la municipalité. Les conseils de palier supérieur sont composés des représentants des municipalités participantes de palier inférieur.

Chef du conseil

Le chef du conseil - le maire ou le préfet - donne le ton. Il peut influencer les priorités au cours du mandat du conseil. Alors que les maires et les préfets, comme les autres conseillers, ont seulement une voix, ils ont souvent beaucoup de poids et peuvent influencer la manière dont les autres votent.

Conseillers

Les conseillers jouent un rôle différent dans leur travail d’élus. Certains se concentrent sur les problèmes liés à leur communauté. Ils cherchent à présenter des propositions sur des sujets de préoccupations locales. D’autres se préoccupent davantage des problèmes qui ont des répercussions sur l’ensemble de la municipalité.

Le rôle de ces officiels élus consiste à :

• représenter leurs électeurs. Par exemple, ils peuvent défendre une décision de quartier consistant à protéger un parc et à ne pas en autoriser l’aménagement;
• représenter leur municipalité et leurs électeurs lors des événements communautaires;
• élaborer et soutenir les politiques qui guident les services fournis par la municipalité;
• adopter des lois, connues à l’échelon municipal comme des règlements administratifs pour réglementer les actions des personnes et des entreprises de la municipalité (p. ex. les règlements sur le stationnement et le bruit);
• approuver le plan stratégique de la municipalité;
• siéger à des comités du conseil tels que le comité sur le budget relatif à la gestion des déchets ou le comité consultatif de l’accessibilité. Les conseillers peuvent siéger à plus d’un comité;
• décider quels services et quel niveau de service la municipalité doit offrir et déterminer les moyens de les défrayer, dans les limites de la législation provinciale;
• travailler avec d’autres organismes préoccupés par des questions similaires. Par exemple, des organisations liées au logement, aux services sociaux, à l’environnement et au transport.

Règlements administratifs

Les règlements administratifs sont des règles et réglementations régissant tout un chacun, notamment les associations ou les entreprises. Les conseils municipaux adoptent des règlements administratifs municipaux pouvant avoir une incidence sur la communauté locale. Votre comité consultatif de l’accessibilité peut veiller à ce que les nouveaux règlements intègrent les problèmes d’accessibilité.

Par exemple, certains règlements administratifs définissent le nombre de places de stationnement réservées aux personnes handicapées. Certains règlements administratifs régissent la méthode de travail du conseil et des comités. Selon les règlements administratifs locaux, par exemple, certains comités consultatifs de l’accessibilité peuvent devoir gérer leurs réunions conformément à la « Robert’s Rules of Order ».

Comités municipaux

Le travail des municipalités est effectué pour l’essentiel par des comités. Voici quelques exemples des comités les plus courants :

Comités permanents

Les comités permanents se chargent d’un vaste éventail d’activités. Par exemple, ils supervisent les activités administratives, procèdent aux audiences et agissent en tant qu’organes d’examen. Les conseillers municipaux peuvent normalement siéger à des comités permanents, alors que les employés municipaux ont un rôle consultatif. Dans certains cas, les comités permanents comptent des membres du public.

Ce que font les comités permanents

Un comité municipal permanent se concentre généralement sur un domaine d’activité spécifique. À titre d’exemple, il peut s’occuper de l’aménagement et du développement, des logements sociaux, de la santé publique et des travaux publics. Les comités permanents proposent également un forum pour débattre des problèmes et permettre aux personnes et groupes intéressés de faire des présentations. Le président du comité présente des rapports réguliers au conseil et demande des modifications des politiques et procédures.

Comités spéciaux

Les comités spéciaux sont créés par les comités permanents pour réaliser une étude et un rapport sur une question particulière. À la différence d’un comité permanent, un comité spécial n’est pas une entité juridique. Il n’a pas de pouvoirs statutaires.

Comités exécutifs

Les comités exécutifs font généralement partie d’un comité de politique ou de budget.

Comités consultatifs de citoyens

Les comités consultatifs de citoyens sont composés de citoyens et d’experts ainsi que de conseillers et d’employés municipaux. Ces comités varient tant par leur structure, leur responsabilité que par la durée de leur mandat. Un comité consultatif de l’accessibilité est un exemple de ce type de comité.

Personnel administratif

Chaque municipalité dispose de personnel pour administrer les politiques, les programmes et les services que le conseil a approuvés. Le personnel doit agir dans le respect des normes, des directives et de la législation provinciale applicables.

Le personnel : une ressource importante

Les employés municipaux prodiguent des conseils d’expert aux membres du conseil afin de les aider à prendre les décisions. Ils fournissent également un soutien au comité consultatif de l’accessibilité, pour lequel ils constituent une ressource clé. Cependant, les comités consultatifs de l’accessibilité ne devraient pas dépendre entièrement du personnel municipal lorsqu’il s’agit d’établir leur plan de travail ou leurs priorités.

De nombreuses municipalités ont un coordonnateur de l’information sur l’accessibilité chargé de promouvoir l’accessibilité et de coordonner les mesures d’accessibilité au sein de la municipalité, de même que de fournir une assistance au comité consultatif de l’accessibilité dans le cadre de ses activités. Le coordonnateur agit à titre d’agent de liaison entre les membres du comité consultatif de l’accessibilité d’une part et les employés municipaux et les fonctionnaires élus d’autre part. En tant que point de contact unique, il guide les membres du comité consultatif de l’accessibilité dans les processus municipaux, leur fournit des conseils et dirige leurs questions vers les employés compétents. Le coordonnateur de l’information sur l’accessibilité est la personne-ressource clé des membres du comité consultatif de l’accessibilité et facilite le bon fonctionnement de ce dernier.

Budgets municipaux

Les municipalités collectent des fonds de trois manières :

• Impôts fonciers;
• Frais et tarifs (comme les frais d’inscription aux programmes de loisir, les permis et les autres programmes reposant sur un système utilisateur-payeur);
• Paiements de transfert provenant des gouvernements provinciaux et fédéral.

Par le biais d’un budget annuel, les conseils municipaux établissent des priorités de dépenses pour l’année. Ils déterminent également comment ils vont payer les programmes et services municipaux.

Budgets : une opportunité majeure

Au cours du processus budgétaire municipal, le citoyen est encouragé à donner son avis par le biais de réunions publiques, du travail des comités et des réunions du conseil. C’est une occasion rêvée pour votre comité consultatif de l’accessibilité de sensibiliser la municipalité aux questions de l’accessibilité lors du processus d’établissement du budget municipal. Le comité consultatif de l’accessibilité peut demander de donner une présentation au conseil municipal, auquel cas il devra fort probablement soumettre sa demande à l’avance.

Politique municipale

Une politique est une déclaration ou un plan de haut niveau qui :

• identifie des objectifs;
• définit l’orientation et(ou) un plan d’action pour atteindre ces objectifs.

Qui met en oeuvre la politique?

Dès que le conseil a approuvé une politique, l’administration municipale l’applique. L’administration municipale est composée du directeur général ou de la directrice générale de l’administration, des secrétaires municipaux, des comités permanents et exécutifs, des services généraux et d’autres services.

Expertise des employés municipaux

Les employés municipaux peuvent compter des experts dans de nombreux domaines, tels des ingénieurs, des urbanistes, des bibliothécaires, des électriciens, des techniciens informatiques, des comptables et des travailleurs sociaux. Certains employés, tels que la Police provinciale de l’Ontario et le personnel infirmier, peuvent ne pas être considérés comme des employés municipaux, même s’ils travaillent en étroite relation avec une municipalité. Les employés sont bien placés pour contribuer à l’évaluation d’une politique, en partageant ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas. Et souvenez-vous : en tant que membre du comité consultatif de l’accessibilité, vous aussi avez une expertise susceptible d’aider les employés municipaux dans leur travail.

Comment bien travailler en équipe

La plupart des comités consultatifs de l’accessibilité comptent des personnes d’horizons divers. Ces personnes apportent leur contribution grâce à une grande variété de parcours, d’expériences et de perspectives. Dans ce chapitre, vous allez découvrir des renseignements concernant des démarches éprouvées en matière de travail en équipe, par exemple :

• Conseils pour former une équipe solide
• Résolution de problèmes et autres stratégies
• Conseils pour la prise de décisions
• Établissement de sous-comités

Conseils pour former une équipe solide

Voici quelques conseils sur la constitution d’une équipe. Vous pouvez également envisager d’organiser une séance de formation ou d’orientation pour votre comité consultatif de l’accessibilité.

Établissement de règles de base

Définissez à l’avance certaines règles de base. Elles peuvent aider votre comité à former une équipe de travail solide, et vous pourrez ainsi éviter les problèmes que rencontrent parfois les comités ne disposant pas de directives.

Les règles de base peuvent comprendre des formalités, telles que des règles de conduite guidées par les règlements administratifs procéduraux de votre municipalité. Elles peuvent également inclure des procédures informelles. Il existe plusieurs types de règles de base acceptables. Ces directives aideront votre comité consultatif de l’accessibilité à se lancer.

Le Comité s’engage à :

• convenir de la conduite à adopter par ses membres;
• envoyer les ordres du jour et les autres documents requis pour la réunion au moins deux semaines à l’avance de sorte que tous les membres puissent se préparer convenablement;
• toujours commencer et terminer les réunions à l’heure;
• voir à ce que chaque membre et invité se présente au début des réunions;
• garantir la confidentialité au sein de l’équipe. Le fonctionnement est propre à chaque équipe. Ne discutez pas de tels sujets sauf avec les membres de l’équipe;
• résumer et clarifier toutes les décisions de l’équipe à la fin de chaque réunion;
• célébrer les succès et travailler dans la joie!

Les membres s’engagent à :

• arriver à l’heure et s’être préparés à la réunion. Par exemple, ils doivent avoir examiné l’ordre du jour.
• rester ouverts à toutes les idées;
• parler à tour de rôle. Pas d’apartés, pas de chuchotements, pas d’interruption;
• parler en son nom propre;
• exposer les hypothèses sans détour;
• éviter d’accuser quelqu’un ou de lui faire porter la responsabilité des problèmes. Tout problème relève du comité.

Vérification des progrès réalisés par votre équipe

Malgré l’établissement de règles de base, les comités rencontrent des difficultés croissantes et franchissent différentes étapes liées au fonctionnement. Le travail en équipe prend du temps et requiert de la patience. Il est rare qu’un groupe nouvellement formé travaille bien en équipe instantanément. Voici certains signes qui montrent que votre équipe se solidifie² :

• L’atmosphère est informelle, agréable et détendue quand vous êtes ensemble.
• Les membres ont un degré élevé de confiance les uns envers les autres.
• Les membres coopèrent et travaillent bien ensemble.
• Les membres s’écoutent mutuellement et respectent les opinions différentes.
• La critique constructive est fréquente, franche et agréable.
• L’équipe adopte le partage libre d’idées et d’impressions.
• Personne ne prend l’ascendant sur la réunion.
• Les compétences et contributions de chaque participant sont reconnues et respectées.

Comprendre comment un comité fonctionne

Les groupes et membres de groupe jouent tous un rôle différent en travaillant ensemble pour atteindre des objectifs communs. L’efficacité de tout groupe dépend de sa capacité à trouver un équilibre entre les tâches et les fonctions de maintien. Ce qui suit peut aider votre comité consultatif de l’accessibilité à les identifier et à faire la distinction entre les deux.

Les 10 étapes de fonctionnement des équipes :

1. Lancer l’activité : suggérer de nouvelles idées, de nouvelles définitions des problèmes et de nouvelles solutions ou une nouvelle manière d’organiser les documents.
2. Rechercher des renseignements : demander la clarification des idées, demander davantage de renseignements ou de faits.
3. Apporter des renseignements : transmettre des faits ou des généralités, faire le lien entre son expérience personnelle et les problèmes du groupe pour illustrer son propos.
4. Donner des opinions : donner une opinion ou partager une conviction sur une suggestion ou une parmi plusieurs suggestions, notamment concernant sa valeur plutôt que sa base factuelle.
5. Élaborer : clarifier, donner des exemples du développement de moyens, essayer d’envisager comment une proposition peut fonctionner si elle est adoptée.
6. Coordonner : clarifier les relations entre diverses idées ou suggestions, essayer de rassembler des idées et des suggestions ou essayer de réunir les activités de divers sous-groupes ou membres.
7. Synthétiser : rassembler des idées ou suggestions associées, reformuler des suggestions une fois que le groupe en a discuté.
8. Tester la faisabilité : appliquer des suggestions à des situations réelles, examiner si une idée est pratique et faisable, pré-évaluer les décisions.
9. Vérifier les normes : évaluer les décisions ou résultats du groupe par rapport aux objectifs et normes du groupe.
10. Diagnostiquer : déterminer les sources des problèmes, les actions appropriées et les principaux obstacles.

Les 8 fonctions de maintien des équipes :

1. Encourager : se montrer avenant, chaleureux, attentif aux autres, féliciter les autres et accepter leurs idées, être d’accord avec eux et accepter leurs contributions.
2. Agir en tant qu’observateur : essayer de permettre à tous les membres de s’exprimer en disant par exemple « Nous n’avons pas encore entendu John ».
3. Établir des normes : énoncer des normes destinées au groupe à utiliser pour la prise de décisions, rappeler au groupe d’éviter les décisions qui sont en contradiction avec les normes du groupe.
4. Suivre : être d’accord avec les décisions du groupe, parfois en acceptant de manière quelque peu passive les idées des autres et en servant d’auditoire lors de la discussion et la prise de décision du groupe.
5. Exprimer le sentiment du groupe : résumer l’atmosphère du groupe, décrire les réactions du groupe aux idées et aux solutions.
6. Tester le consensus : demander les opinions du groupe pour savoir si le groupe approche du consensus ou d’une décision, envoyer des ballons d’essai pour tester les solutions de compromis.
7. Harmoniser : faire le médiateur, réconcilier les points de vue, trouver des compromis.
8. Réduire les tensions : dissiper les sentiments négatifs en plaisantant ou en replaçant une situation tendue dans un contexte plus large.

Conseils en matière de résolution de problèmes

Toutes les organisations et tous les comités sont confrontés à un moment donné à de sérieux problèmes. Il leur faut trouver des méthodes créatives pour les résoudre, prendre des décisions et se concentrer sur les objectifs à atteindre.

La résolution de problèmes est un ensemble d’activités conçues pour générer, mettre en oeuvre et évaluer des solutions. Il s’agit en fait de créer des choix. Voici ce qu’il faut se rappeler lors de la résolution de problèmes :

• N’insistez pas et ne vous disputez pas au sujet de vos propres opinions. Présentez votre point de vue de manière logique. Puis, écoutez les réactions des autres membres et réfléchissez-y attentivement. Essayez d’exprimer des hypothèses sous-jacentes afin que l’équipe puisse en discuter.
• Ne cherchez pas un vainqueur ou un perdant pour chaque discussion. Identifiez la solution de rechange la plus acceptable pour toutes les parties.
• Vos désaccords reconnus peuvent-ils aider le groupe à prendre une décision? Tout à fait. Avec un large éventail d’opinions, il y a plus de chances que le groupe propose des solutions plus efficaces. Donc ne changez pas d’avis juste pour éviter le conflit. Valorisez les différences d’opinion. Elles sont naturelles et à prévoir. Recherchez-les et faites en sorte que tout le monde participe à la prise de décision.

La résolution de problèmes consiste à trouver des idées neuves à retenir. Le remue-méninge, la réalisation d’enquêtes et l’organisation de groupes de discussion sont trois façons possibles d’y parvenir.

Remue-méninges

Une personne ou un groupe peut lancer des idées. Cela nécessite un endroit où les personnes sont libres de penser à haute voix. Elles peuvent proposer le plus d’idées possible dans les limites du délai imparti. Personne ne peut évaluer ni critiquer les idées lancées pendant cette phase.

Cette démarche encourage le flux libre d’idées. Les idées sont simplement enregistrées. Elles ne sont évaluées que plus tard.

Enquêtes

Les enquêtes exploitent les idées d’un large groupe de personnes. Les enquêtes présentent le problème et demandent aux personnes de choisir parmi une série de solutions.

Groupes de discussion

Les groupes de discussion, composés de ceux directement impliqués dans la prise de décision, doivent éviter les jugements hâtifs. Ils doivent rester concentrés sur le problème et non sur la personnalité des participants.

Conseils pour la prise de décisions

Une fois que vous avez des idées à examiner, plusieurs méthodes permettent à votre comité de prendre la décision finale. Cela comprend le vote d’essai, le vote et le consensus.

Vote d’essai

Le vote d’essai consiste à demander de voter à main levée sur une idée. Toutefois, vous pouvez trouver d’autres manières de le rendre accessible à tous. Par exemple, vous pouvez combiner signaux visuels et verbaux.

Dans la plupart des cas, le vote d’essai est une vérification rapide qui permet de gagner du temps. Pour qu’il fonctionne, le groupe doit se mettre d’accord sur un ensemble de « signaux » que tout le monde utilisera toute la durée de la réunion. Ces signaux permettent d’évaluer les réactions des autres participants. Les signaux fournissent également un retour pour un intervenant qui essaie de travailler avec un groupe constitué de plusieurs personnes.

Vote

Le vote est une méthode de prise de décision qui fonctionne mieux avec les groupes nombreux. Pour éviter d’exclure les minorités, le groupe peut décider d’adopter une motion uniquement si elle obtient une majorité des deux tiers. Ou, le groupe peut décider de combiner le vote au consensus  (voir plus loin).

Les groupes nombreux ou plus formels suivent en général les « Robert’s Rules of Order ». Certains groupes limitent le privilège du vote aux personnes qui sont venues à au moins trois réunions consécutives. Voter signifie généralement décider entre X et Y. Parfois le vote permet une solution mixte, un peu de X et Y.

Consensus

Le consensus vise à amener le groupe à un accord en traitant toutes les préoccupations. Il ne nécessite pas l’unanimité. Le consensus peut prendre plus de temps que les autres processus, mais il a l’avantage de stimuler la créativité, la coopération et l’engagement envers les décisions finales.

Les 7 étapes à suivre pour parvenir à un consensus

Un processus de consensus efficace vise à amener un groupe à un accord mutuel en abordant tous les sujets de préoccupation. Comment y parvenir?

La confiance est une condition préalable majeure. Si votre groupe adopte le consensus comme méthode de prise de décisions, vous n’avez pas à obtenir le consensus de l’ensemble du groupe pour tout décider. Il est possible (et conseillé) d’autoriser des individus, des comités ou des groupes de travail à prendre certaines décisions.

Voici un aperçu d’une démarche que vous pouvez utiliser lors des réunions du comité consultatif de l’accessibilité :

1. Un présentateur énonce la proposition. Idéalement, un avant-projet écrit a été distribué avant la réunion.
2. Le groupe discute et clarifie la proposition. Personne ne soulève d’aspects de préoccupation jusqu’à la fin de cette étape.
3. L’animateur demande alors s’il y a des préoccupations légitimes. S’il n’y en a pas, il demande au groupe si un consensus a été atteint. S'il y a des préoccupations, le secrétaire les répertorie de manière à ce que tout le monde puisse les voir. Le groupe essaie alors de trouver une solution à chacun des points de la liste.

Préoccupation légitime : une définition clé

Le consensus se définit comme un accord substantiel obtenu entre les membres d’un groupe, qui n’est brisé par aucune opposition tenace et qui résulte d’un processus de règlement de conflits dans le cadre duquel le point de vue de chacun est pris en considération. L’atteinte d’un consensus ne requiert pas nécessairement une décision unanime.

Afin que le consensus soit établi correctement, le sens d’une « préoccupation légitime » doit être clair pour tous. En termes simples, il s’agit des éventuelles répercussions que pourraient avoir les résultats d’une proposition, à savoir :

• nuire à l’organisation ou au bien commun, ou
• être en contradiction avec l’objectif ou les valeurs du groupe.

Le consensus ne sera pas établi correctement si les préoccupations proviennent d’intérêt acquis ou de l’ego, ou dérivent de tensions inexprimées autour de l’autorité, des droits, des conflits de personnalité, de la concurrence ou du manque de confiance.

1. Le présentateur a comme première option :
   • de clarifier la proposition;
   • de modifier la proposition;
   • d’expliquer pourquoi elle n’est pas en conflit avec les valeurs du groupe;
   • de demander à ceux qui ont des préoccupations de ne pas faire obstacle.

En évitant de « faire obstacle », une personne signifie sa volonté d’accepter une proposition. En « éliminant une préoccupation », une personne indique qu’elle est satisfaite des clarifications ou des modifications obtenues.

2. Si la préoccupation demeure présente et que les membres concernés ne souhaitent pas éviter de faire obstacle, l’animateur demande à chacun de se concentrer sur les valeurs et l’objectif communs du groupe. Il peut être nécessaire que le groupe consacre une séance spéciale à l’examen des préoccupations et à la résolution des conflits.
3. L’animateur vérifie de nouveau que ceux qui ont des préoccupations veulent bien éviter de faire obstacle ou éliminer leur préoccupation. Dans le cas contraire, l’animateur demande l’apport de nouvelles idées pour résoudre le conflit. Le processus se poursuit jusqu’à ce que tout le monde trouve les propositions acceptables ou évite de faire obstacle. Souvent la solution consiste en une « troisième voie », à mi-chemin entre « l’un ou l’autre », ou « oui et non ».
4. Si le temps manque et que les préoccupations persistent, l’animateur peut :
   • procéder à un vote d’essai;
   • demander une fois de plus à ceux qui ont des préoccupations s’ils veulent éviter de faire obstacle;
   • demander au présentateur de retirer la proposition;
   • passer un contrat avec le groupe pour avoir plus de temps;
   • envoyer la proposition à un sous-groupe;
   • procéder à un vote, nécessitant une majorité de 75 % à 90 %.

À la conclusion de la procédure, l’animateur énonce le résultat clairement.

Conseils en matière de résolution de conflit

Les conflits surviennent parfois en cas de divergence des croyances, des expériences et des valeurs des membres du comité. Même lorsqu’ils sont d’accord sur un objectif général, certains s’opposent vivement au meilleur moyen pour y parvenir.

Le conflit peut devenir un problème s’il n’est pas géré correctement. Il peut nuire aux relations de travail autrement positives entre les membres du comité. Le conflit peut également se propager. Il peut concerner au début un ou deux membres, puis avoir rapidement des répercussions sur les autres. Cela peut conduire au dysfonctionnement du comité.

Voilà pourquoi il est essentiel de gérer le conflit avec attention et rapidité. Voici sept conseilss³ :

1. Traitez-vous mutuellement avec respect.
2. Reconnaissez la diversité. Comprenez et valorisez les différences d’horizons, de perspectives, de cultures, de langues, de formation et de points de vue.
3. Affrontez le problème. Discutez-en avec l’autre personne. Choisissez un endroit où vous vous sentez tous les deux à l’aise. Parlez calmement.
4. Décrivez le problème en termes clairs et concrets. Soyez spécifique et évitez d’utiliser un langage qui envenimerait la situation. Concentrez-vous sur le comportement et non sur la personne. Utilisez « Je » et non « Vous ».
5. Commencez par chercher à comprendre, puis à être compris. Écoutez attentivement. Essayez d’imaginer comment l’autre personne voit les choses. Puis expliquez comment vous envisagez le problème. Exprimez sans attendre les changements dans vos opinions pendant que vous en discutez calmement.
6. Explorez d’autres solutions. Proposez de nouvelles idées chacun votre tour. Ne jugez pas les idées de l’autre. Pensez et parlez en termes positifs.
7. Convenez d’une solution que vous comprenez tous les deux et que vous acceptez. Efforcez-vous de trouver une solution gagnant-gagnant. Consacrez-vous à résoudre le conflit.

Établissement de sous-comités

La création d’un sous-comité peut être une manière efficace de se concentrer sur un problème spécifique. Par exemple, un sous-comité peut se pencher sur les problèmes associés aux normes de la LAPHO. Un sous-comité peut également aider à faire avancer les projets dans ces domaines.

Comme le comité à part entière, un sous-comité peut nécessiter un mandat. Ce document exposera son mandat, ses membres, ses réalisations attendues et ses délais.

Conseil

Un conseil municipal inclut l’option des sous-comités dans le mandat de son comité consultatif de l’accessibilité :

« Le comité consultatif peut former des sous-comités et des groupes de travail si c’est nécessaire pour traiter de problèmes spécifiques, sachant que les commis ne fournissent pas d’aide au secrétariat à ces groupes. Ces sous-comités et groupes de travail puiseront dans les membres du comité consultatif ainsi que dans les membres des ressources externes comme il sera jugé nécessaire. Le président du sous-comité et (ou) du groupe de travail sera un membre votant du comité consultatif. » 

Votre équipe est-elle préparée à la participation?

Votre comité adoptera-t-il un style participatif? Ou tombera-t-il dans les écueils que nombre de groupes conventionnels connaissent? Les points suivants⁴ illustrent la différence entre les deux styles. Bien entendu, de nombreux groupes se situeront entre les deux.

Groupes participatifs :

• Tout le monde participe, pas juste les quelque personnes qui n'hésitent pas à prendre la parole.
• On se laisse mutuellement la possibilité de réfléchir et d’exprimer jusqu’au bout sa pensée.
• Les points de vue contradictoires peuvent coexister dans la même pièce.
• Les participants aident les autres à préciser leur pensée par des questions d’appui. « C’est bien ce que vous vouliez dire? »
• Chaque membre fait l’effort de prêter attention à la personne qui parle.
• On est capable d’écouter les idées des autres parce qu’on sait que ses propres idées seront entendues.
• Chaque membre s’exprime sur les sujets controversés. Tout le monde connaît la position des autres.
• Les membres peuvent exprimer avec exactitude les points de vue des autres, même lorsqu’ils ne sont pas d’accord.
• Les participants s’abstiennent de faire des commentaires dans leur dos.
• Même face à l’opposition des responsables, les participants sont encouragés à défendre leur point de vue.
• Un problème n’est pas considéré comme résolu tant que tous ceux qui seront concernés par la solution n’auront pas compris sa logique.
• Lorsqu’un accord est trouvé, on suppose que la décision reflète encore un large éventail de perspectives.

Groupes conventionnels :

• Les plus réactifs et les intervenants qui s’expriment avec le plus de facilité ont plus de « temps de parole ».
• On s’interrompt régulièrement.
• Les différences d’opinion sont traitées en conflit qu’il faut étouffer ou résoudre.
• Les questions sont souvent perçues comme des défis, comme si la personne interrogée avait fait quelque chose de mal.
• Sauf si l’intervenant capte leur attention, les participants se montrent moins assidus, somnolent ou regardent l’heure.
• On a du mal à écouter les idées des autres parce qu’on est occupé à répéter ce qu’on veut dire.
• Certains membres ne s’expriment pas sur les sujets controversés. Personne ne connaît vraiment la position des autres.
• Les membres donnent rarement une représentation exacte des opinions des autres et du raisonnement de ceux dont les opinions sont en contradiction avec les leurs.
• Comme ils n’ont pas l’impression d’avoir le droit d’être sincères pendant la réunion, les participants font des commentaires dans leur dos en dehors de la réunion.
• Ceux qui ont des points de vue discordants et minoritaires sont généralement dissuadés de s’exprimer.
• Un problème est considéré comme résolu dès que les personnes les plus réactives ont obtenu une réponse. Tout le monde est alors censé s’aligner, que les autres aient ou non compris la logique de la décision.
• Lorsqu’un accord est trouvé, on suppose que les membres pensent tous la même chose.

Questionnaire « Dans quelle mesure votre comité consultatif de l’accessibilité est-il efficace? »

L’acquisition d’un esprit d’équipe est un processus parfois long constitué de plusieurs étapes identifiables. À l’aide du questionnaire ci-dessous,⁵ évaluez à quel stade se trouve votre comité consultatif de l’accessibilité. Celui-ci s’appuie sur un modèle du travail en équipe élaboré par Bruce Tuckman. Il existe actuellement plusieurs modèles différents, mais celui de Tuckman est le mieux établi et est largement utilisé. Ce modèle est devenu une conception acceptée de l’évolution des équipes, qui repose sur quatre phases :

1. Constitution : les membres de l’équipe sont présentés.
2. Débat : l’équipe passe de l’état actuel à l’état futur. Cette phase est reconnue comme étant la plus difficile.
3. Normalisation : l’équipe parvient à un consensus sur le processus relatif à l’état futur.
4. Performance : l’équipe a aplani ses relations et ses attentes.

Il est conseillé de vérifier régulièrement à quelle phase se trouve votre comité consultatif de l’accessibilité. Avec de l’expérience, il pourra gérer plus facilement la transition entre les différentes phases.

Le questionnaire ci-dessous contient des énoncés concernant le travail en équipe. Pour chacun, évaluez à quelle fréquence votre comité consultatif de l’accessibilité affiche chaque comportement à l’aide du système de notation ci-dessous.

Système de notation

• Presque jamais : 1 point
• Rarement : 2 points
• Occasionnellement : 3 points
• Fréquemment : 4 points
• Presque toujours : 5 points

Par exemple, si vous avez répondu « occasionnellement » à la question 1, donnez 3 points à votre comité. Notez vos réponses sur la feuille de notation qui suit ces énoncés.

1. Nous essayons de mettre sur pied des procédures ou des protocoles de sorte que les réunions se déroulent de manière méthodique et calme (p. ex., réduire les interruptions, donner à chacun une occasion de s’exprimer).
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
2. Nous passons rapidement à la tâche à effectuer. Nous ne consacrons pas trop de temps à la phase de planification.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
3. Notre équipe a un sentiment de cohésion. Nous partageons les responsabilités du succès ou de l’échec de l’équipe.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
4. Nous utilisons des procédures poussées que nous avons élaborées pour convenir de nos objectifs et pour prévoir la manière dont nous allons exécuter nos tâches.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
5. Les membres de l’équipe ont peur de demander de l’aide aux autres.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
6. Nous prenons les objectifs de notre équipe au pied de la lettre et supposons une compréhension partagée.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
7. Le responsable de l’équipe essaie de faire régner l’ordre et contribue à la tâche à régler.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
8. Nous n’avons pas de procédures établies d’avance, mais en  inventons au fur et à mesure que la tâche progresse.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
9. Nous proposons des idées, mais n’en utilisons pas beaucoup parce que nous ne prenons pas le temps de les écouter. Ou nous les rejetons sans vraiment les comprendre.
   • Presque jamais (1 point)
   • Rarement (2 points)
   • Occasionnellement (3 points)
   • Fréquemment (4 points)
   • Presque toujours (5 points)
10. Les membres de l’équipe n'ont pas pleinement confiance envers les autres membres. Nous surveillons les autres qui travaillent sur une tâche spécifique.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
11. Le responsable de l’équipe veille à ce que chacun suive les procédures, ne se dispute pas, n’interrompe pas les autres et ne s’écarte pas du sujet.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
12. Nous apprécions le travail en équipe. Nous nous amusons bien tout en ayant du temps productif.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
13. Nous nous sommes acceptés mutuellement en tant que membres de l’équipe.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
14. Notre responsable d’équipe respecte les pratiques démocratiques et collaboratives.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
15. Nous essayons de définir l’objectif et les tâches que nous devons accomplir.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
16. Plusieurs membres de l’équipe ont leurs propres idées sur le processus. Les intentions personnelles de chacun sont endémiques.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
17. Nous acceptons complètement les forces et faiblesses des uns et des autres.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
18. Nous attribuons des rôles spécifiques aux membres de l’équipe (p. ex. responsable d’équipe, animateur, responsable de la gestion du temps, preneur de note, etc.).
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
19. Nous essayons de parvenir à l’harmonie sans éviter les conflits.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
20. Les tâches sont très différentes de ce que nous avions imaginé. Elles semblent très difficiles à accomplir.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
21. Il y a de nombreuses discussions abstraites sur les concepts et les problèmes. Certains membres sont irrités par ces discussions.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
22. Nous sommes capables de trouver des solutions aux problèmes du groupe.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
23. Nous discutons beaucoup même si nous sommes d’accord sur les vrais problèmes.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
24. L’équipe est souvent tentée de dépasser la portée initiale du projet.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
25. Nous formulons des critiques envers les autres de manière constructive.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
26. Il y a un lien étroit à l’équipe.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
27. Il semble que peu de progrès ont été accomplis dans la réalisation des objectifs du projet.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
28. Les objectifs que nous avons fixés semblent peu réalistes.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
29. Bien que nous ne soyons pas entièrement sûrs des problèmes et objectifs du projet, nous sommes enthousiastes et fiers de faire partie de l’équipe.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
30. Nous partageons souvent des problèmes personnels avec les autres.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
31. Il y a beaucoup de résistance à l’égard des tâches à effectuer et des tentatives d’amélioration de la qualité.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)
32. Nous accomplissons un travail considérable.
    • Presque jamais (1 point)
    • Rarement (2 points)
    • Occasionnellement (3 points)
    • Fréquemment (4 points)
    • Presque toujours (5 points)

Feuille de notation

Dans le tableau ci-dessous, inscrivez le score obtenu pour chaque énoncé du questionnaire. Une fois tous les scores saisis, faites le total en bas de chacune des quatre colonnes.

Résultats

Le score le plus bas possible pour n’importe laquelle de ces phases est de 8 (Presque jamais observé). Le score le plus élevé possible pour n’importe laquelle de ces phases est de 40 (Presque toujours observé). Le plus élevé de vos quatre scores désigne la phase où se situe certainement, selon vous, votre équipe. Si votre score le plus élevé est de 32 ou plus, c’est un indicateur clair de la phase où se situe actuellement votre équipe.

Le plus bas des trois scores correspond à la phase où votre équipe a le moins de chances de se situer. Si votre score le plus bas est égal ou inférieur à 16, cela indique clairement que votre équipe ne fonctionne pas de cette manière. Si deux des scores sont proches, vous traversez probablement une phase de transition, sauf :

• Si vous obtenez un score élevé dans les phases Constitution et Débat, alors vous vous trouvez à la phase Débat;
• Si vous obtenez un score élevé dans les phases Constitution et Performance, alors vous vous trouvez à la phase Performance.

Si la différence est minime entre trois ou quatre scores, cela indique ce qui suit :

• vous n’avez pas de perception claire de la manière dont votre équipe fonctionne, ou;
• la performance de votre équipe est très variable, ou;
• vous vous situez dans la phase de Débat (les points obtenus aux questions de cette phase peuvent être extrêmement variables, certains étant élevés et d’autres, faibles).

Comment diriger un comité consultatif de l’accessibilité

Présider un comité requiert des compétences pointues. Dans cette section, vous allez découvrir des directives et ressources à l’intention des présidents du comité consultatif de l’accessibilité. Elles permettront de clarifier le rôle du président, de renforcer ses principales responsabilités et de soutenir un style de leadership d’animation.

Présider une réunion : Robert's Rules of Order

Le rôle de président peut s’avérer difficile, comme a pu s’en rendre compte Henry Robert lorsqu’on lui a demandé de présider une réunion. Il s’est aperçu qu’il ne savait pas s’y prendre. Il a cherché des conseils dans le droit parlementaire pour découvrir au final qu’il y avait autant de procédures différentes que de régions au pays. Il a donc décidé de rédiger les Robert’s Rules of Order. La première édition a été imprimée en 1876, et de nombreuses ont suivi depuis.

Voici une version simplifiée des règles. C’est une adaptation du site Web du Conseil de planification sociale d’Ottawa :

1. Le président d’une réunion devrait être autorisé à participer aux débats sur tous les sujets faisant l’objet d’une discussion. Il doit temporairement céder son poste au vice-président ou à un autre membre du comité au cours de tels débats et de tout vote qui suit.
2. Le comité peut faire appel de toute décision du président. Il faut un vote des membres présents avec une majorité des deux tiers pour confirmer un appel.
3. Tout membre faisant appel d’une décision du président peut déclarer les motifs de son action. Le président peut alors donner les motifs de sa décision avant que la question ne soit soumise au vote. Une fois que le vote a eu lieu, la question est considérée comme réglée.
4. Lorsqu’au moins deux membres demandent la parole en même temps, le président nomme celui qui peut prendre la parole.
5. Lorsqu’un membre est rappelé à l’ordre par le président ou un autre membre, cette personne doit respecter immédiatement la consigne. Tout rappel au règlement doit être décidé par le président sans débat, soumis au règlement numéro deux.
6. Aucune motion n’est débattue tant qu’elle n’a pas été appuyée.
7. Les appels et les motions de réexamen ou d’ajournement ne sont pas sujets à débat.
8. Lorsqu’un point fait l’objet d’un débat, aucune motion n’est reçue, sauf une motion à déposer, à ajourner, à renvoyer à un comité ou à amender.
9. Personne ne doit interrompre une autre personne qui parle, sauf si c'est fait conformément au règlement numéro cinq.
10. Une motion d’ajournement peut toujours être déposée, sauf si une autre motion est étudiée.
11. Lorsqu’une motion est présentée et appuyée, le président peut demander au motionnaire de la résumer par écrit et de la soumettre au président. Le président lira cette note avant la réunion du débat.
12. Tout auteur d’une motion est libre d’accepter les modifications. Si le motionnaire n’accepte pas une modification après qu’elle a été dûment appuyée, le président soumet cet amendement au vote avant que les membres ne votent sur la motion initiale.
13. Tout membre du bureau, en quittant sa fonction, remet à son successeur l’ensemble des dossiers, livres et documents, et tout l’argent appartenant à l’association.
14. Le président, lors d’une réunion, peut limiter le temps de parole d’un intervenant sur toute motion ou discussion.
15. Une règle de procédure peut être suspendue par un vote des deux tiers des membres présents à une réunion. La suspension s’applique uniquement pour cette réunion.

Rôle du président

Un conseil municipal a résumé les rôles suivants pour le président de son comité consultatif de l’accessibilité :

1. Avec l’aide des employés municipaux, déterminer les dispositions pour les réunions spéciales. Déterminer le quorum et déclarer la séance ouverte.
2. Déterminer les points à l’ordre du jour. Évaluer la discussion entre les membres et s’assurer que chaque point a fait l’objet d’un examen approprié. Les présidents en général prodiguent des conseils et posent des questions sans prendre de position spécifique sur un sujet.
3. Noter et déterminer l’ordre de présentation des intervenants et veiller à ce que tous les membres aient pu donner leur avis. S’assurer que tous les membres du personnel ou le public ont pu s’exprimer, le cas échéant.
4. Faciliter l’examen des principales motions, en s’assurant de la présence de seconds motionnaires.
5. Décider des procédures avec l’aide des employés, le cas échéant.
6. Veiller à ce que les points aient été abordés de manière juste et opportune.
7. Observer un décorum et un comportement convenable.
8. Veiller à ce que toutes les questions d’intérêt pour le comité soient prises en compte dans le plan de travail
9. Représenter le comité lors de la présentation annuelle au conseil.

Présider une réunion accessible

Une réunion réussie nécessite de la préparation. Une réunion réussie et accessible implique encore davantage de soin et de planification. Voici certaines étapes à ne pas oublier :

Au début de la réunion

• Commencez à l’heure – mettez fin à toutes les discussions parallèles, demandez l’attention de tous.
• Demandez à toutes les personnes présentes de se présenter. Cela comprend les interprètes et les invités. Rappelez aux personnes de s’identifier avant de parler par égard pour les personnes ayant une déficience visuelle.
• Donnez les directives sur les sorties de secours les plus proches et les toilettes accessibles.
• Invitez les personnes à s’exprimer clairement sans précipitation. Cela aidera les interprètes, les preneurs de notes et les autres personnes à communiquer avec les personnes sourdes, devenues sourdes ou malentendantes.
• Passez en revue l’ordre du jour. Apportez les révisions nécessaires.
• Définissez des limites de temps claires. Pour les réunions plus longues, indiquez l’heure des pauses.
• Passez en revue les mesures à prendre décidées lors des précédentes réunions.

Au cours de la réunion

• Exercez vos compétences en leadership!
• Il est de la responsabilité du président de déterminer l’ordre de présentation des intervenants, de faciliter les motions et d’assurer un second motionnaire. Le président décide des procédures et maintient l’ordre et un comportement convenable.

À la fin de la réunion

• Confirmez les mesures à prendre : qui, quand et quoi?
• Fixez la date et le lieu de la prochaine réunion. Commencez un ordre du jour.
• Clôturez la réunion sur une note positive. Résumez les décisions clés.

Après la réunion

• Assurez-vous que le secrétaire, le commis ou le président envoie le procès-verbal – en particulier les mesures à prendre.

Demandez une rétroaction

De temps à autre, le président doit demander l’avis des membres sur les réunions. Cela permet d’identifier ce qui fonctionne bien ou mal. Par exemple :

• Les réunions se déroulent-elles bien? La participation est-elle satisfaisante?
• Les réunions permettent-elles d’obtenir les résultats escomptés?
• Le comité fonctionne-t-il bien en tant que groupe? Y a-t-il de la place pour l’amélioration?

Une revue peut prendre quelques minutes à la fin d’une réunion normale. Vous pouvez également organiser une réunion pour effectuer un examen plus long. Cela peut être l’occasion de reconnaître les succès, mais également d’apporter des changements, pouvant aller du mode de prise de décisions au type de nourriture servie.

Pour un examen plus officiel, vous pouvez avoir besoin d’entretiens de suivi en tête à tête avec les participants pour en savoir plus. Un examen officiel justifie également un rapport détaillé.

Des examens réguliers permettront d’améliorer vos réunions. À son tour, votre équipe pourra ainsi atteindre ses objectifs qui consistent à rendre votre communauté englobante et accessible.

Styles de leadership

Alors que les rôles du président sont nombreux, aucun ne revêt une importance aussi grande que d’être un leader actif. Il existe deux grands types de leaders : le leader traditionnel et le leader d’animation. Voici les principales différences.

Un leader traditionnel :

• Assume son leadership
• Fournit une structure et un contrôle
• Commande
• Utilise le contrôle (utilise le pouvoir personnel, prend des décisions)
• S’attend à l’uniformité
• Utilise l’autorité pour obtenir des résultats.

Un leader d’animation :

• Partage le leadership
• Donne une orientation
• Pose des questions et écoute
• Suscite la participation des autres (crée le consensus, partage la définition d’objectifs communs, reconnaît les différences dans un groupe)
• Permet aux autres d’obtenir des résultats.

Les leaders d’animation reconnaissent la valeur et les efforts de toute l’équipe. Ils sont plus susceptibles tirer le meilleur du groupe. Voici quelques conseils pour se comporter en leader d’animation⁶.

Cinq conseils pour être un leader d’animation

1. Retournez une question ou un commentaire à la personne du groupe qui l’a soulevé. N’apportez pas toutes les réponses.
   Exemple :
   Membre de l’équipe : Je n’apprécie pas la démarche que nous adoptons là.
   Leader : À votre avis, que devrions-nous faire?
2. Vérifiez que tout le monde travaille sur le même contenu, à l’aide du même processus, au même moment.
   Exemple :
   Leader : Restons concentrés sur l’identification des problèmes.
3. Nommez un dysfonctionnement. Précisez ce qui doit faire l’objet d’un examen attentif.
   Exemple :
   Leader : Vous êtes bien silencieux. Que signifie ce silence?
4. Évitez les longues discussions et disputes sur la « bonne » façon de procéder.
   Exemple :
   Leader : De nombreuses démarches vont fonctionner. Choisissons-en une pour pouvoir continuer à avancer.
5. Utilisez le langage corporel pour appuyer vos propos. Posez des questions les paumes des mains ouvertes. Cela montre que vous êtes disposé à écouter. Mettez des idées sur un tableau de papier pour focaliser le groupe sur le problème. Répétez à voix haute ce que vous écrivez, de sorte que les personnes aveugles ou malvoyantes puissent savoir ce que vous écrivez.

Les 11 conseils pour des réunions efficaces

En tant que membre d’un comité consultatif de l’accessibilité, vous allez travailler avec d’autres personnes et d’autres groupes. Il est important que les réunions puissent se dérouler comme convenu.

Voici 11 conseils pour mener efficacement une réuniong⁷ :

• Rester neutre à l’égard du contenu : concentrez-vous sur les rôles des personnes engagées dans le processus. Évitez la tentation qui consiste à exprimer vos opinions sur le sujet discuté. Proposez des idées en posant des questions et en faisant des suggestions. N’imposez jamais vos opinions au groupe.
• Écouter activement : regardez les personnes dans les yeux. Parlez dans leur direction. Utilisez un langage corporel attentif. Établissez un contact visuel ou utilisez d’autres signaux convenus pour indiquer aux personnes qu’elles pourront prendre la parole lors de la prochaine intervention et pour encourager les personnes silencieuses à participer.
• Poser des questions : il s’agit de l’outil le plus important à votre disposition. Par vos questions, vous pouvez vérifier des postulats et inviter les personnes à participer. Elles vous permettent également de recueillir des renseignements et de sonder les points obscurs. En posant de bonnes questions, vous pouvez approfondir un sujet au-delà des symptômes et découvrir ainsi les causes profondes.
• Paraphraser pour clarifier les propos : répétez les propos des intervenants pour leur confirmer qu’ils ont été entendus. Cela permet également aux autres participants d’entendre leurs arguments une seconde fois et de clarifier les idées.
• Synthétiser les idées : demandez aux participants de commenter et développer les pensées des autres. Veillez à ce que les idées retenues par le groupe (par exemple, sur un tableau de papier) reflètent bien la pensée collective. Procéder ainsi permet de créer le consensus et l’engagement.
• Maintenir le cap : établissez des limites de temps pour chaque discussion. Nommez un responsable de la gestion du temps ou utilisez un chronomètre. Faites ressortir les éléments clés. Signalez quand la discussion s’écarte du sujet. Inscrivez ailleurs tous les commentaires et suggestions en dehors du sujet (voir l’étape 11).
• Donner et recevoir des avis : « agissez comme un miroir » pour aider le groupe à s’observer. Par exemple, « Seules deux personnes participent à la discussion, pendant que trois sont en train de lire. Qu’est-ce que cela nous indique sur qu’il faut faire? ». Invitez les participants à donner leur avis sur votre rôle de responsable et acceptez les commentaires.
  Par exemple, demandez-leur : « Est-ce que nous avançons? » ou « Comment trouvez-vous le rythme? »
• Vérifier les postulats : exposez au grand jour les postulats qui orientent le raisonnement des gens et clarifiez-les pour vous assurer qu’ils sont bien compris de tous. Contestez-les, le cas échéant.
  Par exemple, demandez-leur « Sur quoi vous fondez-vous pour dire que… »
• Recueillir les idées : consignez les nouvelles idées et les décisions finales. Rédigez des résumés clairs et précis sur un tableau de papier pour que tout le monde puisse les voir. Lisez-les à haute voix pour les personnes aveugles ou malvoyantes. Soyez concis dans vos notes. Elles doivent refléter ce qui a été dit et non votre interprétation de ce qui a été dit.
• Résumer clairement : écoutez attentivement tout ce qui est dit. Puis proposez-en un résumé concis au moment opportun. Faites une synthèse pour relancer une discussion qui a été interrompue, ou clore une discussion quand elle semble terminée.
• Identifier et noter les digressions : il incombe à l’animateur d’informer les membres du groupe quand ils s’écartent du sujet. Fixez une feuille du tableau de papier au mur afin d’y noter toutes les digressions. Le groupe peut décider de poursuivre sur la digression. Ou il peut arrêter la discussion en cours et revenir à l’ordre du jour. Les digressions peuvent être incluses dans un ordre du jour futur si le groupe le souhaite.