Recommandations générales

Le ministère du Solliciteur général (SOLGEN), le ministère des Services à l’enfance et des Services sociaux et communautaires (MSESC) et le Service correctionnel Canada (SCC), en collaboration avec le Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario (OPSEU/SEFPO) et le Syndicat des agents correctionnels du Canada (SACC-CSN) formulent les recommandations suivantes :

  1. Sensibiliser davantage le public au fait que le personnel des services correctionnels (PSC) fait partie du personnel en sécurité publique, tant au moyen d’une campagne publique qu’interne afin de souligner l’excellence et l’engagement du personnel. Cette démarche devrait notamment inclure ce qui suit :
    1. Reconnaissance particulière, accordée par l’organisation ou le personnel, au membre du PSC en question ou à son équipe. Cette reconnaissance pourrait être exprimée lors de cérémonies régulières ou dans des bulletins d’information destinés à l’ensemble du personnel et au public, selon le cas, ou dans le cadre de campagnes de sensibilisation du public visant à souligner la qualité du travail accompli par le PSC et les risques auxquels il est exposé.
  2. Envisager de mettre en place un système éprouvé de formation et d’évaluation continues du personnel, adapté à ses besoins et applicable à toutes les étapes du cycle de vie des employés. Le PSC étant unique en son genre, un modèle policier ne suffit pas à lui seul; cette approche doit donc tenir compte des défis propres au PSC. Une formation sur l’environnement de travail et la culture d’entreprise qu’ils intègrent est indispensable. Ce système de formation et d’évaluation devrait inclure les éléments suivants :
    1. Une formation préalable à l’affectation en poste, ainsi que des formations de mise à niveau pour le personnel ou la direction, selon les besoins, comprenant notamment, mais sans s’y limiter, les éléments suivants :
      1. Permettre aux apprenants ou aux employés de renforcer leurs connaissances en santé mentale, notamment en leur apprenant à reconnaître les signes de troubles de santé mentale et d’origine professionnelle propres au PSC. Cette formation devrait être approfondie et dispensée de manière continue tout au long de la carrière du PSC, et ce, sans stigmatiser les personnes qui ont besoin d’un accompagnement.
  1. Formation SafeTALK : apprendre à identifier les personnes suicidaires et comment les aiguiller vers les ressources appropriées.
  1. Formation ASIST – Formation aux techniques d’intervention en matière de suicide, adaptée au service correctionnel.
  1. Programmes de formation sur la résilience ou d’autres programmes communautaires axés sur la pleine conscience et la résilience. Des formations annuelles ou des cours de remise à niveau visant à renforcer les compétences en matière de résilience devraient être envisagés.
    1. Formation dispensée à tous les nouveaux membres du personnel sur la reconnaissance et la gestion des enjeux liés à la stigmatisation sur les lieux de travail du service correctionnel, qui découlent des commentaires publiés dans la presse ou émanant de la communauté.
      1. Les programmes de formation de tous les nouveaux collaborateurs devraient prévoir l’ajout d’au moins une semaine au programme de formation financé, et le financement destiné aux nouveaux collaborateurs/recrues devrait inclure les points (i) à (v) ci-dessus s’ils ne sont pas déjà pris en compte. D’autres modifications pourraient également être apportées à la formation, telles que l’intégration de concepts liés à la formation des adultes.
      2. La formation doit viser à normaliser la capacité de l’ensemble du personnel à disposer des connaissances et de l’assurance nécessaires pour solliciter de l’aide et du soutien en cas de besoin, tout en évitant de laisser entendre, par inadvertance, que le suicide est « normal » ou qu’il s’agit d’une issue « prévisible ».
      3. Il faudrait revoir le modèle de financement actuel en matière de prestations et d’autres services liés à la santé et au bien-être afin d’optimiser les services proposés au personnel.
  1. Participation régulière à des sondages, gérés en toute sécurité par un prestataire externe expérimenté chargé d’évaluer le PSC à intervalles convenus (chaque semaine ou toutes les quelques semaines/mois, avec un minimum convenu), auxquels les employés peuvent répondre à la fin de leur service pendant leurs heures de travail. Cette évaluation doit être réalisée dans un espace sécurisé garantissant la confidentialité, afin d’évaluer leur état de santé actuel tout en détectant les risques de dépression et d’anxiété ainsi que les comportements liés à une dépendance (drogues, alcool, exercice physique ou autres) et le syndrome de stress post-traumatique. Envisager également de recenser les facteurs de protection observés chez le personnel. Chaque trimestre ou tous les six mois, le sondage pourrait s’approfondir davantage. Les facteurs de stress potentiels au sein de la famille ainsi que les sources de soutien qu’elle peut apporter devraient être pris en compte dans l’analyse. Il faut fournir au PSC des renseignements sur la forme que prennent ces sondages, la manière dont les résultats sont communiqués et les mesures prises pour garantir la confidentialité :
    1. Les résultats concrets du sondage et les évaluations seront communiqués uniquement à la personne concernée, qui pourra consulter ses propres résultats via un portail en ligne externe sécurisé. Les commentaires doivent permettre au PSC de prendre conscience que des mesures de soutien ou des interventions majeures pourraient s’avérer nécessaires, le cas échéant, et des enquêtes de suivi doivent être menées pour déterminer si de telles interventions ont été mises en place et évaluer leur portée.
      1. La confidentialité du sondage, son calendrier, sa mise en œuvre, son déroulement et son analyse seront communiqués à l’ensemble du personnel lors de la formation ou dans le cadre de leur intégration.
      2. Les données agrégées issues de l’ensemble des sondages pourraient être communiquées au service correctionnel afin de les informer des notes obtenues par chaque établissement, ainsi que des tendances positives ou inquiétantes qui se dégagent des résultats.
      3. Les recommandations formulées au PSC devraient tenir compte des ressources mises à la disposition de ces personnes, en fonction des difficultés rencontrées et de leur lieu de résidence. Les fournisseurs de services et le personnel de santé propre à l’établissement et à la région devraient dresser et réviser la liste des ressources.
      4. Certains syndicats devraient recevoir des données agrégées et anonymisées issues de sondages relatifs au PSC, ainsi que leurs résultats globaux, les inquiétudes qui en découlent et les changements observés au fil du temps.
    2. Les fournisseurs de services correctionnels provinciaux et fédéraux ainsi que leurs syndicats respectifs devraient examiner chaque année les résultats obtenus afin de mieux orienter la mise en œuvre, l’amélioration et l’évaluation de leurs programmes respectifs en matière d’éducation et de bien-être.
    3. Les fournisseurs de services correctionnels provinciaux et fédéraux collaborent afin de garantir que les ressources et les services fournis aux employés, ainsi qu’à leurs familles, le cas échéant, soient de qualité et de contenu similaires.
    4. L’analyse et l’intégration des données doivent s’appuyer sur la participation des partenaires de formation tout au long du processus afin d’éclairer la réforme et la mise en place des programmes.
  2. Envisager la mise en place, au sein du service correctionnel, d’une équipe de soutien aux employés composée, entre autres, d’un professionnel de la santé mentale ou d’un ergothérapeute formé au milieu correctionnel, d’une infirmière, d’un travailleur social ou d’un psychologue. Cette équipe pourrait gérer les communications avec les membres du PSC qui ont besoin d’un soutien, ceux et celles qui sont en congé, ainsi que ceux et celles qui partent à la retraite ou qui sont déjà à la retraite. Cette équipe assurerait la liaison avec tous les sites concernés (pour adultes et pour jeunes) ainsi qu’avec tous les lieux de travail afin de garantir qu’une liste exhaustive et à jour des fournisseurs de services, des aides communautaires, des programmes de soutien et d’aide par les pairs, ainsi que d’autres ressources pertinentes, soit transmise au personnel d’une région donnée.
    1. Cette équipe pourrait songer à doter chaque établissement d’un « ambassadeur » ou d’un « accompagnateur » chargé de faire connaître les ressources susceptibles de répondre aux besoins particuliers de l’établissement visé et à intégrer cette fonction au sein de l’Unité du mieux-être du personnel du service correctionnel à l’échelle provinciale et fédérale. L’ambassadeur pourrait aussi être une personne réputée pour son soutien aux pairs, désignée ou choisie par le personnel.
    2. L’équipe de soutien aux employés examine tous les plans de retour au travail et informe le personnel qu’ils ont été élaborés ou mis à jour.
    3. Des ressources en présentiel doivent être proposées aussi souvent que possible afin de ne pas dépendre uniquement des moyens de communication en ligne, des applications ou d’autres moyens non personnalisés. Ces ressources doivent être mises à la disposition de l’ensemble du personnel en toute confidentialité.
    4. Veiller à ce que le modèle de bien-être général englobe les aspects physiques, émotionnels, financiers, spirituels, sociaux, juridiques et culturels de chaque employé.
      1. Les membres du personnel autochtones, noirs, issus de minorités ethniques et 2SLGBTQIA+ ont besoin d’un soutien et de ressources particulières, adaptés à leur genre et à leur culture, afin de garantir leur bien-être général et de lever les obstacles à l’accès aux soins, compte tenu des risques supplémentaires et de la stigmatisation auxquels ils s’exposent.
      2. Les membres du personnel présentant un handicap particulier (physique, social ou autre) doivent bénéficier de soutiens et de ressources similaires. Les familles monoparentales, les personnes qui allaitent ou les parents d’enfants ayant des besoins particuliers constituent d’autres exemples de groupes qui doivent être pris en compte.
    5. L’intégration et la collaboration avec les différentes organisations de services communautaires qui apportent leur soutien au PSC devraient être prises en compte dans la formation ainsi que dans l’élaboration et la mise en œuvre des programmes, selon les besoins.

À l’attention du gouvernement de l’Ontario (SOLGEN, MSESC) et du Canada ainsi que des Services correctionnels (Service correctionnel Canada)

  1. Envisager l’élaboration et la mise en œuvre d’une législation similaire à la Loi de 2016 sur la protection des renseignements sur la qualité des soins (L.O. 2016, chap. 6, annexe 2), afin d’analyser certains cas critiques définis pour garantir l’échange interne des données à des fins d’amélioration de la qualité, tout en assurant une protection juridique aux personnes qui fournissent ces renseignements, qu’il s’agisse du personnel chargé des programmes ou du service opérationnel. Les principes suivants pourraient favoriser l’élaboration de ce processus et de la législation nécessaire :
    1. Une culture de l’apprentissage, soutenue par des politiques adaptées, qui met l’accent sur l’amélioration de la qualité, la cohérence des méthodes, la détection et l’analyse des erreurs, ainsi que sur des modifications éclairées des programmes, apportées par des personnes possédant une expertise dans des sujets ciblés, et qui ne sont pas nécessairement des responsables opérationnels.
    2. On ne saurait trop insister sur l’importance de la confidentialité et de la sécurité, qui doivent servir de fil conducteur pour garantir que le changement de culture opérationnelle et professionnelle se concrétise et s’inscrive dans une approche coordonnée, ciblée et axée sur la qualité.
    3. Un résumé des conclusions et des thèmes dégagés au cours de ces examens sera communiqué chaque année aux partenaires reconnus dans le domaine du service correctionnel, notamment, mais sans s’y limiter, les syndicats, les fournisseurs de services et les chercheurs dans ce domaine.
  2. Envisager de modifier le Code criminel du Canada afin de traiter explicitement les actes de violence commis à l’encontre des employés du service correctionnel ou de leurs familles par des personnes ou des intermédiaires au sein d’un établissement correctionnel ou sous surveillance dans la communauté.

À l’attention du SOLGEN et de SCC)

  1. Envisager de mener des sondages généraux anonymes auprès de l’ensemble du PSC, tous secteurs confondus, qui seraient réalisés par des personnes ou des organismes externes à des intervalles convenus d’un commun accord par le personnel, la direction, les syndicats et les évaluateurs externes et qui porteraient sur les aspects suivants de leur emploi :
    1. Bien-être et santé en général du personnel.
      1. Programmes de formation qui fonctionnent bien, ceux qui seraient utiles, ainsi que ceux qui mériteraient d’être modifiés, voire supprimés.
      2. Dangers propres au lieu de travail ou risques que le PSC identifie sur son site respectif et qui doivent faire l’objet d’une évaluation, les conclusions et les résultats de cette évaluation devant ensuite être communiqués au personnel.
      3. Documenter les propositions du personnel concernant toute modification future envisagée ou tout nouveau programme visant à améliorer la prestation du service correctionnel dans la province de l’Ontario, ainsi que les réponses apportées.
      4. Publication d’un résumé de ces conclusions concernant le service correctionnel fourni aux syndicats et à toute autre organisation pertinente suggérée par le personnel.
  2. Le service correctionnel, tant à l’échelle provinciale que fédérale, en collaboration avec les syndicats, veillent à ce que les renseignements et le soutien actuellement fournis aux familles des employés soient renforcés, au besoin, afin d’inclure ce qui suit :
    1. Tenir toutes les familles informées des ressources qui leur sont offertes en tant que membres de la famille d’un membre du PSC (telles que celles fournies par le programme Warrior Health à l’échelle provinciale).
      1. Envisager d’inviter les proches intéressés à se rendre sur le lieu de travail de l’employé ou à tout autre endroit convenu afin de mieux comprendre son environnement professionnel et les attentes qui lui sont imposées. Lorsque les visites sur le terrain ne sont pas possibles, pour des raisons de confidentialité ou de sécurité, il convient de prévoir des séances d’information à l’intention des proches et des amis du membre du PSC.
  3. Envisager de créer un tableau de bord pour chaque établissement correctionnel et bureau de probation ou de libération conditionnelle, comportant une partie accessible au public qui présente les renseignements suivants :
    1. Taux d’occupation dans les établissements, en nombre de personnes par cellule.
    2. Nombre moyen de dossiers, prévisionnel et réel, pour la probation et la libération conditionnelle en milieu communautaire.
    3. Données relatives aux effectifs, comprenant le nombre total d’employés, le nombre de personnes en congé, le nombre de personnes en congé maladie par jour, la durée moyenne des absences, le nombre de recrues et de départs à la retraite pour une période donnée, par exemple chaque trimestre.
    4. Nombre de confinements et lieux concernés, de postes infirmiers non pourvus, de saisies de contrebande et d’agressions du personnel, par lieu et par nature de l’agression.
    5. Songer à fixer des limites pour les établissements correctionnels et les cellules individuelles, ainsi que pour le nombre de dossiers traités par les agents chargés de la probation et de la libération conditionnelle.

A. Recommandations préalables au placement ou à la formation

À l’attention du service correctionnel du SOLGEN, du MSESC (y compris les organismes bénéficiaires de paiements de transfert) et de SCC :

  1. Une sélection et une évaluation validées de l’ensemble des candidats souhaitant occuper un poste dans un service correctionnel, afin de garantir une évaluation complète de leur aptitude psychologique et professionnelle, qui tienne compte autant que possible de la diversité des parcours de chacun. Cette évaluation pourrait notamment porter sur d’éventuels comportements récurrents à risque (tels que les troubles liés à la consommation d’alcool ou de substances psychoactives, entre autres). Avant de remplir cette évaluation, il convient d’informer le candidat de la pertinence de celle-ci par rapport à sa candidature particulière pour le poste concerné. Le processus de sélection pourrait s’inspirer de celui d’autres organismes (armée, certains services de police). Il faut également garantir la confidentialité et s’assurer qu’il n’y a aucune atteinte aux droits de la personne.
  2. Tous les membres du personnel doivent suivre un ensemble minimum de cours et de formations, y compris la recommandation n° 2 ci-dessus, dans le cadre de leur embauche ou de leur formation préalable à l’affectation en tant que membre du PSC, en tenant compte des recommandations particulières suivantes :
    1. L’offre de formation initiale et de perfectionnement devrait privilégier autant que possible la formation en présentiel par rapport à la formation en ligne, afin de garantir et de renforcer le transfert direct des connaissances vers les participants.
    2. Les membres du PSC devraient suivre une formation particulière sur les ressources communautaires, d’une formation en matière de sécurité (tant sur le plan psychologique que physique), d’une formation à l’évaluation des risques environnementaux et avoir accès à des mentors pour toute intervention qui le justifie. Les dossiers liés, entre autres, à la violence familiale, aux infractions sexuelles, aux crimes violents ou aux infractions commises avec une arme à feu doivent faire l’objet d’un examen obligatoire pour les nouveaux employés, qui bénéficieront du soutien quotidien d’un mentor attitré (de préférence en présentiel, mais à distance au besoin) pendant au moins trois à six mois à compter de leur embauche.
    3. La formation dispensée dans les établissements correctionnels pour mineurs (établissements fermés ou ouverts) gérés par des bénéficiaires de paiements de transfert et dont le personnel est composé d’employés non gouvernementaux (personnel des bénéficiaires de paiements de transfert) doit répondre aux mêmes exigences, ou à des exigences similaires, en matière de formation et de supervision que celles imposées aux établissements fédéraux. Le financement de cette formation et des effectifs devrait être intégré au modèle de financement actuel et pourrait exiger la création d’un comité consultatif composé de représentants du ministère et des bénéficiaires de paiements de transfert afin de soutenir le PSC.
    4. La formation initiale destinée aux membres du PSC travaillant dans des établissements particuliers ou à ceux et celles qui sont mutés dans ces établissements doit tenir compte des conditions, des procédures, des attentes, des défis et des risques propres à chaque site et être dispensée par des formateurs ayant une expérience professionnelle dans ces établissements particuliers.
    5. Les bénévoles et le personnel des agences suivent une formation minimale avant leur affectation ou leur embauche. Les exigences du personnel de l’agence seraient nettement plus élevées que celles imposées aux bénévoles et devraient être comparables à celles applicables aux employés avant leur affectation.
  3. Le personnel de santé devrait également suivre une formation spécialisée, si elle n’est pas déjà obligatoire, comprenant notamment une formation sur la santé mentale, des échanges avec un pair afin d’aborder les risques de préjudice moral et institutionnel.
    1. Tout membre du personnel qui examine des rapports d’incident ou d’autres renseignements très sensibles devrait également suivre une formation propre aux services de soutien et à la santé mentale.

B. Recommandations pour les employés

À l’intention du service correctionnel du SOLGEN, du MSESC et des SCC

  1. À tous les membres du personnel :
    1. Collaborer avec le programme d’aide aux employés et à leur famille (PAEF) afin de s’assurer que le PSC est formé et sensibilisé à des enjeux particuliers courants. Les ressources et les formations spécialisées doivent être adaptées au PSC et à leurs expériences et permettre au fournisseur du PAEF de mieux comprendre leurs besoins et leurs expériences. Le personnel du PAEF serait ainsi moins stressé et ne risquerait pas d’être traumatisé par les informations qui lui sont présentées.
    2. Les services de soutien par les pairs devraient être rattachés à l’équipe de soutien aux employés (recommandation n° 3) afin d’assurer la qualité de leur formation, de déterminer les ressources nécessaires et d’apporter un soutien continu à l’ensemble du personnel travaillant avec ce service ou sollicitant son aide.
      1. Les travailleurs chargés du soutien par les pairs pourraient participer à la sélection, devraient bénéficier d’un temps dédié dans leur journée de travail pour contribuer à la prestation des services, ainsi que d’une supervision externe appropriée.
    3. L’ensemble du personnel devrait pouvoir facilement consulter une liste répertoriant diverses ressources, les services proposés et ceux disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 en cas de crise. Ces ressources doivent être très précises afin que les membres du PSC sachent exactement à qui s’adresser et comment le faire.
    4. Mise à disposition de ressources thérapeutiques pour traiter diverses formes de dépendance, telles que l’alcool, les drogues, le sport, le jeu, les relations sexuelles, Internet ou les réseaux sociaux, la nourriture, le magasinage et tout autre comportement de ce type que l’employé signale.
    5. Mise en place, selon les besoins, d’une formation destinée à l’ensemble du personnel sur les techniques et gestes à adopter en cas de stress accru, à l’instar des formations en gestion des conflits, au maniement des armes à feu ou à l’autodéfense.
    6. Il faudrait revoir le modèle de financement actuel en matière de prestations et d’autres services liés à la santé et au bien-être afin d’optimiser les services proposés au personnel.
  2. À l’intention des nouvelles recrues :
  1. Chaque trimestre, les nouveaux employés rencontrent une personne désignée ou un pair de soutien, qu’ils choisissent en concertation avec l’équipe de soutien aux employés le cas échéant, et ce, pendant au moins les deux premières années de service. Ces rencontres portent sur l’état de santé et le bien-être général, ainsi que sur l’adaptation à l’environnement et à la culture de travail.
  2. Les employés en poste depuis moins de deux ans devraient être jumelés à un collègue du même établissement ou du même site qui compte au moins deux à trois ans d’expérience (si possible) et qui pourrait leur servir de mentor. Ce mentor devrait suivre une formation adaptée et recevoir des consignes claires concernant ce rôle durant ses heures de travail. Il faudrait mettre en place une procédure de changement de mentor pour certaines situations qui pourraient l’exiger.
  3. Il serait bon que les nouveaux employés bénéficient, durant leur première année, d’un accompagnement sous forme de discussions de fin de service, de comptes rendus ou d’autres mesures, selon les besoins, assurés par des membres du personnel désignés par leurs collègues, selon leurs quarts de travail (éventuellement en collaboration avec l’équipe de soutien aux employés).
  4. Renforcer les ressources pédagogiques destinées aux nouveaux membres du personnel afin de s’assurer que ceux qui travaillent selon des horaires variables (de jour/de nuit) soient informés des effets potentiels sur leur santé et leur bien-être, et sachent comment en atténuer au mieux les conséquences. La formation devrait également aborder les services de la Commission de la sécurité professionnelle et de l’assurance contre les accidents du travail (WSIB) et la procédure de demande.
  5. Toutes les nouvelles recrues, les intérimaires et les bénévoles doivent recevoir une liste des ressources (en personne, en ligne ou par téléphone) dans le cadre de leur embauche. Ces listes doivent être révisées ou mises à jour deux fois par an.
  1. Les membres du personnel occupant leur poste depuis plus de deux ans :
    1. Veiller à ce que ces membres fassent l’objet d’évaluations régulières, comme indiqué dans les recommandations précédentes, et favoriser la communication avec les ressources internes disponibles (équipe de soutien aux employés, soutien par les pairs).
    2. Envisager de faire appel au personnel pour des possibilités de mentorat et la formation des nouveaux employés en fonction du lieu et du poste.

À l’attention du ministère du Procureur général, du SOLGEN, du Bureau du coroner en chef/Service de médecine légale de l’Ontario :

  1. Le PSC devrait disposer de ressources liées à tout témoignage devant un tribunal ou lors d’une enquête liée à son travail, notamment, mais sans s’y limiter : des mises à jour régulières (trimestrielles ou semestrielles) sur la date à laquelle le témoignage aura lieu; des conseils sur la manière de témoigner efficacement; des informations sur les exigences propres à chaque personne et l’objectif du témoignage; ainsi que l’aiguillage vers des ressources de soutien au besoin, en réponse à toute préoccupation exprimée par le PSC à la suite de ces communications.
  2. Les procureurs de la Couronne et les membres du pouvoir judiciaire devraient avoir accès aux tableaux de bord évoqués dans la recommandation n° 8, ainsi qu’aux éventuelles restrictions applicables à l’établissement ou au programme communautaire, afin d’améliorer leur connaissance de la situation.

C. Personnel en congé (pour raisons administratives ou de santé)

À l’intention du service correctionnel du SOLGEN, du MSESC et de SCC

  1. Il faut communiquer régulièrement avec les membres du personnel qui sont en congé et qui ont donné leur accord pour cette procédure, afin de les tenir informés et de recueillir les commentaires.
    1. La communication avec la personne en congé doit se faire avec un membre du personnel avec lequel elle souhaite échanger pour obtenir des informations (de la part de ce membre du personnel et à son intention). Cette personne devrait être mise en relation avec l’équipe de soutien aux employés (recommandation n° 3) et ses ressources.
    2. Les échanges avec le membre du personnel doivent avoir lieu au moins une fois par trimestre, leur fréquence et leur ampleur étant déterminées en fonction des exigences particulières à chaque cas, en tenant compte, dans la mesure du possible, des souhaits exprimés par l’employé. Ces échanges doivent garantir que les besoins et les attentes du membre du personnel soient pris en compte tout en œuvrant, dans la mesure du possible, à son éventuel retour au travail.

À l’intention de la WSIB, du SOLGEN, du MSESC et de SCC

  1. L’exigence d’un diagnostic présumé de TSPT, actuellement réservé au PSC, devrait être élargie afin d’inclure d’autres diagnostics, notamment le trouble dépressif majeur, le trouble anxieux ou le trouble panique, les troubles liés à la consommation de substances ou de dépendance et le TSPT subclinique, ainsi que :
    1. Continuer à collaborer avec tous les organismes concernés pour aider l’employé dans le cadre de sa demande auprès de la WSIB et pour résoudre tout problème qui se présente.
    2. La WSIB devrait revoir les critères applicables à certains membres du PSC qui ne sont actuellement pas couverts, ainsi qu’aux travailleurs souffrant de troubles préexistants liés au travail qui se sont aggravés, afin d’améliorer l’accès à des ressources et à des traitements adaptés, notamment les critères relatifs au stress mental traumatique ou chronique.
    3. Les mesures de soutien liées à la WSIB devraient continuer d’être fournies aux employés qui restent en poste afin de garantir leur santé et leur bien-être (inutile de s’absenter du travail pour bénéficier de ces mesures de soutien ou services), si elles ne sont pas déjà en place. L’employé et, le cas échéant, la personne chargée de la gestion des incapacités ou de l’équipe de soutien aux employés doivent connaître et approuver le nom du responsable du service correctionnel chargé de la liaison avec la WSIB (recommandation no 3), et un objectif et un plan de retour au travail doivent être définis, le cas échéant.
  2. En cas de suicide d’un membre du PSC, il serait souhaitable que la WSIB collabore avec les familles, les employeurs et les fournisseurs de soins afin d’étudier les mesures d’accompagnement à mettre en place pour la famille, avec son consentement, si la WSIB ne s’est pas déjà impliquée dans le dossier.
  3. Une réflexion s’impose quant aux recommandations à formuler concernant les possibilités de prestation de services pour les personnes dont les demandes d’indemnisation auprès de la WSIB ont été rejetées.

D. Retraite

À l’intention du service correctionnel du SOLGEN, du MSESC et de SCC ainsi que de leurs syndicats

  1. L’équipe de soutien aux employés (recommandation n° 3), ou un service équivalent, devrait aider le PSC dans le cadre de la procédure de départ à la retraite en lui fournissant toute l’information nécessaire, notamment ce qui suit :
    1. Les étapes à suivre pour prendre sa retraite doivent lui être communiquées à la fois à l’oral et par écrit (dans la langue de son choix).
    2. Des critères d’accompagnement doivent être élaborés afin de garantir que les retraités sachent à quel moment ils peuvent s’adresser à l’équipe de soutien aux employés, ou à un service équivalent, pour obtenir de l’aide, des conseils ou des prestations de services adaptées afin de les aider à résoudre un problème particulier.
    3. Apporter un soutien continu et maintenir le contact avec les personnes après leur départ à la retraite.
    4. Des entrevues de départ doivent être menées chaque fois qu’un employé prend sa retraite ou quitte le service correctionnel par un évaluateur indépendant désigné d’un commun accord par l’employeur et le syndicat, à moins que de telles entrevues ne soient déjà organisées.
    5. Organisation de séances de préparation à la retraite en collaboration avec des organismes externes, animées par des employés ayant une expérience du PSC.

E. Suicides de membres du personnel des services correctionnels

À l’intention du Bureau du coroner en chef et du Service de médecine légale de l’Ontario

  1. Veiller à ce que les enquêtes sur les décès soient consignées et détaillées, armes à feu par exemple (en précisant notamment s’il s’agissait d’une arme personnelle ou fournie par l’employeur); transmettre chaque année, sous forme de synthèses et à partir de données anonymisées, les données relatives à ces décès au service correctionnel concerné et à leurs syndicats respectifs, ainsi que :
    1. Collaborer avec le service correctionnel provincial et fédéral, ainsi qu’avec les divisions chargées des services communautaires et des programmes, afin de garantir que les renseignements pertinents relatifs aux enquêtes sur les décès soient transmis de manière proactive, fiable et bidirectionnelle.
    2. Fournir une confirmation des suicides d’une personne classée comme faisant partie du personnel de la sécurité publique, ainsi que de ses fonctions particulières, par exemple un membre du PSC.
    3. Il serait bon que tous les suicides liés au personnel de la sécurité publique fassent l’objet d’un examen annuel obligatoire, qui tienne compte des différentes professions concernées, y compris le PSC, ainsi que d’autres conclusions pertinentes, comme le demandent certains groupes du personnel de la sécurité publique.

À l’intention du SOLGEN, de SCC, de OPSEU/SEFPO et du syndicat fédéral

  1. Des fournisseurs expérimentés et possédant des connaissances en matière de services correctionnels (postvention) devraient mettre des ressources à la disposition de la famille. Ces ressources devraient comprendre des ressources d’accompagnement en matière de deuil et un suivi psychologique pour les familles, ainsi que des aides sociales destinées aux familles à la suite du décès d’un employé, telles que les assurances, les prestations de décès accordées par le gouvernement et l’organisation des funérailles.
    1. Les services devraient être fournis en personne dans la mesure du possible et un portail de ressources en ligne devrait être mis à disposition au besoin.

À l’intention du service correctionnel du SOLGEN, du MSESC et de SCC

  1. Collaborer avec des chercheurs internes ou externes compétents afin d’analyser les données issues de toutes les bases de données disponibles, notamment les données anonymisées mentionnées dans les recommandations 2 et 3 ci-dessus, afin de dégager des tendances concernant le bien-être du personnel, le handicap, les suicides et d’autres données permettant de mieux comprendre le bien-être au travail et le bien-être des personnes.
  2. Élaborer une base de données contenant des données anonymisées, comprenant notamment, mais sans s’y limiter, de l’information sur les effectifs, le nombre de personnes en congé et les motifs de ces congés, le nombre de personnes en arrêt de travail pour cause d’invalidité et les motifs de ces arrêts de travail, ainsi que toute autre statistique pertinente. Cette base de données devrait également contenir des données propres à chaque établissement, notamment, mais sans s’y limiter, les taux d’occupation, les données relatives aux incidents survenus au sein de l’établissement (décès, surdoses, recours à la force, agressions, etc.). L’ensemble du personnel devrait, dans la mesure du possible, avoir accès à ces données. Il faudrait également envisager d’inclure les ratios « Employé : personnes incarcérées » (pour les agents des services correctionnels) et « Employé : nombre de cas » (pour les agents de probation et de libération conditionnelle).

SOLGEN et le Service correctionnel Canada, en collaboration avec le OPSEU/SEFPO et le SACC-CSN pour le PSC :

  1. La mise en place de services de postvention par les établissements provinciaux et fédéraux, en concertation avec leurs syndicats respectifs, de manière à élaborer une approche fondée sur les meilleures pratiques, en collaboration avec des experts dans ce domaine, aux fins suivantes :
    1. Fournir une réponse qui repose sur les meilleures pratiques éprouvées en matière de gestion des incidents, gérée par un travailleur social ou un professionnel de la santé mentale, et prévoir des aiguillages obligatoires pour les personnes touchées par le suicide d’un membre du PSC (ainsi que les autres critères définissant un incident). Ce processus devrait également prévoir que le PSC travaille, dans la mesure du possible, avec une personne avec laquelle il entretient une relation de confiance ou avec une ressource externe.
  2. Des services de postvention ainsi que d’autres services instaurés à la suite des recommandations formulées dans la présente étude, ou de tout processus ultérieur qui serait élaboré, devrait faire l’objet de révisions annuelles afin de s’assurer que les résultats escomptés sont atteints et améliorés en fonction des retours d’expérience ou des analyses.
  3. Les membres du PSC quittant leur poste devraient remplir un questionnaire de départ (anonyme) dans le mois suivant leur départ, si cette démarche n’a pas déjà été mise en place. Ce sondage devrait être élaboré en concertation avec l’ensemble des parties prenantes concernées et des chercheurs, afin de compléter les sondages menés auprès des employés. Ces démarches doivent être effectuées par un évaluateur externe indépendant.